Золотые наручники и другие инструменты управления персоналом

Золотые наручники и другие инструменты управления персоналом

`Золотые наручники` для персонала

Конференция показала, что заказчики и провайдеры в видении ситуации – скорее единомышленники, нежели противоположные стороны, имеющие друг к другу определенные `претензии`. Прежняя выгода, которую раньше преследовали страховщики от сделок с компаниями, отступила. Да и интерес клиентов к так называемому `новенькому` тоже временно угас. Что осталось? Пожалуй, желание вести диалог и находить взаимовыгодные пути решения проблемы.

Зинаида Мякина, заместитель генерального директора ООО `Альянс РОСНО Жизнь`, попыталась в своем докладе ответить на вопрос, чем может страхование жизни сотрудников помочь компаниям сегодня. По ее словам, в кризис перед руководителями организаций стоят две неразрешимые задачи. С одной стороны, им необходимо создать лояльную и мотивированную команду ключевых сотрудников, готовых вытащить себя и компанию из кризиса. С другой – максимально сократить расходы на персонал. При этом `самым лучшим и профессиональным кадрам придется работать за уволенных сотрудников`. Поэтому проблема удержания таких людей будет стоять для руководства как никогда остро. `Компании должны перейти хоть и от эффективных, но краткосрочных инструментов мотивации – к долгосрочным. Эти инструменты станут не дополнительным источником расходов, а инвестиционным капиталом компании`.

Что привлекательного в долгосрочном страховании жизни? Во-первых, сотрудник понимает, что он и его семья финансово защищены. Это в свою очередь позволяет ему максимально сосредоточиться на выполнении своих обязанностей. Наконец, уже с самого первого дня действия программы сотрудник может рассчитывать на получение накопленных средств через 3-5 лет, если выстоит в тяжелое время вместе со своей компанией.

`Страхование жизни – единственный наиболее социально ориентированный финансовый инструмент в мире. Те затраты, которые направляет работодатель на осуществление кадровой политики, – это не расходы компании, а ее активы, которые надо использовать с умом`. Такого мнения придерживается Екатерина Зозуля, руководитель дирекции корпоративных продаж ЗАО `Уралсиб Жизнь`. Она также отмечает, что на активы влияют внешние факторы. Одним из них является снижение численности трудоспособного населения. В ближайшие 10 лет выбытие высококвалифицированного персонала может достигнуть около 80-90 %. Это значит, что ключевые фигуры бизнеса – топ-менеджмент – стремительно приближаются к пенсионному возрасту. А специалисты, которые готовятся в вузах сейчас, смогут занять их место только через 20 лет.

Денис Токарский, директор управления корпоративного бизнеса департамента страхования ООО `СК `Росгосстрах Жизнь`, поделился с аудиторией своими впечатлениями от работы с региональными клиентами. И вот какую закономерность он отметил, погостив в Нижнем Новгороде, Якутске, Новосибирске, Омске, Томске, Екатеринбурге и других российских городах: в то время как крупные предприятия `урезают` соцпакеты, интерес к страхованию проявляют птицефабрики и водоканалы, компании по производству вафель и даже стеклодувы! Эти озвученные факты только подтверждают всеобщее мнение о том, что в каждой компании кризис протекает индивидуально. Однако Денис Токарский уверен: `Страхование персонала в кризис – еще более актуально, чем в период расцвета`. При сокращении штата необходимо определить `золотой` кадровый резерв и сделать нужных людей компании своими сторонниками. В кризис важно не только пересмотреть ФОТ, структуру затрат, по возможности внедрить уровневую компенсацию, но и стать для сотрудников надежным работодателем.

Компании, которые успели осознать достоинства страхования в кризисное время, скорее готовы часть оплаты ДМС возложить на сотрудников, чем отказаться от льготы полностью. В частности, директор по персоналу Ольга Бодрова призналась в том, что Effortel Russia продлила договор по страхованию с условием, что сотрудники будут частично возмещать ДМС из своей зарплаты. Если компания выступает заказчиком, то стоимость ДМС снижается в разы, поэтому заинтересованность персонала в медстраховании на таких условиях все равно остается.

По мнению Ольги Бодровой со льготами в кризис можно поступить различными способами: оставить льготы (при условии сохранения уровня выручки, эффективности и качества); отменить их (с эффективной коммуникацией причин); предложить оплачивать льготы самим сотрудникам частично или полностью; заменить льготы на более экономичные; снизить стоимость или состав льгот (количество услуг медстрахования, более редкое посещение спортзала). Каждая компания имеет право на собственный выбор. Но варианты есть.

Руслан Тарусин, директор по персоналу компании Атлант-М, акцентировал внимание аудитории на ключевых задачах, которые в нынешнее время стоят перед эйчарами. Кризис – это вызов. В текущих условиях специалисты по управлению персоналом имеют уникальную возможность подтвердить свой статус и предложить компании грамотные решения.
Стратегия `оптимизации затрат`, которая была предложена Русланом Тарусиным, реализуется по 5 пунктам: 1) Оптимизация затрат; 2) Сокращение численности персонала; 3) Краткосрочная антикризисную систему мотивации; 4) Сокращение цикла постановки целей; 5) Информирование сотрудников и грамотный PR.

Заместитель генерального директора по работе с персоналом компании РЕСО-Гарантия Елена Лурье выступала на конференции как заказчик и провайдер одновременно. Основная мысль ее доклада состояла в том, что планирование ДМС–программы требует четкого представления о нуждах сотрудников. Привычка `хорошо жить` у людей еще останется, не смотря на кризис, поэтому эйчару очень удобно поддерживать эту привычку. Что касается РЕСО-Гарантии, то эта компания позаботилась даже о родственниках своих сотрудников. Программа медстрахования стимулирует карьерный рост в 4 ступени и долговременную работу. Такая продуманная система дает возможность, по словам Елены Лурье, `играть со стоимостью программ`.

Оказалось, что далеко не каждая компания в условиях кризиса отказывается от ДМС. Эйчары, которые выступили на конференции, показали свою готовность скорее пересматривать программы, чем `резать` их. Страховщики со своей стороны пытались убедить аудиторию в необходимости долгосрочного страхования, каким является страхование жизни сотрудников. И они тоже правы: какой компании может помешать имидж социально ориентированного работодателя? Тем более сегодня. Так или иначе кризис закончится, а ключевых сотрудников нужно удерживать всеми силами. Иначе бизнес погибнет.

«Золотые наручники»: как компании удержать сотрудников

Любая компания – это, прежде всего, люди. А хороших людей, достойных специалистов и настоящих профессионалов найти непросто. Поэтому многие организации разрабатывают специальную систему удержания кадров, которую называют «золотыми наручниками». Это премии, социальный пакет, скидки и другие бонусы, которые заставляют сотрудников подолгу оставаться в компании. Подробнее о методах удержания персонала рассказывает Сергей Катаргин, генеральный директор компании «Независимые Страховые Консультанты» и основатель проекта «Онкострахование.рф».

Люди всегда ищут работу, на которой им комфортно, хорошо платят, дают льготы и всячески поощряют – это естественно для человека искать лучшие условия. Но есть и другая сторона: после того, как сотрудник найдёт для себя идеальную работу, ему и этого будет недостаточно, он снова отправится на поиски лучшего. Так как же удержать его? Ведь чем дольше специалист работает в компании, тем более ценным кадром он становится. Особенно это касается топ-менеджмента.

Способ 1. Страхование

Хороший способ удержания — предложить топ-менеджерам один из видов страхования.

— Добровольное медицинское страхование (ДМС)

Программа добровольного медицинского страхования позволяет оперативно получать качественную помощь врачей, сдавать анализы, делать операции, проходить обследования. Но такой медицинской страховкой топ-менеджера не удивить. Для него это не бонус, а само собой разумеющееся условие. Но вот если в компании нет ДМС, то сотруднику будет гораздо легче уйти к новому работодателю, который предлагает соцпакет с медицинской страховкой.

Если в вашей компании нет ДМС, то я бы посоветовал задуматься о страховке хотя бы для высшего руководства. А если страховка есть – отлично, но всё же не стоит на этом останавливаться.

Средняя стоимость полиса ДМС на 1 сотрудника: 40 000 рублей в год.

— Международное медицинское страхование (ММС)

Программы международного страхования довольно популярны среди топ-менеджмента компаний и бизнесменов. Такой вид страхования имеет ряд преимуществ перед ДМС:

  • – Покрытие риска серьёзных заболеваний (онкология, рассеянный склероз), в том числе психиатрических;
  • – Протезы и медицинские приборы входят в страховку;
  • – Возможность проходить лечение за границей;
  • – Ежегодный чекап. Тщательное полное обследование организма;
  • – Возможность получения выплат за временную потерю трудоспособности.

    Когда кто-то из топ-менеджеров компании серьёзно заболевает, как правило, организация берёт на себя оплату обследования и лечения. Это финансовый риск, который можно предотвратить за счёт полиса Международного Медицинского Страхования. Также это один из эффективных способов удержать сотрудника, потому что сейчас далеко не каждая компания готова предложить такую страховку.

    Средняя стоимость полиса ДМС на 1 сотрудника: 3 000 евро в год (около 230 000 рублей).

    Рано или поздно каждый топ-менеджер задумывается о пенсии. И тогда он понимает, что всего через несколько лет качество его жизни заметно изменится, причём не в лучшую сторону. Рассчитывать придётся только на собственные накопления, стабильный высокий доход останется в прошлом.

    Представьте себе, насколько благодарен будет сотрудник, которому компания обеспечит достойную пенсию. Это бесценный бонус, который позволит ему не переживать о будущем. Для компании пенсионное страхование – мощный инструмент. Он позволяет удержать сотрудников, мотивировать их на более высокую эффективность работы – чем лучше результат, тем больше отчисления – а также обеспечивать обновление команды. Людям, которые получат хорошую пенсионную выплату, незачем надолго задерживаться на работе. Так старшее поколение регулярно сменяется молодым.

    Средний взнос за пенсионное страхование определяется компанией.

    — Накопительное страхование жизни

    Накопительное страхование – это выплата, которую сотрудник получает, если проработает в компании определённое время, как правило, от 3 лет. Для этого работодатель регулярно переводит деньги в страховую, часть из них идёт на страхование жизни и здоровья персонала, а вторая часть копится с процентами. Размер выплаты может меняться в зависимости от стажа работы, должности, квалификации. Чем дольше сотрудник трудится в компании, тем больше размер выплаты, на которую он может рассчитывать.

    Если сотрудник решит уволиться до истечения положенного срока, то накопленная сумма отдаётся ему частично или даже не выплачивается вовсе. Эти условия заранее обсуждаются и фиксируются в трудовом договоре.

    Накопительное страхование выполняет две функции: создаёт у сотрудников ощущение защищённости, стабильности и мотивирует его оставаться в компании как минимум на срок, указанный в договоре.

    Читать еще:  Как жить не болея

    Средний взнос за накопительное страхование определяется компанией. Важно, чтобы целевая сумма, которую получит сотрудник после отработанного периода, была ему интересна.

    Способ 2. Премирование по результатам работы

    Премирование – серьёзный мотиватор, и дело не только в деньгах. Порой для людей важнее то, что их достижения видят и ценят. Премия даёт сотрудникам дополнительные деньги, а также ощущение значимости. Она вдохновляет и мотивирует стремиться к большему, добиваться существенных результатов, вносить серьёзный вклад в развитие компании.

    Не забывайте о том, что во многих компаниях существует 13-я зарплата. При устройстве на работу сотрудники ожидают, что будут получать её.

    Средний размер премирования обычно равен зарплате сотрудника за месяц, но может быть больше или меньше.

    Способ 3. Корпоративное кредитование

    Один из не самых популярных, но эффективных способов удержания сотрудников – корпоративное кредитование. Если топ-менеджер хочет купить квартиру, дом, дачу или дорогую машину, беспроцентный кредит от компании будет существенной поддержкой. Даже если кредит выдаётся под проценты, но ниже банковских, это хороший бонус.

    Многие люди не любят связывать себя обязательствами с банками, не хотят выплачивать им большие проценты. Кредит от компании – то, что станет для них оптимальным решением. Взамен работодатель получит лояльного сотрудника, который к тому же не может уволиться, пока не выплатит долг.

    Сумма кредитования зависит от потребностей сотрудника, стоимости приобретаемого имущества.

    Способ 4. Статусные привилегии

    Высокая должность – это не только положение в компании и солидная зарплата. Это образ жизни, уважение, желание заявить миру о своём успехе. Поэтому дополнительным стимулом продолжать работу в компании становятся статусные привилегии: корпоративный автомобиль, собственный водитель, своё парковочное место, личный помощник, большой удобный кабинет с дорогой мебелью, аренда квартиры в престижном районе города.

    Способ 5. Нефинансовая мотивация

    Люди работают не только ради денег. Если бы было иначе, все бы постоянно искали место, где лучше платят и меняли работу каждые полгода. Сотрудникам нужно больше, чем способ получить деньги. Они хотят раскрыть свои таланты и реализовать потенциал, работать в комфортном офисе, общаться с интересными людьми, обучаться и развиваться. Им нравится бесплатная еда и свежевыжатые соки, но гораздо больше сотрудников привлекает то, что за этим стоит: ощущение, что их ценят. Секрет успеха компании кроется в создании атмосферы, в которой каждый сотрудник вне зависимости от должности знает, что он важен.

    Если ваш сотрудник стоит того, чтобы удерживать его в компании, мыслите шире. Выходите за пределы стандартных бонусов, изучите, что предлагают конкуренты, и сделайте свою компанию лучшей для ценных кадров.

    Золотые наручники

    God money I’ll do anything for you
    God money just tell me what you want me to
    God money nail me up against the wall
    God money don’t want everything he wants it all

    Nine Inch Nails

    Великий Секретный План

    Пришло время поведать о моём Великом Плане. О Великом Секретном Плане Юриста и о постигшей его судьбе.

    И если вдруг в этой истории вы увидите себя, то знайте, что это не случайное совпадение. Увы, вы не уникальны.

    Когда я работал топ-менеджером в международных консалтинговых компаниях, у меня был Великий Секретный План. Я хотел заработать много денег, работая на работе, которая забирала всю мою энергию и не приносила мне ощущения самореализации и счастья, чтобы потом на этой работе не работать. Одним словом, выйти на раннюю пенсию и уже тогда начать жить припеваючи.

    Как я узнал впоследствии, мой план был отнюдь не оригинален и не нов. Очень многие высокооплачиваемые топ-менеджеры работают ради подобной призрачной цели. У большинства из них в голове есть картинка уютного домика где-нибудь в красивом тёплом месте и стабильный пассивный доход. И ещё у них есть иллюзия, что, в отличие от других смертных, их пенсия наступит раньше. Так выглядит идеальный мир.

    Достигают ли они этой типовой открытки топ-менеджерского счастья? Увы, в большинстве случаев нет. Точнее, дом-то у них появляется, и даже не один, а вот с пассивным доходом и со счастьем возникают проблемы. И возникают они от того, что сначала топ-менеджеры покупают дом, а потом начинают думать о пассивном доходе, хотя нужно делать ровным счетом наоборот.

    А где один дом, там и два. А где два дома, там и две квартирки впридачу — в каких-нибудь красивых городах, чтобы на выходные ездить. И детям квартира, а точнее — две (детей-то ведь двое). И вот уже топ-менеджер на пределе своих сил работает на то, чтобы содержать эти дома-квартры и платить за Оксфорд и Стэнфорд для своих отпрысков. Какой уж тут пассивный доход — ипотеки бы, да задолженности по шести платиновым кредиткам выплатить! Да и Порш новый только что вышел — надо срочно брать, пока в салоне скидки. Кредитом больше, кредитом меньше — какая уже нафиг разница…

    Знавал я коллег-партнёров в международных консалтинговых и юридических фирмах, которые впахивали только для того, чтобы содержать свои дома и квартиры, в которых они не жили: Лондон, Париж, Марбелья. И перед днём выплаты зарплаты они звонили в офисную бухгалтерию, чтобы уточнить, не начислили ли им в этом месяце какой-нибудь бонус? Ибо они поиздержались, и в семейном бюджете опять возник кассовый разрыв в десятку тысяч баксов.

    Более того, всю свою жизнь они ждали пенсии, чтобы наконец-то стать счастливыми, а пенсия при этом что-то всё не наступала, и счастье так и не приходило…

    И вот тёмным и грязным московским утром этот сутулый усталый седовласый мужчина плетётся в офис консалтинговой фирмы, в которой он работает, в свой гробоподобный кабинетик без окон, куда вмещается только стол и стул, мечтая о том, что когда-нибудь он заживёт с внуками на море в уже купленном собственном доме. Но не сейчас.

    Сейчас хамоватый CEO будет выносить ему мозг за то, что он не выполнил план продаж, и billing and collection у него страдают. А потом будет звонить разъярённый клиент, по поводу сорванных сроков проекта. А потом ему нужно ехать танцевать с бубном, пытаясь продать консалтинг жадному и циничному потенциальному покупателю.

    — «Ну ничего, очень скоро я, наконец, разделаюсь с этим кошмаром и поживу нормальной жизнью… Скоро, скоро, скоро, ско».

    (Вой сирены реанимации; журчание крови и лекарств в блестящих трубках, воткнутых в тело; глухой стук смёрзшихся комьев глины по красивой крышке богатого гроба).

    Подобную ситуацию можно назвать ловушкой топ-менеджера или золотыми наручниками. Это очень распространённая проблема у всякого рода директоров, вице-президентов, юристов, финансистов, инвестбанкиров, партнёров, короче, всех тех, у кого большой уровень зарплаты, а также ответственности и стресса. Эти несчастные топ-менеджеры стройными рядами по-очереди наступают на одни и те же грабли: они тащат и тащат свою лямку исключительно ради денег, хотя давно уже не испытывают никаких положительных эмоций от своей работы.

    Как же им поскорее реализовать Великий Секретный План? Правильно! Нужно как можно быстрее наколошматить как можно больше бабла, а самый быстрый способ наколошматить бабла — это переходить от конкурента к конкуренту, и выторговывать себе более высокую зарплату и бонусы.

    Люди переходят из фирмы в фирму (при этом часто им нужно просто перейти в соседнее здание), увеличивая свой доход, но при этом совершенно не развиваясь. Часто не меняется даже функционал или зона отвественности. И у людей создаётся иллюзия, что они обманывают систему: «Круто я у них денег отжал!»

    На самом деле система хитрее. Система берёт от людей больше, чем даёт им: она берёт самое ценное, что у них есть — жизнь, а даёт им за это всего лишь деньги. И они сами всё крепче и крепче приковывают себя к системе: очень высокая зарплата, потолок в росте, скука, разочарование, раздражение. «И никуда мне не рыпнуться, — обречённо думают они. — Моя зарплата неприлично высока».

    Много лет назад мой друг, которому я рассказал о своём Великом Плане, сказал мне в ответ: «Прекрасный план — всю жизнь напрягаться и через силу делать что-то, только ради того, чтобы потом через много лет этого не делать. Молодец!» Тогда я предпочёл пропустить его саркастическое замечание мимо ушей, но с годами убедился, насколько он был прав!

    К чему привело меня следование Великому Плану? Я сконцентрировался на зарабатывании денег и фанатичных мыслях об инвестировании и пассивном доходе, но при этом напрочь забыл о жизни, о том, что она идёт своим чередом, и чем дальше тем быстрее. А ведь стоит позаботиться о том, чтобы получать удовольствие от процесса, а не ждать для этого пенсии, но об этом никто обычно не думает.

    В попытках привнести в свою жизнь хоть какое-то удовольствие, я начал покупать дорогие вещи, спиваться, жиреть и, как следствие, болеть. Сидя в своём большом и красивом доме в коттеджном посёлке бизнес класса и выпивая ежедневный (третий за вечер) «Лонг Айленд Айс Ти», я понимал, что я пришёл к странной жизни: обеспеченной и уважаемой снаружи, но совершенно пустой внутри. Как поёт Юрий Шевчук: «В пятикомнатной квартире я спиваюсь у ларька».

    Прожив в такой ситуации не один год и растеряв здоровье, я наконец-то задался вопросом: а о такой ли жизни я на самом деле мечтал?

    Такая ли жизнь мне нужна? Хочу ли я ещё лет десять-пятнадцать такой жизни? А доживу ли я вообще до мифической «пенсии»? Ведь наш ресурс не безграничен, и когда мы занимаемся чем-то, напрягаясь изо всех сил, этот ресурс растрачивается ещё быстрее. Каким я приду к этой пенсии? Опустошённым, измождённым и больным. Да, возможно, с деньгами, но без сил и без желаний.

    Читать еще:  Как и зачем считать затраты: методы расчета себестоимости

    Есть такой анекдот про юриста, которого спрашивают:

    — Что вы будете делать, когда выйдете на пенсию?

    — Я сяду в кресло-качалку и целый год буду просто сидеть.

    — А через год… я начну потихоньку раскачиваться.

    Ловушка и ирония золотых наручников заключается в том, что когда деньги являются вашим единственным мотиватором, вы будете постоянно разочарованы, потому что денег никогда не будет достаточно. Когда вы дойдёте до установленной планки, вы поймёте, что денег всё равно мало. Если ваша цель в жизни приобрести большой, красивый и удобный дом, вы её никогда не достигните, потому что ваш дом никогда не будет достаточно большим, достаточно красивым и достаточно удобным. Вместо дом можно подставить яхту, машину, квартиру или любую другую материальную вещь.

    Когда спрашиваешь людей «А зачем вам деньги?», многие говорят «Для свободы».

    А что для вас свобода? Знаете ли вы, что вы будете делать на свободе? Чем вы будете заниматься на своей ранней пенсии? Путешествовать? Учиться играть на гитаре? Учиться рисовать? Так делайте это сейчас!

    Не забывайте, что вы тратите самые продуктивные годы на то, что не приносит вам удовлетворения, и оставляете собственное удовольствие и радость на старость. А если эта радость не случится вообще? А если вы не доживёте?

    Все мы видели американский туристический «антиквариат». Для многих из этих пенсионеров такие путешествия становятся первыми в их жизни, но также и последними — во время путешествия они умирают (это известный факт). Это, несомненно, лучше, чем умереть вообще нигде не побывав, но хуже чем если бы вы поехали в круиз лет на сорок пораньше.

    Я прочитал в своё время статью The Guardian ( рус / англ ) про медсестру, которая в течение нескольких лет работала в отделении паллиативной терапии, заботясь о пациентах в последние двенадцать недель их жизни, и записывала о чем они сожалеют перед смертью. Вот пять главных сожалений умирающих:

    1. Жаль, что у меня не хватило мужества оставаться верным себе, а не жить так, как от меня этого ждали другие.

    2. Жаль, что я слишком много работал.

    3. Жаль, что мне не хватало смелости откровенно выражать свои чувства.

    4. Жаль, что я так мало общался с друзьями.

    5. Жаль, что я не позволял себе быть счастливым.

    Притча

    Есть также прекрасная притча на эту тему.

    «Как-то раз один бизнесмен стоял на пирсе в маленькой деревушке и наблюдал за рыбаком, сидящим в утлой лодочке, как тот поймал огромного тунца. Бизнесмен поздравил рыбака с удачей и спросил, сколько времени требуется, чтобы поймать такую рыбу.

    — Пару часов, не больше, — ответил рыбак.

    — Почему же ты не остался в море дольше и не поймал ещё несколько таких рыбок? — удивился бизнесмен.

    — Одной рыбы достаточно, чтобы моя семья прожила завтрашний день, — ответил тот.

    — Но что же ты делаешь весь оставшийся день? — не унимался бизнесмен.

    — Я сплю до обеда, затем иду на пару часов порыбачить, затем играю со своими детьми, после мы с моей женой устраиваем себе сиесту, затем я иду в деревеньку прогуляться, пью вечером вино и играю со своими друзьями на гитаре. Вы видите — я наслаждаюсь жизнью, — объяснил рыбак.

    — Я — выпускник Гарварда, — сказал бизнесмен, — я помогу тебе, ты всё делаешь не так. Ты должен весь день рыбачить и потом купить себе большую лодку.

    — И что потом? — спросил рыбак.

    — Потом ты будешь ловить ещё больше рыбы и сможешь купить себе несколько лодок, даже кораблей, и в один прекрасный день у тебя будет целая флотилия.

    — Потом, вместо того, чтобы продавать рыбу посреднику, ты будешь привозить рыбу прямо на фабрику и, увеличив прибыль, ты откроешь собственную фабрику.

    — Потом ты оставишь эту богом забытую деревушку и переедешь в большой город и, быть может, однажды ты сможешь открыть огромный офис и быть там директором.

    — И сколько всё это займёт времени?

    — А потом, — рассмеялся бизнесмен, — потом наступит самое приятное. Ты сможешь продать свою фирму за несколько миллионов и стать очень богатым.

    — Потом ты сможешь перестать работать, ты переедешь в маленькую деревушку на побережье, будешь спать до обеда, немного рыбачить, играть с детьми, устраивать сиесту с женой, прогуливаться по деревне, пить вино по вечерам и играть со своими друзьями на гитаре…»

    «Оковы измученного человечества сделаны из канцелярской бумаги», — сказал Франц Кафка, и он был прав. Хорошая новость заключается в том, что когда начинаешь разбираться с золотыми наручниками, понимаешь, что они действительно не так крепки, как кажутся.

    Спросил недавно знакомого топ-менеджера, закованного в золотые наручники:

    — А что тебя держит на работе?

    — Деньги. Я больше нигде не найду такой денежной работы.

    — Да нет, я просто знаю.

    — А если всё же поискать?

    — Бесполезно! Я же трезво оцениваю ситуацию на рынке. Я получаю по максимуму и больше я сейчас не стою. Да и вообще это будет шило на мыло.

    — ОК, если так рассуждать, то это означает, что (i) ты получаешь самую высокую зарплату в мире, и (ii) ты на пике своих возможностей и больше ни на что не способен. Это так?

    — Ну… нет, наверное.

    — Тогда где ещё ты можешь найти сопоставимые деньги? Что ты можешь сделать, чтобы заслужить больше? Квалификацию новую получить, образование, может быть? MBA? Бизнес открыть? Какие есть ещё способы получить то, что ты хочешь?

    Возможностей тысячи. Мы сами ставим себе искусственные ограничения в голове. Очень часто мы базируем свою жизнь на допущениях и предположениях. Юристы знают, что legal advice всегда базируется на assumptions — это въелось нам в подкорку. И с годами эти допущения и предположения становятся нашими убеждениями. «Я не найду более высокооплачиваемой работы». Это ведь по сути предположение, но в какой-то момент в нашей голове оно превращается в убеждение. А убеждения формируют нашу жизнь.

    Перестаньте базировать свою жизнь на допущениях и предположениях и вы поймёте, что жизнь намного больше, разнообразнее и интереснее чем то, что мы о ней привыкли думать.

    • Чего я вообще хочу от своей жизни?
    • Как я хочу чтобы она выглядела?
    • Чем я хочу заниматься?
    • Что я создам за свою жизнь?
    • Что скажут про меня дети и внуки?
    • Как я могу зарабатывать больше денег, чем я зарабатываю сейчас?
    • Что мне для этого нужно?
    • В какие временные рамки я хочу изменить ситуацию?
    • Что я могу сделать прямо сейчас для того, чтобы изменить ситуацию?

    Задайте себе эти вопросы, а лучше попросите кого-то задать их вам — вы поймёте, что мозг начинает работать по-другому, когда вам приходится обосновывать свои ответы. И именно тогда настанет момент истины.

    Автор: Юрий Зачек, Партнёр и руководитель юридической практики «Делойт» в Санкт-Петербурге (2006-2011), Директор по юридическим вопросам «Аксенчер» в Восточной Европе, России и СНГ (2011-2017)

    Если, прочитав эту статью, вы понимаете, что находитесь в похожей ситуации: застряли в своей карьере и не знаете, как развиваться дальше, страдаете от постоянных перегрузок и стресса и хотели бы улучшить качество своей жизни, напишите мне по удобным для вас каналам связи, и запишитесь на бесплатную консультацию.

    Мы созвонимся с вами и обсудим:

    • где вы находитесь в данный момент в вашей карьере или бизнесе;
    • каковы ваши краткосрочные и долгосрочные задачи и цели;
    • ваши сильные и слабые стороны и точки роста;
    • подходящая вам методика работы и первые шаги.

    Золотые наручники и другие инструменты управления персоналом

    Войти

    «Золотые наручники» или как удержать ключевых сотрудников

    Финансовый консультант
    Анна Тюрнева

    Утечка ценных сотрудников для многих компаний – огромная проблема. Конкурирующие компании перекупают специалистов за счет предложения более выгодных финансовых условий, поэтому бороться с этим явлением лишь созданием лучших условий оплаты труда становится все сложнее. Именно об этом мы расскажем в данной статье.

    Как удержать ценные кадры?
    Сотрудника можно “привязывать” к компании путем долгосрочных стимулов или так называемой отложенной мотивацией, примером которой являются программы долгосрочного страхования жизни (ДСЖ). Поскольку, с одной стороны, сотрудник имеет личный накопительный или пенсионный счет, который все время (пока он работает в компании) увеличивается, и сотрудник прекрасно понимает, что все это “богатство” может стать его, если он проработает в компании определенное количество лет. С другой стороны, чем дольше сотрудник работает, чем опытнее, ценнее он становится для компании, и соответственно, чем больше средств на его накопительном счете – тем сильнее он “привязан” к компании.

    Такую привязку используют компании, в которых специалисты владеют стратегической, финансовой, маркетинговой, кадровой информацией, базами данных, и от таких специалистов зависят бизнес-процессы, имидж компании, отношения с деловыми партнерами и клиентами.

    Страхование за счет компании
    Так называемая программа “Золотые наручники” широко используется за рубежом и позволяет страховать ключевых руководителей бизнеса. Первостепенной целью является минимизация рисков в случае потери топ-менеджера по любым причинам. В случае смерти специалиста страховая компания выплачивает страховое обеспечение. По договоренности между сотрудником и компанией часть денег может быть передана семье или наследникам. Оставшаяся полученная сумма может быть использована компанией для возмещения убытков, связанных со смертью специалиста, поиском равноценной замены или для других целей. Например, за поиск и подбор топов и руководителей среднего звена кадровые агентства берут от 20 до 30% годового дохода специалиста. Поэтому, такой вид страхования используется, в том числе для привлечения нужных специалистов из других фирм и удержанию своих профессионалов, поскольку наличие хорошего страхового обеспечения и пенсионного счета порой лучше, чем высокая заработная плата.

    Читать еще:  Разведение гусей – выгодно и интересно

    Например, компания приняла решение застраховать ключевых сотрудников:

    Сумма страхового покрытия

    Сумма накоплений на 15ый год контракта

    1. Руководитель высшего звена.

    2. Руководитель среднего звена.

    3. Квалифицированный специалист.

    Расчет подготовлен для руководителей – мужчин, не употребляющих табак. В расчете учтены дополнительные опции: 1) освобождение от страховых взносов при потере застрахованными трудоспособности; 2) дополнительное страхование от несчастного случая в размере $ 300 000.

    Если в результате несчастного случая уходит из жизни 1 человек из 2ой категории, то страховая компания выплачивает компенсацию в размере $500 000 + $ 300 000 = $800 000.

    Если сотрудник 2ой категории проработает в компании 15 лет, на его счете накапливается сумма в размере $70 314, при этом сумма страхового покрытия по-прежнему составляет $500 000, а также действует опция доп. страхования от НС в размере $300 000.

    Если сотрудник все же решит уволиться, работодатель в этом случае может оговорить с ним в договоре различные выходы из ситуации. Он может принять решение о выплате застрахованному сотруднику какой-либо части накопленной суммы; передать право страхователя другому юридическому лицу, т.е. компании, в которую уходит сотрудник (такой механизм интересен для предприятий одного холдинга), либо оставить накопленную сумму в своей компании.

    Например, если условием получения страховой суммы (накопленного капитала) для сотрудника было его обязательство проработать в компании оговоренный срок, и это условие им было нарушено, то распорядиться накопленной суммой работодатель волен по своему усмотрению: может вернуть ее на свой счет и потратить, к примеру, на подбор и обучение новых кадров, перераспределить ее между другими застрахованными лицами или переоформить на имя нового сотрудника.

    Кроме того, условия программ накопительного страхования могут включать выплату значительных компенсаций при наступлении несчастного случая, инвалидности. При этом компенсация способна реально возместить расходы на лечение, реабилитацию, приобретение человеком новой специальности. Такая комбинация рисков страховой программы позволит сотруднику не остаться наедине со своей бедой в случае наступления кризисной ситуации. Если же произойдет смертельный случай (в т.ч. в результате несчастного случая), родственники погибшего получат компенсацию, которая позволит им на какое-то время решить материальные проблемы в семье даже при потере кормильца.

    Прибавка к пенсии
    Однако страховые контракты обеспечивают не только выплаты страховых сумм в случае смерти. Они содержат также очень значительные накопления на вложенные средства, являющиеся неотъемлемой частью страхового контракта. Эти накопления, поддерживая сам контракт, могут изыматься владельцем как пенсионные или иные фонды, направленные на поощрение работников, не разрушая при этом саму страховку. Кроме того, последние новости об изменениях Пенсионной системы в России делают необходимым формирование корпоративного пенсионного фонда силами компании, если, конечно, она заинтересована в сохранении ценных кадров в долгосрочной перспективе.

    Еще одним способом удержать ценных специалистов может стать выдача им долгосрочных кредитов в рамках программы страхования (например, под покупку жилья; на сегодняшний день такой кредит выдается под 5-7%% годовых).

    Повышаем эффективность рублем
    Кроме того, программы страхования жизни являются хорошим инструментом мотивации сотрудников на более эффективную работу, которая (эффективность) может регулироваться изменениями размера страховой суммы и промежуточных страховых взносов – ведь работодатель может по своему усмотрению увеличивать или уменьшать сумму отложенного бонуса в зависимости от вклада сотрудника в развитие компании.

    Например, собственник компании вправе ставить условия: выведешь компанию на запланированные показатели через 5 лет – получишь сумму в размере 2х годовых окладов по программе долгосрочного страхования жизни. В случае если проект будет реализован за три года, сумма увеличится вдвое. С другой стороны, если план не выполняется, руководитель может пропорционально сокращать суммы отчислений для неуспешного менеджера.

    Ну и наконец, такой способ удержания ключевых специалистов создает положительный имидж компании. Корпоративный имидж является очень важным активом организации. Использование программ ДСЖ для улучшения социальной защиты своих работников (страхование, пенсионный план) позволяет говорить о компании как о социально ориентированной, строящей свой бизнес на принципах социальной ответственности и заботы о своих сотрудниках. Этот факт положительно влияет на имидж компании в глазах общества, бизнес партнеров, клиентов.

    Устройство и виды наручников

    Первые наручники один человек надел на другого сразу после того, как было изобретено железо. А первая массовая партия стальных браслетов вышла в начале 16 века. Кстати, тогда наручники назывались “Darby”, в переводе – «ручные кандалы». Эта модель наручников благополучно дожила до начала двадцатого века. Darby можно было надеть и на руки, и на ноги. Выпутаться из таких браслетов было не очень-то легко, но у них был один существенный недостаток – не регулировался размер.

    Человек с маленькими руками мог из Darby просто выскользнуть. Поэтому производители вынуждены были со временем наладить выпуск по меньшей мере трех разных размеров. Самые большие (их производили самыми крупными партиями), конечно предназначались для мужчин, средние – для женщин и, наконец, самые маленькие – для малолетних преступников. Кстати, детские наручники использовались еще и для того, чтобы заковывать хрупких женщин с тонкими кистями.

    В 1912 году в производстве наручников произошла революция. До этого они, честно говоря, больше всего напоминали висячий замок. Но инженеры компании Peerless решили, что этого недостаточно, и, для того чтобы сковать человека надежно, нужен индивидуальный подход. Так появилась конструкция с дужкой, которая проворачивалась насквозь. Теперь наручники можно было подгонять под размер кистей каждого конкретного человека.

    В 1932 компании Peerless и “Smith&Wesson” окончательно доработали дизайн новых наручников. С тех пор их применяют полицейские всего мира. Например, в России НПО “Спецматериалы” из Санкт-Питербурга выпускает копию с модели Peerless. В России эти наручники остроумно называются «Нежность».

    Классические наручникисостоят из двух замковых устройств, с вращающимися на оси зубчатыми секторами, соединенных между собой двухзвенной цепочкой и ключа (фото 1).Запорная часть наручников позволяет их защелкивать без применения ключа, а также фиксировать защелку от дальнейшего ненужного опасного пережимания.

    Размер наручников позволяет их использовать на сколь угодно маленькой руке (мы говорим о совершеннолетних!), т.к. в крайнем положении дужки сжимаются до овала со сторонами 5 и 4,5 см, но так же они могут быть защелкнуты на запястьях достаточно большого размера или даже на лодыжке.

    В настоящее время достаточно много фирм производят наручники, которые различаются по форме и конструкции. Все они могут применяться сотрудниками милиции и частных охранных предприятий, поэтому в пособии имеет смысл рассмотреть основные, наиболее известные и распространенные модели.

    Darby – в переводе “ручные кандалы”, именно такого типа наручники являлись мировым стандартом на протяжении приблизительно 300 лет. В некоторых штатах США подобные наручники до сих пор используются полицией. Аналогичные наручники можно найти в музеях нашей страны, относятся они к царскому Фото 2 периоду. Производство HIATT. Эта фирма до сих пор их производит для коллекционеров. Открываются вкручиванием ключа, который представляет собой трубку с внутренней резьбой. Ключ накручивается на заканчивающуюся резьбой защелку, и после вытягивания его, замок открывается. Для защелкивания ключ не требуется.

    Представленная модель не подгоняется по размерам запястья и фирмы производители вынуждены были производить наручники разных размеров, были отдельно для мужчин, для женщин и даже для детей.

    Peerless (“несравненные”) – известные и широко распространенные американские наручники, патент 1912 г., дизайн 1932 г. В 1970-х гг. патент потерял свою силу, и теперь компании по всему миру повторяют их. Имеют Фото 3 антиотжимные штифты и канавку на дуге. Имеют фиксатор, позволяющий заблокировать дальнейшее движение дуги и предотвратить возможное чрезмерное затягивание. Включается фиксатор вдавливанием штифта на боковой стороне специально предназначенным для этого штырьком на ключе. Российский аналог данной модели наручников с названием «Нежность» широко распространен среди работников право-охранительных органов.

    «Нежность-2» – производство НПО Спецматериалы Санкт-Петербург. Половинки наручников соединяются вместо цепочки тремя металлическими серьгами, которые дают им только немного поворачиваться (склады- Фото 4 ваться), что, обеспечивает более жесткую фиксацию рук и не дает возможности, например, забраться в карман расположенный с другой стороны от скованных рук. Имеют антиотжимные штифты и канавку на дуге. Имеют фиксатор, позволяющий заблокировать дальнейшее движение дуги и предотвратить возможное чрезмерное затягивание. Включается фиксатор вдавливанием штифта на боковой стороне специально предназначенным для этого штырьком на ключе.

    «БР-С» – основная модель наручников, поступающая на вооружение отечественных сотрудников органов внутренних дел.

    “БР2-М” –упрощенный вариант. Антиотжима и фиксатора нет. Защелка аналогична механизму “Нежность-1”. Самые маленькие по габаритам из цепных. Секретность замка оставляет желать лучшего, т.к. отсутствует штифт, препятствующий доступу к механизму замка, замочная скважина сделана гораздо Фото 6 больших размеров, чем следовало. На противоположной щеке сделано отверстие под ключ, которое тоже является причиной снижения секретности.

    «Краб» Дуги наручников большого размера. Из-за больших зубьев на закрывающей дуге – на защелке механизма сделан всего один зуб. Фиксатор выступает наружу, что позволяет их фиксировать без применения ключа, в отличии от многих других моделей. Антиотжимная проточка выполнена только с одной стороны Фото 7 дуги. Ключ согнут из плоской металлической пластинки. В отличии от других фиксируемых моделей, фиксация снимается при повороте ключа в ту же сторону, что и для открытия.

    Пальцевые наручники. Эти наручники надеваются не на запястья, а на пальцы рук. Очень легкие и удобные для ношения в кармане. Открываются стандартным ключом. Имеют блокировку, которая активируется также Фото 8 вдавливанием штырька на ключе или поворотом ключа.

  • Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector