Жесткий формализм в команде: за и против

Жесткий формализм в команде: за и против

Формализм, за и против…

Формализм, за и против…

Работая на проектах или поддержке системы, мы часто слышим предложения, звучащие от оппонентов, руководства, коллег: «Давайте обойдемся без лишнего формализма». И сразу все окружающие начинают согласно кивать головами, и настроение у всех поднимается, и даже хочется предложить открыть бутылочку и отметить такое светлое решение… Но есть ли здесь повод для радости? Я, например, к таким предложения отношусь не лучше, чем к предложению отведать протухшего арбуза. Чем нам грозит отказ от «лишнего» формализма, и бывает ли формализм лишним.

Начну с выведенным мной за проектную деятельность заключением: Лишнего формализма не бывает, бывает лишь неправильно организованный процесс». При этом соблюдение формальностей часто является единственным способом заказчику и исполнителю к концу проекта остаться друзьями.

А теперь я попытаюсь обосновать своё высказывание.

Возьмем ситуацию, когда внедряется проект и начнем с документирования. Каждый документ, предусмотренный методикой внедрения, должен быть сформирован по всем правилам и соответствовать разработанным форматам. Например, вы не посчитали нужным сформировать план коммуникаций, потому что и так понятно – все сношения с заказчиком будут проходить через Марью Ивановну. Вследствие этого на проекте:

Вы как РП, тим-лид и т.д. начинаете постоянно отвечать на вопросы подчиненных: «С кем и как мне договориться о встрече». Что вы на это предпринимаете? Звоните Марье Ивановне, она, уже замученная вашими звонками, начинает искать контакты, договариваться с людьми (выслушивая при этом их отговорки, в лучшем случае).

Когда необходимо согласовать какой-либо документ (проектное решение, ТЗ и т.д.) все документы валятся на вас, а вы в дальнейшем пересылаете их Марье Ивановне с просьбой сделать рассылку согласующим, обратная связь идет тоже через неё — получаем бутылочное горлышко, в котором документы или их версии (с версиями самое сложное) не только застревают, но и могут потеряться. Либо второй вариант – консультанты, с вашего ведома, начинают рассылать документы тем людям, кому они считают нужным. Не факт, что их мнение правильное. Данный процесс сопровождается рисками кого-то забыть или запустить документ на согласование тем, кто не уполномочен принимать подобные решения.

В конечном итоге к середине или концу проекта у вас всё-таки будет сформирован план коммуникаций (в голове, в личных договоренностях, распоряжениях и т.д.), но все это будет сделано на фоне замученной Марьи Ивановны, пары скандалов, испорченных отношений и затягивании сроков из-за неразберихи.

А в чем корень зла? Да просто при подготовке документов по управлению проектами кто-то добрый решил отказаться от «лишнего формализма». А ведь мы даже не затронули вопрос кадровых перестановок, при которых проект трудно удержать от «болтанки», даже имея железные тылы. Ведь новые люди, приходя на места ушедших, не спешат выполнять даже оформленные и завизированные соглашения, не говоря уже об устных договоренностях.

Не менее важным является и соблюдение необходимых формальностей при поддержке системы. При этом самым сложным процессом в данной области является управление изменениями, вот уж где формальности являются залогом успешной работы. Сложно представить себе процесс поддержки, осуществляемый без регламента, без оформления инцидентов и фиксации проблем. В рамках поддержки чаще всего людей одолевает соблазн не выполнять многие «оформительские» операции, работать «по звонку» и т.д. На первых порах всем нравится такая дружеская атмосфера, которая устанавливается между сервисной командой и пользователями. Но чем дольше продолжается эта «расхлябанность», тем выше риски, что хороший мир обратится в плохую, плохую ссору.

Все отношения начинают сводиться к межличностным, статистика отсутствует или искажена, все работники поддержки становятся некими центрами уникальных знаний по тем или иным проблемам и их решениям, что, в принципе их, этих самых работников, устраивает. Теперь давайте представим, что кто-то уехал в отпуск, заболел или уволился. Начинается напряженность в общении, пользователи начинают получать не те консультации, к которым они привыкли, сроки ответов на запросы сильно увеличиваются, нарастает недовольство. Теперь если вдруг кто-то из ТОП-ов вдруг решит провести разбор полетов?… Вобщем ситуация аховая!

При этом мы затронули только вопрос поддержки пользователей в текущем решении, если принять во внимание, что система постоянно должна подстраиваться под бизнес, то на повестку дня выходит процесс управления изменениями. Здесь важно внимательно подходить к процессу в целом. Начиная с инициации изменений и заканчивая актуализацией документации по системе. На вопросе управления изменениями мы еще поговорим, в рамках обсуждаемого вопроса я думаю и так понятно, что без формальностей в данном процессе обойтись невозможно. Должен быть орган, принимающий решения об изменениях, необходимы методики и регламенты реализации работ и т.д.

После всего сказанного, хотел бы еще раз подчеркнуть: «Лишнего формализма не бывает, бывает лишь неправильно организованный процесс». При правильно организованной работе и оптимальной методике проведения работ, будь то поддержка или проектная деятельность, соблюдение формальностей не является обузой, сокращая при этом большое количество рисков и потенциальных проблем.

Формализм, за и против… : 2 комментария

Полностью согласна!
Не раз уже сталкивалась с проблемами, которые могли бы решиться гораздо быстрее, зная точно к кому обращаться по тому или иному вопросу. Конечно, Марья Ивановна должна быть на проекте, своего рода координатор – будет соединять ответственных со стороны заказчика и консультантов исполнителя.
Частенько бывают ситуации, когда на очередном совещании с заказчиком , посвященном какой-нибудь теме , решается сделать доработку в системе. Всем эта функция нужна, все согласны с ее условиями, все устно обговорили и договорились между собой о примерных сроках реализации. Однако, когда уже готово проектное решение по доработке системы – нет ответственных по данному вопросу со стороны заказчика. И уже это доработка всем не так уж и нужна ( нужно же тратить время на тестирование, выявление недочетов , снова тестирование…) . В итоге консультант потратил время на проектное решение , руководитель уже определился с трудозатратами ,а про задачу уже все забыли.
Бывает и обратная ситуация. Когда заказчик спустя месяц интересуется — что там с его «хотелкой». Но никто не занимался его вопросом – т.к. либо просто забыли, либо все время переносили начало разработки «на завтра» — все равно же ничего не согласовано и сроки нигде не прописаны.

Основная мысль, несомненно, правильная, хоть и раскрыта поверхностно и, извините, непрофессионально. Говорю это как PMP by PMI и человек с 20-летним стажем внедрения ERP-систем.
Но я Вас умоляю — прекратите говорить «внедряется проект»! Что ж это за беда-то такая? Ведь не самые глупые люди занимаются этим бизнесом, а элементарной грамотности нет!
Внедряются информационные системы, или стандарты, или методы, или корпоративные политики, процедуры, агенты, разведчики….
А проекты реализуются, осуществляются, выполняются, на худой конец, делаются.
«Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата» (PMBOK). Предприятие здесь — в смысле деятельность.
Проект — это совокупность активностей (работ, мероприятий), в частном случае, направленных на внедрение ERP-системы. Хотя и здесь неточность перевода соединилась с непониманием сути. Implementation (англ.) — реализация, осуществление, выполнение. ERP — прежде всего, управленческая концепция, которую можно воплотить, используя как интегрированную ИС, так и несколько ИС. На Западе (я с этим столкнулся в той же Германии), словосочетание «ERP Implementation» означает реализацию на предприятии концепции ERP с применением ИТ. Т.е. «ERP implementation» — это не ИТ-проект, это — инвестиционный проект осуществления соответствующих организационных изменений. А у нас почти все сводится к инсталляции ИС (утрирую), ибо об изменении управленческой модели никто даже не задумывается. И вообще, сам термин внедрение в русском языке имеет несколько значений, и не соответствует английскому implementation, потому лучше говорить имплиментация. А грамотнее всего вместо «внедрение SAP ERP» (или, например, Oracle e-Business Suite) писать «создание Корпоративной Информационной Системы (КИС) на базе системы SAP ERP». См. определение КИС.
Тщательнее надо бы…

Добавить комментарий Отменить ответ

Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.

Жесткий формализм в команде: за и против

Но это не означает что, работая в команде можно сразу избавиться от всех проблем и неприятностей в бизнесе. У командной работы тоже бывают свои недостатки.

Командная работа является одним из видов делегирования полномочий. Команда может состоять из сотрудников разных уровней, но обязанности и права у всех остаются едиными. Не смотря на разницу в должностях, важным остается то, что все члены команды имеют равные позиции. Благодаря такому равенству есть возможность максимально объективно оценивать способности каждого сотрудника.

Правильная и четкая постановка целей и задач для их достижения;

Правильный подбор действительно качественного состава команды;

Наличие стратегически продуманной системы работы для каждого члена команды;

Участники должны иметь способности к коллегиальной работе.

1. При командной работе предприятие способно реализовывать идеи, которые даже не имели место быть при осуществлении работы в обычном режиме. Это можно объяснить тем, что при работе в обычном режиме отдельные сотрудники не имеют прав для выхода за рамки своих должностных обязанностей, и поэтому не располагают инструментами и рычагами для решения определенных проблем.

2. Отдельный человек не в состоянии решать некоторые глобальные проблемы, но при этом командная работа дает возможность решать их без особых трудностей.

3. При работе в команде, во время принятия решений, во внимание берутся мнения всех её участников.

4. Благодаря тому, что в команде работают специалисты разных подразделений, давление той или иной вышестоящей инстанции становится просто невозможным.

5. Учитывая тот факт, что при работе в команде считаются с мнением каждого ее члена, в поле зрения гарантировано попадают и учитываются все нюансы, которые заслуживают внимания. И, благодаря этому, вероятность принятия неправильного решения сводится на «НЕТ».

Читать еще:  Как правильно заключить договор аренды офиса

6. Командная работа позволяет вовремя обнаружить все недочеты в деятельности. Все дело в том, что когда человек самостоятельно отвечает за определенный участок работы, его глаз «замыливается», и он может упустить из виду некоторые важные нюансы. Но свежий взгляд другого сотрудника максимально быстро выявляет все ошибки.

7. Работа в команде, сама по себе, усиливает готовность, возможность и способности всех руководящих сотрудников различных уровней к сотрудничеству.

8. Большинство сотрудников, которые научились работать в команде, становятся более лояльными по отношению к своим коллегам, и в будущем они намного проще взаимодействуют с сослуживцами и другими подразделениями компании.

9. За время командной работы, каждый ее член воспитывает в себе терпеливость, приучается к порядку и уважению к мнениям других людей, учится вести себя корректно во время проведения дискуссий и преодолевает в себе эгоизм. Все эти факторы сильно сказываются на общем успехе компании.

10. Сотрудники, хорошо себя зарекомендовавшие во время командной работы, получают дополнительные квалификации, которые являются ценными, как для него, так и для фирмы в целом.

11. Все члены команды, как и коллектив в целом, имеют возможность максимально раскрыть свои творческие потенциалы и реализовать их на практике.

12. Благодаря командной работе крупные фирмы имеют возможность более рационально использовать все возможности своих специалистов, которые решают задачи, выходящие за рамки должностных обязанностей.

13. Малым и средним компаниям работа в команде дает возможность использовать все способности, навыки и профессиональные знания сотрудников максимально всесторонне. Команда без проблем может заменять работу тех специалистов, которых, по финансовым причинам, компания не имеет возможности пригласить к сотрудничеству.

1. Для того чтобы члены новой команды достаточно «притерлись» друг к другу может пройти достаточно длительное время. Также, требуется определенное время для поиска необходимой формы совместной работы.

2. Довольно часто работа в команде может отличаться медлительностью. Часто это заметно при большой численности состава команды, и когда в команде присутствуют сотрудники по совместительству. Иногда могут возникать трудности в сборе команды в определенное время, что очень сильно может сказаться на общем ходе работы.

3. Дискуссии, которые могут возникать в составе команды, отнимают слишком много времени и еще больше времени отнимается, если некоторые сотрудники в достаточном порядке не владеют навыками ведения дискуссий. В таких случаях могут возникать серьезные разногласия.

4. Иногда, работа в команде может приводить к некоторым задержкам в принятии решений, поскольку разные взгляды участников обобщаются только через продолжительные дискуссии и обсуждения.

5. Анонимность результатов работы отдельных членов команды иногда может отрицательно сказываться на общем желании трудиться. Каждый член команды, который не показывает достаточного результата, всегда имеет возможность спрятаться другого, более активного участника командной работы. Работая в команде стимул к чувству честолюбия отсутствует, так как работники не получают отдельных персональных поощрений за свои результаты.

6. В случае если определенный сотрудник в составе команды выполняет определенную задачу, которая является дополнительной к основной деятельности, то для него это может оказаться слишком большой нагрузкой. Исходя из этого, в каждом случае необходимо учитывать: сумеет тот или иной сотрудник осилить такую нагрузку, и от каких задач необходимо отказаться во время проведения командной работы.

Плюсы и минусы командной работы

Командная работа практически всегда воспринимается как нечто исключительно положительное, ведь если работать сообща, есть возможность достичь синергии и реализовать те проекты и выполнить те задачи, которые для одного человека будут слишком «неподъёмными». И результат в командной работе достигается только тогда, когда усилия всех её членов устремлены в одном направлении. И ответственность за все результаты также несёт группа людей, а не просто один человек.

Однако, даже работая в команде, каждый человек может и должен быть способным мыслить и работать самостоятельно. Командную игру ни в коем случае нельзя считать гарантией избавления от неудач, тем более, если речь идёт о бизнесе, ведь у коллективной организации труда есть не только свои преимущества, но также и слабые стороны.

Так в чём же состоят особенности командной работы, и что можно отнести к её положительным моментам, а что – к недостаткам? Сегодня мы постараемся дать ответы на эти важные вопросы.

Немного о командной работе

В первую очередь следует заметить, что командная работа представляет собой одну из форм делегирования полномочий. Совсем необязательно, чтобы в команде присутствовали сотрудники одного статуса – у всех членов команды могут быть свои должности и полномочия, однако обязанности и права всегда должны быть едиными для всех. И это очень важно, ведь, несмотря на различие в статусе, у всех «игроков» должны быть одинаковые позиции.

Что же касается одинаковых обязанностей и прав, то это равенство представляет собой основополагающий принцип командной работы, т.к. посредством него можно дать объективную характеристику потенциала всех членов команды в рассматриваемой форме деятельности.

И чтобы команда была успешной, а её функционирование давало соответствующие результаты, необходимо, чтобы соблюдались нижеследующие условия:

  • Грамотная постановка целей
  • Наличие чётких и ясных задач
  • Правильный подбор командного состава
  • Наличие детализированной системы работы
  • Способность людей работать в команде

И только если эти условия соблюдены, можно говорить о том, что командная работа имеет смысл. И, конечно же, самым первым, что стоит рассмотреть, являются преимущества командной работы.

Плюсы командной работы

Здесь мы можем указать на следующие преимущества работы командой:

  • В процессе командной работы достигаются такие замыслы, которые в процессе обычной работы, скорее всего, даже и не возникли бы. Объяснить это можно тем, что, работая в стандартном режиме, человек просто-напросто не может выходить за границы своих полномочий, а значит, он не имеет доступа к инструментам, при помощи которых можно решить все задачи
  • Как мы уже сказали в самом начале, команда, состоящая даже из 3-4 человек, способна достичь гораздо больших результатов, чем один человек, что обусловлено эффектом синергии, когда сумма потенциала отдельных элементов является больше целого
  • Если команда создана с учётом всех соответствующих принципов командообразования, в ней всегда будут учитываться мысли, идеи и мнения всех её членов
  • По причине того, что для команды, в большинстве случаев, характерно сотрудничество специалистов из разных организационных подразделений (если речь о работе в организации), оказывать давление на работу коллектива какому-либо из вышестоящих подразделений становится довольно сложно, иногда даже просто невозможно
  • По причине того, что в команде принято прислушиваться к идеям каждого из участников, можно сказать, что это является гарантом того, что в радиусе действия коллектива, непременно, появятся интересные идеи, а при их обсуждении будет учтено максимальное количество деталей. Таким образом, шансы на ошибку существенно сокращаются
  • Командная работа – это практически 100%-я гарантия того, что в деятельности удастся выявить любые огрехи. Если один человек беспрерывно несёт ответственность за конкретную область работы, его видение «затуманивается», ведь для него всё уже становится привычным, отчего многие детали он просто может упустить. Но когда на те же вещи смотрит другой человек, или даже несколько, становятся видны абсолютно все недочёты
  • Командная работа наделяет людей готовностью, решительностью и способностью к сотрудничеству, причём даже в тех случаях, когда взаимодействуют люди самых разных статусов
  • Если человеку хотя бы раз довелось поработать в команде, он становится более открыт, терпим и лоялен к коллегам, вследствие чего уже в дальнейшей работе ему будет гораздо проще взаимодействовать не только с другими сотрудниками, но и с другими организационными подразделениями
  • Командная работа взращивает в человеке терпимость к окружающим людям, настраивает на порядок, формирует уважение чужого мнения и способность грамотно вести диалоги, а также учит его время от времени отодвигать свои интересы на задний план, что в общем и целом оказывает огромное положительное влияние на всю команду и её работу
  • Человек, который сумел зарекомендовать себя в качестве эффективного командного игрока, открывает для себя широкие перспективы, а также получает ценнейший опыт, который может быть полезен как для него, так и для организации, где он работает
  • Все члены команды, как вместе, так и по одному, имеют возможность максимального раскрытия своего творческого потенциала и его реализации в практической деятельности
  • Если команда относится к штату какой-либо крупной организации, то эта организация имеет все шансы на более рациональное и эффективное использование потенциала своих сотрудников, ведь они смогут работать над решением тех проблем и задач, которые находятся вне рамок, соответствующих их привычному статусу
  • Если команда относится к штату небольшой или средней компании, то посредством командной работы можно прийти к всестороннему использованию навыков, знаний и умений всех сотрудников. Команда может даже заменить какого-то одного специалиста, которого компания не в состоянии пригласить на работу

Несложно заметить, что плюсов у командной работы достаточно много, и если научиться видеть этот потенциал в командной работе, можно достичь поистине небывалых высот.

Но если может быть «горячо», значит, может быть и «холодно». Другими словами, у командной работы есть и ряд своих недостатков.

Минусы командной работы

Минусов командной работы существенно меньше, но сказать о них нужно обязательно. Среди них можно выделить следующие:

  • Командная работа требует дополнительных временных затрат. Дело в том, что члены команды должны «притереться» друг к другу, а это может занять немало времени. Плюс к этому, время нужно также и для того, чтобы найти подходящую форму совместной работы
  • Для командной работы характерна некоторая медлительность, что наиболее сильно заметно, когда в команде много людей, а также когда кто-то из членов совмещает командную работу с индивидуальной. Также нередко возникают сложности с тем, чтобы собрать всех участников в одном месте в одно время, а это негативно влияет на весь процесс работы
  • Существенные временные затраты могут сопутствовать и в том случае, если кто-то из членов команды не владеет техникой командной работы. Это может послужить, помимо прочего, и причиной серьёзных разногласий и даже конфликтов
  • В командной работе могут задерживаться принятия важных решений, причиной чему служат различные взгляды членов команды на одни и те же вещи, обобщить которые можно лишь посредством длительных дискуссий
  • На желании членов команды работать может негативно сказаться анонимность результатов деятельности. Неэффективный работник может «прикрыться» эффективным, если его показатели низки. В командной работе нет стимула к честолюбию, т.к. отсутствует индивидуализированное поощрение за успехи
  • Если работа в команде является для человека дополнительной, она может начать отнимать у него большое количество сил. По этой причине необходимо понимать, справится ли человек с этой нагрузкой, или задачи командной работы следует пересмотреть
Читать еще:  Что нужно для того, чтобы поставить платежный терминал

Но важно сказать о том, что если лидер команды способен успешно применять принципы командообразования и в состоянии найти к каждому члену коллектива индивидуальный подход, у него есть все шансы создать эффективную команду и сделать так, чтобы преимущества командной работы перевешивали недостатки.

КОМАНДНЫЙ ЛИ ВЫ ИГРОК: Если вам хочется узнать, какое место вы должны занимать в команде, а также понять, способны ли вы сами повести за собой людей, вам необходимо определить не только свои личные особенности, но также узнать, какой из командных ролей они соответствуют более всего. Поэтому мы предлагаем вам пройти наш специализированный курс по самопознанию (он находится здесь), который раскроет вам ваши особенности как командного игрока и даст огромное количество другой информации о вашей личности, владение которой повысит вашу личную эффективность не только в работе в команде и не только в работе вообще, но и в любой сфере жизни.

Желаем вам хорошего настроения и знания себя!

За формализм, против формальностей

Трагикомическая история борьбы избирательных комиссий за недопуск к выборам оппозиционных кандидатов в Москве обрастает все новыми красочными подробностями. Вслед выискиванию «нарушений» собственно в подписных листах, когда поводом для браковки становится внесенная не тем почерком дата, использование двух разных ручек или вылезшая за пределы рамочки закорючка в подписи, в ход пошли другие уловки. В базы данных ГАС «Выборы» и ФМС при проверке вводили искаженные имена и фамилии подписантов, в результате чего реальные люди оказывались как бы несуществующими, а их подпись – как бы фальсифицированной. Дальше – когда безобразие выплыло на свет – пошли отказы в выдаче результатов этих проверок для представления на них возражений. И наконец, просто полное игнорирование аргументов тех кандидатов, которых, похоже, решено не пропускать на выборы любой ценой. Даже живые избиратели, явившиеся подтвердить свою подпись лично, у избиркомов интереса не вызвали.

Просто удивительно, с какой скоростью скрупулезный формализм, являющий собой первую – вернее, вторую, после невыполнимого закона как такового – защитную стену бюрократии, уступает свое место полнейшему, почти демонстративному презрению к формальностям, когда эти две первые стены падают.

Браковались подписи явно случайным порядком; не удивлюсь даже, если окажется, что проверяющих попросту торопили, не позволяя исправлять опечатки, и некритично принимали любой негативный ответ баз данных – потому что он избиркомам выгоден. В результате в «несуществующие» попали известные люди – такие, как юрист Елена Лукьянова, социолог Григорий Юдин, соавтор действующей Конституции России Виктор Шейнис и, совсем уж анекдотически, самый громкий из независимых кандидатов Илья Яшин (он подписался за Геннадия Гудкова). Среди них были и такие, кто оставлял свою подпись при изрядном стечении народа – буквально под фотокамеры. Теперь их фотографии, заявления для публики, официальные жалобы общедоступны в сети, и каждый может убедиться, что забракованы подписи реальных живых людей, сознательно выразивших поддержку тому или иному кандидату. Возмущены также и рядовые подписанты, попавшие в разряд «несуществующих»: список тех, чью подпись забраковали подобным способом, кандидаты немедленно выложили в сеть, с частью таких «призраков» удалось связаться, другие дали о себе знать сами. Скандал стал публичным, и обратно в тюбик эту зубную пасту не запихнешь.

Оставим в стороне сюжет с жестоким разгоном акции протеста у Мосгоризбиркома в воскресенье 14 июля – понятно, что юридический беспредел не может продлиться долго, когда он не подкреплен прямым и безыскусным насилием. Посмотрим на то, как устроены процессы, которые с неизбежностью рано или поздно к этим беспределу и насилию приводят.

Сначала вы пишете невыполнимый для любого независимого кандидата закон. Собрать подписи у 3% населения округа – при огромных московских округах (специалисты говорят, что в московском парламенте приблизительно втрое меньше мест, чем должно быть для города такого размера) – задача выполнимая либо для обладателей административного ресурса (т. е. для тех, за кого людей подписаться заставили), либо для тех, кто эти подписи просто рисует, тем или иным способом получив гарантии, что избирком закроет на это глаза. Эта стена падает, когда растет уровень самоорганизации общества, и 3%-ный барьер становится преодолим не только для кандидатов власти. В продвинутых московских районах натренированные предыдущими избирательными кампаниями (да, именно теми, про которые многие говорили: зачем участвовать в фарсе?) люди научились координировать сбор, проверять подписи и отфильтровывать некондицию, вылавливать и выгонять провокаторов и т. д. (Заметим в сторону: это значит, что скоро научатся и в других больших городах – и далее везде.) Затем наступает черед крючкотворства и безудержного формализма. «Если вы допустили помарку или исправление, ошиблись в дате, написали после цифр года букву «г.», неправильно сократили улицу, переулок или сократили бульвар, то ваша подпись считается негодной», – пишет в своем Facebook коммунистка Дарья Митина, одна из немногих независимых, кому удалось пройти регистрацию. Вся эта буквалистика, разумеется, предназначена в первую очередь для чужих – к своим так не придираются, – но через несколько избирательных циклов неизбежно становится обязательной для всех, что дает дополнительные преимущества «рисовальщикам» перед теми, кто, пусть и при поддержке админресурса, но все-таки вынужден собирать подписи. И вот в какой-то момент кандидаты и активисты делают невозможное: собирают огромное количество подписей, соответствующих всем безумным правилам. Тут проверяющие оказываются перед дилеммой, и начинается то, что хорошо знакомо бизнесу и неприятным власти НКО: если нарушения нет, но нужно его найти, его просто изображают. Покровы подчеркнутого легизма падают, и обнажается то, что они прикрывают: собственно произвол, которому больше не на что опереться, кроме прямого полицейского насилия.

Автор – социолог, доцент Высшей школы экономики, Санкт-Петербург

Жесткий формализм в команде: за и против

Многие быстроразвивающиеся компании испытывают потребность в стандартизации рабочих процессов, и это не удивительно. Но как сделать так, чтобы формализация не перешла в банальный бюрократизм и не отразилась негативно на деятельности сотрудников и компании в целом?

http://delivery.gettyimages.com/xc/200428538-001.jpg?v=1&c=CFW&k=2&d=405954B421854B6AF1F66982B5DFF58F49207362A3F24453″/>Однажды руководитель молодой быстроразвивающейся компании обратился к специалистам нашего агентства с запросом оценить состояние организации в связи со смутными опасениями, что люди не готовы к изменениям, которые происходят на фоне гиперроста компании. До последнего времени в ней сохранялась «семейная» обстановка: плоская организационная структура, где каждый сотрудник мог зайти в кабинет руководителя и сказать, что думает.

Однако компания развивалась очень быстрыми темпами, количество персонала за короткий срок выросло примерно в десять раз. Руководитель (он же учредитель) был более не в состоянии поддерживать тесные отношения со всеми сотрудниками, так как ему просто не хватало времени, да еще близилось открытие нового офиса. Возможности интересоваться делами всего коллектива или хотя бы «старых» сотрудников больше не было. В то же время не хотелось вводить должностные инструкции, иерархическую структуру и прочие атрибуты совкового прошлого, которые воспринимались руководителем этой компании как угроза сложившемуся демократическому климату.

В отношении описанной ситуации вопрос можно было сформулировать так: «Можно ли в быстрорастущей компании избежать формализации и сохранить прежнюю неформальную атмосферу?»

В данном случае вопрос о формализации возник в связи с развитием компании. И действительно, в жизни организаций существует этап, когда особенно активно вводятся формализованные процедуры, правила и стандарты. Это необходимо, когда на фоне интенсивного развития актуальными становятся такие цели, как внутренняя стабилизация и охват новых рынков. Этот этап развития (который, собственно, и называется этапом формализации) требует от руководителей делегирования полномочий и введения некоторых формальных систем контроля, иначе по мере дальнейшего роста компания может стать неуправляемой. Таким образом, рост формализации — неизбежное следствие развития компании. В дальнейшем альтернативой чрезмерной бюрократизации становятся мероприятия по улучшению командного взаимодействия и совершенствование системы управления.

Ответ на поставленный руководителем вопрос, можно ли избежать формализации в данном случае, дали в интервью сами сотрудники компании: «Не всегда знаешь, к кому обратиться с вопросом. Необходима формализация, однако не до абсурда, когда правило стоит выше логики».

Формализация, с одной стороны, направлена на упорядочивание производственных отношений и тем самым должна вести к повышению эффективности производства. С другой, независимо от того, насколько это нововведение разумно, оно часто встречает сопротивление, причем как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных. Если же необходимость формализации тех или иных процедур, введения стандартов, разработки критериев очевидна, но вызывает сопротивление, есть смысл привлечь сам персонал к работе над составлением инструкций и алгоритмов. Следовать правилам, разработанным самим собой, гораздо проще и приятнее, чем тем, которые навязываются кем-то, особенно если этот кто-то имеет смутное представление о специфике деятельности конкретного человека или подразделения.

Читать еще:  Как правильно гулять с ребенком зимой

Чаще всего об уровне формализации принято судить по объемам бумаги, сопровождающей рабочий процесс, где отражены, например, структурная схема организации, положения о подразделениях, должностные инструкции и прочее. Чрезмерное количество такой бумаги вносит путаницу, а ее дефицит может вызвать неопределенность.

Например, сотрудник готовится к встрече с руководителем, чтобы просить о повышении заработной платы. При этом в компании или в конкретном подразделении нет должностных инструкций.

Вполне возможен такой сценарий беседы:

Сотрудник: «Объем выполняемой мной работы значительно расширился за последнее время».

Руководитель: «Наконец-то вы стали справляться со своими обязанностями».

Как видим, сотрудник не может аргументировать свою просьбу о повышении оплаты труда, так как отсутствие четко зафиксированного перечня должностных обязанностей не позволяет понять, что и в каком объеме следует делать, чтобы считать свою работу выполненной. Неизвестна грань между выполнением обязанностей и проявлением инициативы, следовательно, сотрудники не могут полностью понять, что нужно сделать в компании, каких показателей достичь, какие знания приобрести, чтобы увеличить размер оплаты своего труда, и возможно ли это вообще. Большинство людей хотят понимать пределы своих финансовых возможностей в компании и планировать доходы.

Если выйти за рамки приведенной иллюстрации, то можно увидеть, к чему ведет отсутствие четко зафиксированного перечня обязанностей по каждой конкретной должности.

Распределение ответственности в подразделении и в компании в целом происходит случайным образом и во многом определяется межличностными отношениями, а не производственной необходимостью. Как следствие в подобных обстоятельствах часты явления фаворитизма.

Отсутствие фиксированного перечня должностных обязанностей не позволяет адекватно оценивать работу персонала и делает невозможным построение эффективной системы материального стимулирования. В такой ситуации неизвестно, как формируется размер бонуса и что означает сама сумма, высоко оценена работа или нет, честно ли распределен доход внутри подразделений и между ними.

Мотивация персонала при такой системе материального стимулирования обычно ниже, чем при обычной фиксированной оплате труда, поскольку связь между затраченными усилиями и размером вознаграждения неясна. Подобная неопределенность (в обязанностях, критериях оценки работы, системе материального стимулирования) может вызывать у сотрудников напряжение и демотивировать.

Формализация и этика

Формализация во многом призвана обеспечивать контроль над сотрудниками компании, а поэтому она содержит в себе и этический компонент. Иногда можно видеть, как в организации пытаются контролировать поведение людей, выходя далеко за рамки корпоративных интересов. Пусть некорректным считается обсуждать романы на работе, однако это происходит и объясняется тем, что близкие отношения между сотрудниками могут задевать интересы самой организации или попросту быть разрушительными для нее. Казалось бы, что времена, когда любовные связи выносились на обсуждение коллектива на партийных собраниях, позади, однако и сейчас в некоторых компаниях считают, что никакие личные интересы людей не могут быть реализованы в рабочее время.

Роберт Уолкер, начальник информационного отдела Hewlett-Packard, когда-то сказал: «Мы рассматриваем электронную почту и, вероятно, все остальное не как чье-то частное дело, а как составной элемент работы компании. Мы не считаем, и я не думаю, что людям следует считать, что то, чем они занимаются, должно носить приватный характер в рамках компании Hewlett-Pack-ard» (Дж. Линд «Индустриально-организационная психология»). Это высказывание очень хорошо иллюстрирует одну из точек зрения на описываемую проблему.

Действительно ли необходимость контролировать персонал дает работодателю право знать содержание любого отправляемого или получаемого послания? Проверка переписки в той или иной степени обусловлена вполне личным, а не корпоративным интересом. Нужно учитывать и то, что тенденция к увеличению продолжительности рабочего времени не оставляет все большему числу людей иного выбора, как решать некоторые из своих личных дел, находясь на рабочем месте.

Наивно думать, что формализация может абсолютно вытеснить неформальные отношения и устранить личные интересы из рабочего времени. Подобное отношение компании к собственным сотрудникам, вероятнее всего, будет встречать постоянный протест и в целом ухудшать организационный климат.

Политика открытых дверей

Еще один наглядный пример позволяет увидеть следствия бюрократизации в крупных компаниях. На одном из торжеств компании Форда чествовали механика, проработавшего 25 лет. После поздравлений Генри Форда и вручения подарков механик сказал: «Все двадцать пять лет ты использовал мои руки. Но если бы ты спрашивал меня о том, что я думаю, все двадцать пять лет ты мог бы использовать и мои мозги!»

Высокая степень формализации, пусть и обоснованная (в данном случае большим размером организации и рутинным характером работы на конвейере), препятствует проявлению инициативы, снижает информационный поток снизу вверх и тем самым ведет к потере ценной информации. В то же время при пониженной формализации неупорядоченная коммуникация может вести к информационной перегрузке и вносить путаницу в работу (например, несогласованная отправка сообщений руководителями).

Высокий уровень бюрократии часто снижает конфиденциальность коммуникации, как это происходит при прохождении документов по различным инстанциям (в большинстве западных исследований до одной трети респондентов признаются, что отслеживают электронную почту и компьютерные файлы других работников), и делает связь односторонней, когда реакция адресата остается неизвестной. При этом руководители могут питать иллюзии, считая, что «любой может зайти ко мне в кабинет и сказать обо всем, что его не устраивает. А если не заходит — значит, не хочет».

Исследования показывают, что политики открытых дверей явно недостаточно и управленцы должны проявлять дополнительную активность, чтобы получать полезную информацию снизу, иначе множество сообщений, которые могли бы оказаться полезными, если бы они поступили наверх, уходят в горизонтальном направлении, к коллегам. Здесь могут пригодиться специальные формализованные процедуры обратной связи, позволяющие обеспечить двухстороннюю коммуникацию.

Рассмотренные примеры показывают, что формализация в компании — важный процесс. Регламентация отношений между подчиненным и руководителем выполняет функцию стабилизации производственных отношений и обеспечивает безопасность сотрудника, в частности его защиту от эксплуатации. Регулируя отношения между владельцем бизнеса, руководителями и специалистами, формализация проявляется в коммуникации, а потому влияет и на другие процессы в компании: власть, руководство и принятие решений. Очевидно, что вопрос не в том, быть ли формализации, а в том, каков ее оптимальный уровень.

Оптимальный уровень формализации достигается посредством учета многих факторов.

Первый фактор, который необходимо принимать во внимание, — нынешний этап развития компании. Развивающаяся компания так или иначе сталкивается с необходимостью формализации. Ее уровень по ходу развития обычно возрастает. Однако если в компании наблюдается организационный кризис, излишняя формализация может быть очень нежелательна, поскольку замедляет процесс принятия решений, которые в этот период должны отличаться особой оперативностью.

Вторым фактором является размер компании: чем она больше, тем больше она нуждается в бюрократических мерах. Так, традиционная для небольших организаций форма поддержания неформальных отношений руководства с персоналом на пикниках, вечеринках или за пивом по мере роста компании становится практически неприемлемой.

Характеристики выполняемой работы каждого подразделения или отдельного сотрудника — третий фактор, который должен учитываться в поиске оптимального уровня формализации рабочих процессов. Чем выше сложность и необходимость творческого подхода, чем больше неопределенность условий конкретной деятельности, тем меньше необходима стандартизация работы. И наоборот, чем более рутинна деятельность человека (в сборочном цеху, в деловой переписке), тем большей формализации она требует.

Важно заметить, что оптимальный уровень может, а часто и должен, различаться в зависимости от специфики деятельности каждого конкретного подразделения или сотрудника. Например, креативная работа в рекламном агентстве должна быть гораздо менее формализована, нежели деятельность менеджеров, общающихся с клиентами.

При высокой степени формализации компания может позволить себе некоторую децентрализацию власти, но только при условии, что действующая система мотивации эффективна, а уровень профессионализма и ответственности специалистов высок. Следует также отметить, что указанные характеристики персонала, а также положение сотрудника или подразделения в иерархической структуре компании обратно пропорциональны степени бюрократизации.

Хорошо прописанные правила вносят определенность в отношения отдельных людей и целых подразделений, снимают двусмысленность и создают структуру, в которой возможна осмысленная работа. Вместе с тем те же стандартизированные процедуры имеют принудительный характер, поскольку заставляют людей подстраиваться под определенные правила.

Формализация может способствовать повышению или снижению ответственности и мотивации, обеспечивать стабильность внутриорганизационных процессов или лишать компанию способности гибко реагировать на внешние изменения. По уровню формализации можно судить о кадровой политике и благополучии организационного климата. Таким образом, формализация не является каким-то обособленным процессом в организации, а тесно переплетается с вопросами управления, мотивации, ответственности, доверия и свободы...

Справка

Причины сопротивления

Формализация может встречать сопротивление и со стороны руководства, и со стороны подчиненных в силу нескольких причин:

– нежелание руководства и сотрудников терять комфортную, «домашнюю» обстановку, открытые и доверительные отношения, которые были прежде;

– опасность того, что соблюдение формальностей станет самоцелью. Если это происходит, то неизбежно снижается инициативность и в целом мотивация персонала;

– специалист высокого уровня воспринимает детализированное, пошаговое инструктирование как проявление недоверия, чувствует, что его квалификацию считают недостаточной для принятия самостоятельных решений;

– некоторые виды работ не могут быть жестко формализованы в связи с высокой сложностью. Работа, характеризующаяся значительной степенью неопределенности, требующая высокой креативности или быстрого принятия решений, зачастую интуитивных, не допускает излишней формализованности, иначе снижается творческий потенциал, уровень ответственности и скорость реагирования на изменения.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector