Взаимоотношения собственников и Топ-менеджеров

Взаимоотношения собственников и Топ-менеджеров

Как построить эффективное взаимодействие между собственником и наемным топ-менеджером

Маркиян Новак, партнер United Consultants, рассказал, почему связка “собственник-топ-менеджер” иногда не работает и что необходимо сделать, дабы взаимодействие было эффективным.

Вопрос построения эффективного и взаимовыгодного взаимодействия между собственником бизнеса и наемным управленцем актуален для многих рынков. Чтобы выстроить такое взаимодействие между собственником и наемным управленцем, важно соблюдать несколько ключевых принципов.

Прежде всего стоит понять, что мотивирует собственников бизнеса и чего они боятся. У собственников особое отношение к своему бизнесу, и зачастую их беспокоит, что они не найдут топ-менеджера, который сможет сохранить, а в будущем и развить их бизнес. Во-первых, собственники считают, что топ-менеджеры никогда не будут относиться к их бизнесу как к своему собственному, не будут “гореть” их идеей и делом. Это убеждение обрекает поиск наемного топ-менеджера на провал.

Во-вторых, собственники имеют завышенные ожидания от наемных управленцев, полагая, что они будут так же самоотверженно и увлеченно развивать компанию или же сразу решат все проблемы их бизнеса. Естественно, наемному управленцу тяжело оправдать эти ожидания, ведь он — не собственник бизнеса, а решение многих бизнес-задач зачастую требует совместного участия и собственника, и топ-менеджера, при этом не каждый собственник готов к изменениям.

В-третьих, у собственников нет кредита доверия наемным управленцам. Они стремятся проверять и контролировать каждое решение своих топов, а такой подход зачастую демотивирует топ-менеджера и раздражает собственника.

Эти опасения собственников естественны, но именно они мешают выстроить эффективное взаимодействие с наемным управленцем.

У наемных управленцев есть свои представления о том, каким может быть сотрудничество с собственником, и не всегда эти представления соответствуют действительности.

Так, большинство топ-менеджеров из международных компаний со штаб-квартирами за пределами региона не работали напрямую с собственниками. Зачастую их разделяли несколько уровней управленцев, которые переводили ожидания собственника или акционеров на язык понятных задач и четких KPI. Соответственно, топ-менеджеры видят бизнес-цели, способы их достижения и ожидаемые результаты не так, как собственники локального бизнеса. Кроме того, бизнес-процессы в международных и украинских компаниях выстроены по-разному, и требования к топ-менеджерам в этих компаниях различны. Часто наемные управленцы не учитывают этих различий и не способны адекватно оценить, насколько их навыки и опыт работы в международной компании будут соответствовать требованиям собственника украинского бизнеса.

Управленцы высшего звена, которые работали напрямую с собственником, обычно опасаются, будет ли их вознаграждение соразмерным их вкладу в развитие компании, будет ли оно выплачено в полном объеме, и совпадает ли их видение результата с видением собственника. Кроме того, нередко наемные топ-менеджеры опасаются, что проект, которым собственник “горит” сегодня, в будущем может оказаться менее приоритетным для него. Это значит меньше инвестиций в проект и меньше возможностей для карьерного роста управленца. Также топ-менеджеры опасаются, что стиль общения, формат постановки задач и оценки результатов украинских собственников будет существенно отличаться от западных стандартов ведения бизнеса. К сожалению, бизнес-культура в украинских компаниях далека от общепринятых принципов цивилизованного мира, и очень часто это мешает наладить эффективные взаимоотношения между собственником и наемным топ-менеджером.

В действительности список опасений и тревог как собственников бизнеса, так и наемных топ-менеджеров может быть намного длиннее. Перечисленные выше — самые распространенные. Рекомендуем соблюдать несколько ключевых принципов, чтобы выстроить эффективное взаимодействие между собственником и управленцем в самом начале сотрудничества.

Рекомендации для собственников:

    Не строить иллюзий о топ-менеджере как о человеке, который полностью заменит собственника или сразу же решит все проблемы его бизнеса.

Честно ответить себе на вопрос о том, готов ли он делегировать топ-менеджеру часть своих полномочий. И если уверенности в правильности решения нет, нанимать управленца не стоит.

  • Строить бизнес-отношения, основываясь на формализованных договоренностях, достигнутых во время переговоров. Моменты, которые важно зафиксировать: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели; показатели и как они будут измеряться; процедуру выплаты вознаграждения; процедуру выхода топ-менеджера в случае прекращения сотрудничества.
  • Рекомендации для топ-менеджеров:

      Не строить иллюзий о собственнике, основываясь на предыдущем опыте работы в других компаниях и других отраслях: компании и их подходы к ведению бизнеса — разные.

    Строить бизнес-отношения, основываясь на формализованных договоренностях, достигнутых во время переговоров. Моменты, которые важно зафиксировать: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели; показатели, и как они будут измеряться; процедуру выплаты вознаграждения; процедуру выхода топ-менеджера в случае прекращения сотрудничества.

  • Соблюдение этих простых правил позволит создать основу для эффективного взаимодействия собственника и топ-менеджера в будущем.
  • Тем не менее, во взаимоотношениях “собственник — наемный топ-менеджер” могут быть определенные критичные точки, когда, например, нужна дополнительная мотивация для эффективного топ-менеджера или нужно сохранить преемственность при выходе управленца из организации. Общие рекомендации для таких ситуаций будут следующими:

      Комплексно оценивать вклад наемного управленца в развитие бизнеса собственника.

    Учитывать интересы и дополнительную мотивацию для талантливого топ-менеджера в долгосрочной стратегии развития бизнеса.

  • Оценивать и прогнозировать риски возможного выхода топ-менеджера из компании и продумывать план действий для сохранения преемственности бизнеса.
  • Топ-менеджерам мы рекомендуем не бояться озвучивать свои карьерные ожидания и амбиции.

    Более детальный план действий для удержания эффективного топ-менеджера, который достигает целей и обеспечивает определенные результаты, может быть следующим:

      Периодически сверять, достигаются ли бизнес-цели и совпадают ли его интересы с интересами наемного управленца. Кроме того, важно не пропустить тревожные сигналы о том, что топ-менеджер думает о выходе из бизнеса, чтобы вовремя предпринять необходимые действия.

  • Оценивать работу наемного управленца комплексно. Важно, что наемный управленец снимает нагрузку с собственника и высвобождает ему больше времени для поиска новых горизонтов. Сам же топ-менеджер занимается операционным управлением компанией, развитием команды и выполнением других задач. И если для повышения эффективности такого управленца нужна дополнительная мотивация, как например, партнерство, доля прибыли или доля в компании, стоит подумать об этом, ведь эффективных тандемов собственника и наемного управленца не так много на рынке.
  • Так же нередки случаи, когда талантливые топ-менеджеры страдают от “профессионального выгорания”, симптомами которого являются эмоциональное истощение и упадок сил. Все это снижает эффективность управленца. Либо же происходит изменение приоритетов. Поэтому важно вовремя заметить тревожные симптомы у топ-менеджеров, чтобы на ранних стадиях, пока урон бизнесу не нанесен, определить оптимальный план действий. Среди вариантов, которые стоит рассматривать, — частичный отход от управления организацией (в западной практике этот период называют career break), например, для получения MBA, либо ротация на другие направления бизнеса или новые проекты, либо увольнение из компании, как крайняя мера. Найти талантливого топ-менеджера — дороже, чем удержать эффективного управленца. Поэтому стоит, как можно раньше определить проблему и вместе с наемным управленцем найти решение, которое сохранит бизнес.

    Взаимодействие топ-менеджеров и собственника (совладельцев) бизнеса

    По отношению к организации как хозяйствующему субъекту можно выделить три основных действующих лица:

    • 1) владение фирмой (бизнесом) осуществляет владелец;
    • 2) инвестирование в бизнес выполняет инвестор;
    • 3) управление бизнесом реализует топ-менеджер.

    Собственник представляет лицо, единолично владеющее правом принятия основополагающих решений в организации (группе организаций). Как правило, владелец имеет более 50 % голосов высшего органа управления организации, занимающейся данным бизнесом. Собственник может планировать обогащение как за счет текущей (операционной) прибыли организации, полученной от ее основной деятельности, так и за счет прибыли от перепродажи организации.

    Инвестор — поставщик первоначального или дополнительного капитала. Это лицо, имеющее средства для инвестирования и принимающее решения о направлении инвестирования в доходные активы (в отрасль, организацию или проект) с целью получения отдачи на инвестированный капитал при допустимой норме риска. В зависимости от стратегии инвестирования различают стратегических и портфельных инвесторов. Стратегические инвесторы готовы и собираются осуществлять функции стратегического управления, т. е. готовы брать на себя ответственность за выработку и принятие стратегических решений, а портфельные — готовы и собираются осуществлять только функции стратегического контроля.

    Топ-менеджер — это руководитель высшего уровня управления, принимающий системные решения, обеспечивающий предсказуемость в развитии организации и достижение желаемых результатов деятельности.

    Анализируя весь спектр взаимодействия владельца со своей организацией, можно выделить три возможные модели отношении собственника к бизнесу, отличающиеся друг от друга: управление деятельностью, управление развитием и управление инвестициями. Выбор той или иной схемы предопределяет:

    • 1) степень участия владельца в управлении;
    • 2) распределение ответственности в принятии решений между собственником и наемным топ-менеджером;
    • 3) характер взаимодействия владельца с управляющим;
    • 4) требования к опыту, знаниям, квалификации и личностным качествам наемного директора;
    • 5) набор инструментов контроля, необходимых собственнику для получения достоверной информации о состоянии организации.

    Модель управления деятельностью в целом означает сохранение прямого управления владельцем (владельцами) бизнесом. Основные характеристики модели:

    • 1. Владельцы осуществляют оперативное и стратегическое руководство организацией, управляют стоимостью бизнеса.
    • 2. Владельцы (все или некоторые) являются топ-менеджерами и курируют основные направления деятельности организации. При этом один из совладельцев занимает должность первого лица организации.
    • 3. Владельцы составляют план работы организации, утверждают ее бюджет, совместными усилиями вырабатывают план развития бизнеса.

    В рамках данной модели управления собственник обязан:

    • • обеспечить достижение результатов организации в целом и того бизнес-направления, которое он курирует;
    • • своевременно корректировать планы текущей работы организации и проектов развития;
    • • обеспечивать других совладельцев своевременной, полной и достоверной информацией, необходимой для их эффективной работы и принятия совместных решений;
    • • принимать решения о дополнительных инвестициях в развитие бизнеса.

    Управляющий (из числа владельцев) отвечает за организацию деятельности компании в целом и ее отдельных направлений, их согласованность, обеспечение необходимыми ресурсами в рамках утвержденного бюджета, принятие решений об изменении бизнес- процессов компании.

    Модель управления развитием — в данном случае собственник передает наемному директору оперативное руководство организацией, оставляя за собой управление стратегическим развитием и стоимостью бизнеса. Основные характеристики модели:

    • 1. Владельцы не входят в правление организации и не занимают никаких должностей.
    • 2. Первое лицо организации (управляющий, генеральный директор) нанимается не из числа собственников.
    • 3. Владельцы выбирают и утверждают планы развития организации, бюджеты и условия привлечения инвестиций из тех вариантов, которые для них разрабатывает управляющий.

    В рамках этой модели владелец обязан:

    • • выбирать направления развития организации;
    • • утверждать бюджеты основной деятельности и новых проектов;
    • • своевременно принимать решения об изменении стратегии и направлений развития бизнеса;
    • • определять политику в отношении дополнительных инвестиций в развитие организации.

    В случае выбора данной модели собственник должен делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным управлением деятельностью организации, и полномочия, необходимые для их осуществления, а также для реализации проектов развития в рамках утвержденной стратегии. Ни при каких условиях, за исключением форс-мажорных обстоятельств или выхода управляющего за рамки своих полномочий, владелец не должен вмешиваться в оперативное руководство организацией. Со своей стороны наемный менеджер обязан:

    • • добиваться результатов, определенных планом развития и бюджетом организации;
    • • выстраивать работу организации в целом и ее отдельных бизнес-направлений, координировать их действия;
    • • осуществлять оперативное управление текущей деятельностью;
    • • отслеживать изменения во внешней среде и/или внутри организации и своевременно информировать владельцев о необходимости преобразований;
    • • предоставлять собственникам своевременную, полную и достоверную информацию, необходимую для контроля и принятия решений;
    • • обеспечивать сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных владельцами в управление.

    Данная модель предполагает разграничение полномочий и ответственности между собственником и менеджером. Для обеспечения эффективного взаимодействия владелец должен задать ряд формальных ограничений, в рамках которых менеджер сможет самостоятельно принимать решения. Эти ограничения устанавливаются по двум параметрам: финансовым и маркетинговым.

    Читать еще:  С каких нетипичных выплат работникам все-таки можно не платить страховые взносы

    Финансовый лимит вводится:

    • • по затратам и прибыли (в рамках утвержденного бюджета);
    • • периоду окупаемости проектов развития;
    • • стоимости решений, принимаемых управляющим самостоятельно (заключение контрактов, изменение условий с клиентами, поставщиками и партнерами, корректировка статей бюджета и др.).

    В том, что касается маркетинговых параметров, собственник устанавливает ограничения в рамках выбранной стратегии, т. е. самостоятельно определяет:

    • • целевые группы клиентов;
    • • товарный ряд;
    • • каналы распределения;
    • • позиционирование организации.

    Таким образом, модель управления развитием предполагает отход собственника от оперативного руководства при постоянном участии в формировании стратегии развития организации, определении ее позиций и поведения на рынке, а также основных маркетинговых и финансовых показателей.

    Модель управления инвестициями предполагает максимальную отстраненность совладельцев от управления бизнесом: наемному менеджеру передается руководство оперативной деятельностью и развитием организацией. Владелец оставляет за собой только право участия в управлении стоимостью бизнеса, по сути, выступая в роли инвестора. Для данной модели характерны следующие особенности:

    • 1. Владельцы не входят в правление организации и нс занимают никаких должностей.
    • 2. Топ-менеджер нанимается не из числа собственников.
    • 3. Владельцы предоставляют в управление наемному директору капитал (бренд, технологии, помещения, оборудование, персонал, инвестиции и т. д.), определяют финансовые показатели (объем чистой прибыли и т. п.) и ограничения но отрасли, в которой организация функционирует.
    • 4. Управляющий самостоятельно выстраивает деятельность организации и разрабатывает стратегию ее развития для достижения заданных результатов.

    При этом собственник обязан:

    • • обеспечивать организацию капиталом;
    • • принимать решения о дополнительных инвестициях;
    • • устанавливать принципы распределения прибыли;
    • • делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным и стратегическим управлением, и полномочия, необходимые для их реализации;
    • • не вмешиваться в руководство текущей деятельностью и развитием организации.

    В круг обязанностей управляющего входят:

    • • выбор направлений развития бизнеса;
    • • выстраивание и реорганизация деятельности компании в зависимости от изменений внешней среды;
    • • обеспечение достижения организацией финансовых показателей, установленных владельцами;
    • • предоставление собственникам своевременной, полной и достоверной информации о результатах деятельности организации;
    • • сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданного в управление.

    Ограничения, задаваемые собственником в рамках данной модели, также устанавливаются по двум параметрам (финансовому и маркетинговому).

    • • эффективность использования предоставленного капитала за определенный период;
    • • размер дивидендов;
    • • стоимость организации и ее ликвидность;
    • • стоимость решений, принимаемых менеджером самостоятельно, по привлечению кредитов или использованию активов (менеджер должен иметь полномочия для приобретения (продажи) части имущества на определенную сумму без согласования с собственниками).

    Единственный маркетинговый показатель, который собственники должны установить сами и изменения по которому менеджер обязан согласовывать с владельцами, — это отраслевые ограничения. Менеджер имеет право самостоятельно определять целевую группу клиентов и номенклатуру товара, а также выбирать каналы и способы их распределения, но в рамках заданной отрасли.

    Типичные причины, требующие привлечении или усилении роли топ-менеджмента организации:

    • 1. «Проблемы роста». Нужны другие инструменты управления, мотивации, другие технологии ведения бизнеса. Не всегда владелец оказывается готов к таким крупным переменам.
    • 2. Естественный предел компетентности. Причиной может стать коренное преобразование профильного рынка, когда владелец бизнеса просто не способен перестроиться в соответствии с изменившимися правилами игры.
    • 3. Трудности в удержании «сети бизнесов». Возникают при диверсификации бизнеса и построении группы компаний, дополняющих основной бизнес. Усилий владельца становится недостаточно, не хватает времени и сил. Оперативные и стратегические задачи каждого бизнеса становятся настолько разнородными, что удерживать все компании практически невозможно, внимание непроизвольно концентрируется только на ключевых активах.
    • 4. Исчезновение интереса к работе из-за однообразия и предсказуемости. Через 5-10 лет работы с бизнесом у владельца снижается готовность к изменениям, отмечаются апатия и некоторое безразличие к оперативной деятельности бизнеса.
    • 5. Неупорядоченность взаимоотношений между владельцами. В момент создания большинства бизнесов доли собственности делились пропорционально количеству акционеров. Однако с течением времени акционеры неизбежно приходят к тому, что кто- то из них влияет на эффективность заметно больше, чем все остальные. Возникают группы и группки со своими интересами и планами.
    • 6. Появление новых приоритетов в жизни. Бизнес перестает для собственника быть первым приоритетом в жизни — эффективность бизнеса заметно уменьшается.

    Современные проблемы взаимоотношений собственников и менеджеров

    Проблема взаимоотношений собственников и наемных менеджеров существует во всем мире и формирует отдельную область юридической и управленческой науки и практики – Corporate Governance. Основная проблема заключается в том, что наемный менеджмент, обладая исполнительной властью в компаниях, зачастую пытается строить бизнес на пользу себе, а не собственникам. Мировая наука и практика выработала ряд принципов защиты интересов собственников, частично закрепленных законодательно, а в целом укладывающихся в кодексы корпоративного управления, принятые как на международном, так и на национальном уровнях.

    Российская практика взаимоотношений собственников и наемного менеджмента имеет и свои особенности. Они связаны, прежде всего, с тем, что наемный менеджмент «укоренился» лишь в крупных и крупнейших компаниях, в среднем бизнесе функции исполнительного органа управления по-прежнему часто выполняет сам собственник (в малом бизнесе наемный менеджмент не используется во всем мире). Соответственно, не накоплена достаточная практика эффективного использования наемного менеджмента, конфликты между собственниками и менеджерами часты и остры, при этом собственники зачастую предъявляют к менеджерам неправомерно завышенные требования и излишне жестко контролируют всю их деятельность (нет фактического делегирования полномочий по управлению), а менеджеры требуют свободы, доходящей до бесконтрольности.

    Можно выделить несколько аспектов этой проблемы.

    В числе собственников достаточно многочисленный слой (несмотря на неоднократный передел собственности за период с 1992 г.) составляют бывшие директора советских предприятий, обычно среднего масштаба, которым в 1990–1991 годах было примерно 50 лет, – тогда они были еще полны сил и, воспользовавшись ситуацией, стали основными контрольными собственниками тех предприятий, которыми руководили[96]. Прошло почти 20 лет – возраст собственника приблизился к 70 годам, а ситуация усложнилась – каждый процент рентабельности удержать или добавить сейчас становится гораздо тяжелее, чем это даже было 5 или 10 лет назад. Дети собственника не всегда по личностным качествам готовы взять на себя оперативное управление бизнесом. Привлечение наемного менеджмента становится вынужденным, но никаких социокультурных норм работы с наемными управленцами не создано.

    Виталий Королев, Генеральный директор Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров, отмечает, что слово «компания» происходит от итальянского cumpanis, что означало «совместное потребление хлеба». Это означает, что первоначальный смысл компании связан с ее семейной, фамильной (родовой) сущностью. Эволюция компании в корпорацию (анонимную компанию) привела к снятию этой сущности. Но в России родового бизнеса нет по другой причине – с момента, когда это стало возможным, прошло слишком мало времени. Компаниями в России владеет первое поколение собственников («грюндеры»). Они не принимали и не передавали по наследству свой бизнес, еще не научились мыслить масштабами поколений, поэтому их можно считать «бизнес-сиротами», и вырастить из них «примерных бизнесменов» так же трудно, как воспитать примерного семьянина из детдомовца. «Грюндер» лично управляет компанией, для него компания – средство стратегической самореализации[97].

    В целом собственников (акционеров) можно условно поделить на два типа: профессиональные инвесторы и мажоритарные акционеры (они же основатели бизнеса). Соответственно, существуют два принципиально разных подхода к управлению. В первом случае акционеры не вмешиваются в оперативное управление. Их задача: назначить менеджмент и выработать «измерители» деятельности генерального менеджера. Этот вариант в России встречается крайне редко.

    В России распространен второй тип, при котором акционеры – это активные управленцы. Внутри этого типа можно говорить о двух подходах. В первом случае владельцы разрабатывают стратегию развития бизнеса и контролируют оперативное управление в соответствии с формализованными оценочными механизмами. Это, пожалуй, оптимальная ситуация. Во втором случае владельцы не доверяют менеджменту и активно вмешиваются в оперативное управление, создавая тем самым поле для постоянных конфликтов[98].

    В России проблема отстранения собственника от бизнеса во многом заключается в том, что в основе найма менеджера лежат личные отношения и их формализация часто рассматривается как что-то абсолютно ненужное. Когда отношения у менеджера с собственником не скреплены контрактом, в случае возникновения проблем доказать ничего нельзя, и, как показала практика 90-х гг., зачастую стороны шли на применение мер физического воздействия, вплоть до убийства. За рубежом между собственником и топ-менеджером заключаются 100–150-страничные контракты. В России нельзя беспорядочно копировать западные практики, надо внимательно смотреть, что нам больше всего подходит. Одна модель – когда собственник сделал шаг по выходу из непосредственного участия в управлении бизнесом и остается в совете директоров, откуда и осуществляет контроль за деятельностью менеджеров. В таком случае сочетание личного общения и формальных процедур будет одно; но если собственник делает еще несколько шагов и назначает своих представителей в совет директоров с тем, чтобы они осуществляли контроль за деятельностью наемного менеджмента, – это уже другая ситуация, которая предполагает более широкий формализованный инструментарий. Поэтому надо смотреть, какие из мировых наработок могут быть наилучшим образом применены в России[99].

    По мнению И.Шехтермана, собственник хочет от менеджмента, прежде всего, лояльности. В России юридические механизмы, страхующие собственника от нелояльности менеджеров, недостаточны. Владельцам приходится полагаться на человеческую порядочность менеджеров и на их боязнь потерять репутацию.

    Второе требование собственника – понимание менеджером своей роли исполнителя и того, что роль законодателя остается за владельцем. Когда менеджер начинает ассоциировать себя с бизнесом, который ему не принадлежит, его управленческая эффективность вступает в конфликт с личными амбициями. К сожалению, в силу молодости российского бизнеса мы не воспитаны в уважении к частной собственности, которая в основе своей предполагает абсолютное право вето владельца.

    Собственники хотят от менеджеров профессионализма, а именно – умения предложить стратегию и знания путей ее реализации. Иными словами, ценятся «готовые решения» и опыт их применения.

    В свою очередь, менеджер хочет свободы действий, самостоятельности, прозрачных условий существования и доверия со стороны собственника. Только эти условия обеспечивают менеджеру возможность компетентно решать сложные управленческие задачи.

    Менеджеры хотят гарантий – контракта, который бы детализировал его полномочия, «инструментарий», схему коммуникаций с владельцем и фиксировал желаемые результаты бизнеса на определенном этапе. Обычно контракт – это в сущности джентльменское соглашение, поэтому чего еще хотят менеджеры – это соблюдения принятых договоренностей. Любые изменения в «правилах игры», когда игра уже в разгаре, приводят к замешательству, потере темпа, а зачастую к серьезным ошибкам, за которые в результате расплачивается владелец. Для менеджеров также очень важна обратная связь. Ну и «последнее желание» менеджера (отнюдь не по значимости, разумеется), оно же самое трудновыполнимое, – это выплаты компенсаций, которые, следуя тому же «понятийному принципу», никак не гарантированы. Особенно в ситуации, когда одна сторона заинтересована получить больше, а вторая заплатить меньше[100].

    Схожие, но несколько отличные от описанных проблемы взаимоотношений собственника и менеджмента поднимает Борис Щербаков, генеральный директор представительства Oracle в СНГ[101].

    По его мнению, происходит своеобразная подмена понятий у каждой из сторон: собственник чаще полагает, что ему нужен человек, способный вести дела с той же эффективностью, что и он сам, то есть быстро реагировать на изменяющиеся условия, действовать жестко и иногда парадоксально (что часто и приводит к успеху на рынках с несложившимися правилами игры), — по сути, ему нужен не управленец, а именно предприниматель! Но если человек уже обладает этими качествами, то, скорее всего, он уже ведет собственный бизнес и вряд ли будет способен выполнять указания собственника в ущерб себе. Управленцы же считают, что их нанимают именно для ведения бизнеса, а не для постоянного его развития и реструктуризации, чего, собственно, и требует среда.

    Читать еще:  Как зарабатывают на хостинге?

    Совмещение качеств предпринимателя и управленца — редчайшее соединение, и если оно присутствует у собственника, то во многом объясняет его сегодняшний успех. Разделение труда же предполагает отделение собственника от управления, в США этот процесс активно шел начиная с 70-х годов XIX века, в период концентрации капиталов и создания трестов.

    Борис Щербаков предлагает следующие тезисы для обсуждения данной темы.

    Первое. Сразу надо условиться, что все мы понимаем одинаково, что наемный топ-менеджер продает только собственное умение вести дела в построении и налаживании эффективного бизнеса, при известных ему и принятых рынком внешних факторах (конкуренция, законодательство, правила поведения и пр.). Он продает навыки, опыт, знания, что только и составляет его стоимость. Он не продает себя как человека и требовать от него относиться к бизнесу, как к своему собственному, неверно. Он должен быть безусловно ответственен, честен, эффективен, но продает он всего лишь функцию, а не свою жизнь. Если этого понимания нет, конфликт неизбежен.

    Второе. Никто, пожалуй, не станет отрицать, что на сегодняшнем этапе развития бизнеса собственник в России успешен как менеджер (способный построить и развить бизнес) только в том случае, если он умело и успешно использует административный ресурс, владеет обширными связями в госаппарате, силовых структурах, умеет разговаривать и договариваться с равными себе по статусу коллегами из банков, компаний-поставщиков или потребителей его продукции, услуг. От наемного менеджера ожидать таких же связей и – что важно – такого же влияния на всех вышеперечисленных граждан невозможно. Может ли сегодня наемный менеджер эффективно взять на себя эти внешние функции, станут ли разговаривать с ним на равных (а стало быть – дадут ли возможность успешно вести бизнес), сможет ли он столь же оперативно и гибко принимать различные, непростые подчас, решения во взаимоотношениях с вышеупомянутыми? Скорее всего – нет. Собственник не может рисковать своим детищем и не контролировать эту внешнюю сферу деятельности. Эти умения не имеют стоимостного характера, их нельзя купить. Большую ошибку поэтому делают сами наемные менеджеры, которые часто завышают собственную стоимость, переоценивают себя, хотя как раз должны бы сделать существенную поправку на отсутствие умений в указанной внешней функции управления бизнесом.

    Со второй, внутренней, функцией – ежедневным управлением делами – проблем меньше. Она, конечно, требует четкого распределения обязанностей, реального делегирования необходимых полномочий, соблюдения устанавливаемых правил в течение разумного периода (несмотря на возможные внешние изменения на рынке, внутренние базисные правила управления процессами и людьми должны оставаться стабильными). Но всего этого как раз можно достичь – было бы желание и понимание того, как устроен механизм эффективной работы наемного менеджера.

    В крупных корпорациях, где реальный собственник либо размыт (акционированные компании), либо находится очень далеко, рамки свободы наемных менеджеров достаточно широки. Есть корпоративные правила, они могут меняться (но не каждую неделю), есть бизнес-модели, стратегия, система уровней принятия решений (в том числе, финансовых), но при таких жестких правилах нет ни ежедневного, ни даже ежемесячного контроля за «текучкой».

    Третье. Проблема для собственника состоит и в том, чтобы найти готового профессионала даже для этой, внутренней, функции, – их просто мало. Наемные менеджеры верхнего уровня как класс появились в России лишь несколько лет назад. Отсюда вытекают проблемы роста рынка: нет опыта взаимоотношений в системе «собственник – совет директоров – наемный управляющий», нет четких принятых правил разрешения конфликтов. Вполне понятно, что возникает взаимное раздражение сторон и следует череда увольнений. Нет четких и соблюдаемых правил делегирования полномочий, нет административного и юридического ограничения полномочий собственника, нет взаимной юридической защиты ни самого собственника, ни наемного менеджера. Но и эта проблема на сегодняшний день не является главной.

    Четвертое. Еще одна, уже скорее концептуальная, проблема состоит в том, что собственник в большинстве случаев предполагает, что топ-менеджер, нанятый им на руководящую, управляющую работу, обязан и вести себя в бизнесе, и управлять так же, как он сам до этого (ведь компания успешна, а значит, методы управления и стратегия были выбраны правильно). Наемный менеджер же по природе своей не может относиться к бизнесу собственника так же, как он сам, не может жертвовать всем на свете, рисковать собой для достижения иногда еще и весьма туманно определенной цели, он не может быстро принимать в одиночку стратегические решения, которые до него принимал единолично только собственник. А от него именно это ожидается – в этом глубинный конфликт. В результате собственник чаще контролирует не результат ведения бизнеса (квартальная прибыль, например, или выход на определенный заданный уровень оборота по конкретному товару), а каждый шаг наемного управленца, который быстро превращается в простого (и часто не самого лучшего!) исполнителя, действуя постоянно с оглядкой на собственника и, естественно, в этом случае с неизбежной задержкой в действии, – а взаимное недоверие и раздражение только растут.

    Пятое. Не секрет, что наемный менеджер может просто не подойти по личностным показателям, – могут различаться подходы людей к управлению, и если один человек способен сплотить команду только на основе собственного лидерства, поощрения инициативы, духа взаимного уважения в коллективе, то другой предпочитает метод «негативной мотивации», когда за каждую ошибку, недоработку провинившихся примерно наказывают. Может быть, в определенные периоды становления и развития бизнеса, в каких-то ситуациях, в агрессивной внешней среде скорее выживет и будет успешной модель жесткого контроля за всем и вся, вторая из описанных моделей управления. Но факт заключается в том, что можно найти наемных менеджеров для обеих моделей: это будут разные люди. Следует только и собственникам, и менеджерам честно ответить самим себе (желательно, на самом старте взаимной деятельности в тандеме), совпадают ли их взгляды на принципы управления людьми.

    Как уже было сказано, проблема взаимоотношений собственника и наемного менеджера не является специфической для России: и в других странах в период становления бизнеса, роста компании, собственники и наемные менеджеры находятся точно в таком же вечном конфликте позиций и взглядов. Там так же успешный бизнес строили вовсе не «гладкие выпускники» Harvard Busines School или INSEAD, а молодые, агрессивные бизнесмены, с собственным видением стратегии и работающие по 15 часов в день. А наемные управляющие возникали намного позже, когда внешняя среда позволяла, когда правила становились уже понятны и приняты всеми, включая государство. Чем крупнее, разветвленней бизнес, чем больше в нем степеней управления и чем стабильнее сами правила рынка и найма, тем быстрее приживается модель управления бизнесом наемными менеджерами.

    Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

    Взаимоотношения между собственником и топ менеджером

    Итак, рынок востребовал менеджеров – и они стали появляться. Каковы же взаимоотношения между собственником и менеджером в современном украинском бизнесе? Каковы их роли и место в компании? Где в Украине работают топ-менеджеры?

    КТО, КОМУ И ЗАЧЕМ ТОВАРИЩ

    В Соединенных Штатах и Европе бизнес в разумных пределах прозрачен. Деятельность менеджеров также во многом публична. Существуют многочисленные, в том числе и ежегодные, рейтинги успешных компаний и менеджеров. На Западе накоплен богатый практический опыт, проводится бесчисленное количество фундаментальных и прикладных научных исследований по теории и практике управления. Институт менеджмента, правила взаимоотношений владельца (будь то один человек или группа акционеров) и наемного менеджера четко регулируются и регламентируются. Есть и термин специальный – Corporate Governance (“корпоративное управление”).

    Что происходит у нас? Если о рейтингах, то – “суспЁльний аншлаг”, Golden Fortune, “раздача слонов” и “ярмарка тщеславия”. А элита у нас не простая, а “золотая┘” Деловая же активность и “нутро” украинского бизнеса (а несколько сотен представителей крупных западных компаний – капля в море) до последнего времени были максимально закрыты не только для общественности, но в силу известных причин и от налоговой администрации. Однако с ростом рыночного сектора бизнеса ситуация начинает изменяться: инвесторам необходима реальная информация. Открытость и высокая репутация компании, ее менеджмента наряду с эффективностью бизнеса может приносить буквально миллионы. За примерами далеко ходить не нужно. Всего лишь к “северному соседу”. Российский “Вимм-Билль-Данн” своей беспрецедентной в постсоветском пространстве кампанией открытости перед инвесторами во многом обеспечил себе удачное размещение крупного пакета акций на Нью- Йоркской бирже. Капитализация компании составила около 970 млн долларов2. Развитие бизнеса, а вместе с ним и динамика отношений собственник – менеджер уже имеют в России свою историю, опережающую украинскую года на два-три. Это не так много в сравнении с Западом, да и отправная точка развития рыночных отношений у нас та же. И по времени, и, главное, по обстоятельствам.

    Эксперты утверждают: в современном российском бизнесе отношения собственника и наемного менеджера имеют выраженную конфликтную природу. Для анализа причин конфликта необходимо проследить “эволюцию капитализма”. Причем капитализма любого, а не только современного российского.

    Взаимоотношения собственника и менеджера эволюционируют с развитием капитализма. Подобно малому бизнесу, частные капиталисты являются самозанятыми: самостоятельно и непосредственно управляют своим бизнесом. Острого конфликта здесь быть не может по причине отсутствия одной из сторон – наемного менеджера. А там, где он все же есть, отношения просты: менеджера легко выгнать (именно выгнать, а не уволить). В условиях управленческого капитализма владельцы, как правило, нанимают профессиональных управляющих для своего бизнеса. Эта модель управления и порождает конфликт. Конфликт здесь объективен: в управленческом взаимодействии участвуют две стороны, природа интересов и бизнес задач которых принципиально различны.

    Взаимодействие между владельцем и наемным управляющим осуществляется произвольно, однако они постепенно начинают договариваться. От устных договоренностей к простому контракту. От простого контракта – к сложному и, наконец, корпоративному и государственному. Когда деловые отношения и способы управления бизнесом усложняются, происходит переход к институциональному капитализму. Появляются менеджеры над менеджерами, структура собственности изменяется (собственник часто “размыт” во множестве держателей акций). Специальные институты и правила регулируют корпоративное управление на уровне общества и государства. Но это, собственно, “не про нас”.

    Россия активно переходит к модели управленческого капитализма. Отсюда – обострение конфликта, высокая потребность в профессиональных менеджерах и выработке правил и договоренностей. Анализируя свой опыт поиска топ-менеджеров в России, компания WHI констатирует факт отсутствия позитивных примеров управления компаниями в условиях делегирования прав управления собственностью, а не предприятием. Компания предлагает извлечь некоторые уроки проблем взаимодействия владельца и менеджера.

    Менеджер не решает всех проблем. Менеджер решает те задачи, которые ему поручено решать. Если менеджеру ничего не поручено, он реализует ту модель бизнеса, которую считает оптимальной. Если собственник делегирует только часть полномочий, он сам остается менеджером.

    Менеджер нужен, чтобы не стало хуже. Это должно стать исходным принципом взаимодействия, дабы не перескакивать этапы при постановке задач.

    Менеджер должен оценивать задачи, которые ему ставит собственник, собственник – достижения менеджера в решении этих задач. Если наоборот – менеджер оценивает достижения собственника (а не его запросы), собственник оценивает обещания менеджера, как результат – конфликтная ситуация.

    Менеджер не должен любить собственника, чтобы эффективно на него работать. Собственник контролирует менеджера, менеджер – решает задачи собственника. Без излишних эмоций.

    Менеджер не должен обещать того, чего не умеет. Не нужно ждать от менеджера чудес. К ожиданиям и действиям следует подходить системно, прогнозировать возникновение объективных препятствий и эффективно реагировать на них.

    Менеджер и собственник должны уважать друг друга. Несмотря на высокую зарплату, собственник не покупает менеджера. С другой стороны, собственник не отдает власть, а делегирует ее менеджеру.

    Читать еще:  Пятичасовой рабочий день гораздо эффективнее 10-часового

    У нас движение в сторону профессионализации менеджмента не столь выражено. Вместе с тем, начиная с середины 2001 года, развитие рынка привело к резкому всплеску спроса на менеджеров. Особенно “высокий градус проблемы” – в быстро развивающихся высокорентабельных конкурентных отраслях. Лидирует пищевая промышленность. Сохраняется тенденция замены “экспатов” украинскими менеджерами в западных компаниях. Однако более интересным в контексте исследуемой проблемы является переход украинских менеджеров из западных компаний в топ-менеджмент украинских. Можно предположить, что трудности оптимизации отношений в системе собственник√менеджер у нас схожи с российскими. А нужно ли? Так ли уж мала цена вопроса, чтобы не обращать внимания на свой опыт? Оставив этот более чем риторический вопрос без ответа, мы рискуем потерять время, силы и, естественно, немалые средства. К сожалению, мы не располагаем “всей полнотой картины”: наша деятельность связана, прежде всего, с компаниями из рыночного сектора экономики. Однако даже там генеральный директор редко является “тяжелой” самостоятельной фигурой. В нашем менеджменте 80% “слонов” и “коней”, которым делегированы функции управления продажами и маркетингом, а также “ладей”, которые на самом деле часто из тех же “слонов”, занимающихся производственным менеджментом. Если еще прибавить общее администрирование, получится новая фигура – “псевдо-” или “недо-“, кому как больше нравится, “топ-менеджер”. В шахматах такой фигуры нет. А что же собственник? Как удачно заметил один уважаемый российский эксперт, собственник в это время играет в домино. Забивает, так сказать, “козла”

    Как бы там ни было, бизнес нуждается в эффективном управлении. Рынку абсолютно безразлично, является ли управляющий еще и владельцем компании. Если это так, значит, владелец должен уметь управлять. Или учиться, причем быстро. Даже если собственник демонстрирует высокий профессионализм менеджера, рост компании, приобретение разнопрофильных предприятий потребует наличия эффективной управленческой команды. Распределение функций владения и управления, глубина передачи исполнительной власти – все это должно служить конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Понимание того, что владелец и менеджер должны уважать друг друга и уметь договариваться, – единственный путь к успеху.

    Андрей Перетяжко, президент СК “Скайд-Вест”

    – У любой организации (компании) есть стратегические планы, на реализацию которых отводится от трех до пяти лет. Основная задача топ-менеджера заключается в постоянном, планомерном контроле за ходом выполнения этих планов и их корректировке. Топ-менеджер не может позволить себе работать с перспективой на месяц или год.

    В первую очередь, топ-менеджер должен быть лидером. Как правило, это врожденное качество, которое необходимо развивать, опираясь на теоретические и практические знания управления персоналом. Лидерство должно быть признано подавляющим большинством коллектива, т.е. признание должно быть положительным: от любви до минимум однозначного уважения руководителя.

    Топ-менеджер может не быть высококлассным специалистом в своей отрасли, но обязан знать и четко представлять себе всю технологическую цепочку организации и, безусловно, свой рынок, чувствовать своего потребителя, клиента. Из человеческих качеств однозначно выделяются целеустремленность, честность, самокритичность.

    Топ-менеджера можно вырастить в своем коллективе. Как правило, коллектив сам “выталкивает” такого человека вверх по карьерной лестнице.
    Кроме вышеперечисленных качеств, кандидат, “выращенный” в своем коллективе, должен быть безгранично предан своей компании, по-настоящему болеть за дело, искренне радоваться успехам своих коллег.

    К одному из важных качеств топ-менеджера относится умение оценивать и анализировать ситуацию, прогнозировать ее развитие и соответственно определять приоритеты. Если человек способен отказаться от маленькой сиюминутной победы ради серьезного результата в перспективе, он может стать топ-менеджером.

    Кроме того, руководителю высшего ранга просто необходимо уметь чувствовать людей, в противном случае он будет обречен на поражение как внутри компании, так и в бизнесе.

    Научиться этому достаточно сложно или практически невозможно – во многом это врожденные качеств


    КАКАЯ РЫБА В ОКЕАНЕ ПЛАВАЕТ БЫСТРЕЕ ВСЕХ?

    Менеджеров, а также “сочувствующих” – амбициозных молодых профи, стремящихся сделать карьеру, – часто и все учат. И таким-то надо быть, и такими-то качествами обладать, и там-то учиться. Особенно американцы преуспели в наставлениях. А пусть они сначала своим “энронам” да “андерсенам” объяснят, что такое хорошо, а что соответственно совсем даже и наоборот. Нет, учиться и стремиться, безусловно, нужно, но при этом помнить, что рыночная экономика, которой никак не больше десяти лет, культура, ментальность, традиции слегка отличаются от американской, западноевропейской или азиатской. Известно: умные учатся на чужих ошибках. Однако полезно и не страшно совершать и свои собственные. Стыдно всякий раз делать одни и те же ошибки. Вот под таким углом зрения посмотрим, какие менеджеры в Украине успешны.

    Со времен прихода к нам западного бизнеса, когда приличное знание английского было чуть ли не главным преимуществом для получения места в компании, многое изменилось. Наши соотечественники занимают буквально все должности вплоть до менеджеров среднего звена. Однако в топ-менеджменте4, на уровне директоров компаний, украинцев не более 30%. Часто управление финансами и маркетингом при этом поручено иностранцам. Впрочем, бывает и так, что экспат выполняет представительскую и контрольную функции, тогда как коммерческую деятельность ведет наш соотечественник. Немало случаев, когда генеральный директор – украинец является административным руководителем для персонала офиса, “отвечает” за продажи и реализацию маркетинговых решений. За управленческие веревочки подергивает европейский офис. В начале 90-х международные компании выходили на рынок СНГ через Москву. Лет через пять украинские офисы становились самостоятельными. Существует и обратная тенденция, когда управление операциями в Украине снова замыкается на Москву. Следует отметить также тот факт, что наиболее сильные западные менеджеры работают на значительно более емких рынках, нежели украинский. В ближайшее время не следует ожидать существенного увеличения процента украинцев в топ-менеджменте западных компаний. Иностранцы характеризуют наших менеджеров как динамичных, умных и быстро растущих учеников. Однако продолжают платить зарплаты, значительно превышающие рыночные, своим специалистам. В том числе и “за работу вдали от родины”. Случаи перемещения наших менеджеров на топ-позиции в западных офисах единичны и исключают занятие позиции генерального директора. Оно и хорошо для молодой украинской экономики. Амбициозным украинцам становится тесно в рамках полномочий среднего менеджмента. В отличие от западных менеджеров эти профессионалы более склонны к риску, способны принимать оригинальные решения, прекрасно ориентируются в пресловутых “национальных особенностях бизнеса”. Кроме того, они не склонны прятаться за громкими именами компаний-работодателей. Они умеют достигать успеха, располагая ограниченным ресуром, и не боятся “грязной” работы. Такие люди начинают свой бизнес или идут в топ-менеджмент украинских компаний.
    О том, как это происходит, как привлекать и мотивировать талантливых менеджеров, поговорим в другой раз.

    Мастерская собственника. Взаимоотношения собственника и топ-менеджера

    Kaktus.media и консалтинговая компания “Дмитрий Чуприна и Партнеры” запускают образовательный проект “Мастерская собственника”. Его цель – стимулировать людей начать свое дело и помочь тем, кто уже имеет свой бизнес, его развить. Ранее эксперт Елена Машукова в беседе с Дмитрием Чуприна рассказывала о построении HR-системы в компании. Сегодня генеральный директор кондитерского дома “Куликовский” Денис Гайворонский делится секретом взаимодействия собственника и топ-менеджера.

    – Денис является и собственником, и топ-менеджером организации. Какие механизмы включаются при передаче управления бизнеса собственником топ-менеджерам? Как этот процесс происходил у вас много лет назад?

    – Если брать опыт “Куликовского”, то в компанию я изначально попал как консультант. Когда мы составили отчет компании, то увидели немного разбалансированную тусовку – то, что происходит в семейном бизнесе. Я увидел, что в организации присутствует трайбализм – такой национальный колорит.

    Когда в бизнесе работает один основатель с 1990-х годов и его окружают множество родственников, которые пустили свои корни в организацию, то от владельцев можно услышать: “Мы развивали компанию, сколько хватало наших знаний”.

    У нас такая специфика в стране: когда многие собственники сидят в преклонном возрасте, у них мышление советское, постсоветское, которые прошли лихие 90-е. Они держатся за управление и думают, что лучше них никто не знает. В чем заключается плюс Куликовых? Я их уважаю и ценю за то, что они набрались смелости, чтобы отдать управление наемному менеджеру.

    Отдать наемному менеджеру бизнес необходимо, потому что ты можешь попасть в ловушку собственника. Эта ловушка, будто ты все знаешь. Поэтому дальше не вырастешь однозначно.

    Страх передачи основывается на внутреннем страхе потери. Ты считаешь, что если ты передал другим, отошел от бизнеса, то ты все потеряешь. И также присутствуют недоверие к молодому лицу.

    – Как прошел механизм передачи?

    – В первую очередь собственники осознали, что их знаний для развития бизнеса не хватает. Они набрались смелости и были готовы передать компанию в управление. Следовательно, им нужен был управленец.

    Наемным менеджерам советую провести диагностику компании. Прежде чем принять компанию, я поставил условие, что сотрудники будут соблюдать мои стандарты, мое решение, мои управленческие действия и они не должны отменяться собственниками, чтобы не было двойных стандартов.

    Второе условие было следующим: тех родственников, которые не будут соответствовать компетенции должности менеджера, необходимо заменить либо вывести из системы, грубо говоря, попрощаться. Я понимал, что родственников, которые стояли у истоков основания, было достаточно много, образовалась целая структура. В компании должен быть менеджмент, но никто из них этому не учился, у родственников не было достаточных знаний, обычных теоретических навыков, навыков современного бизнес-процесса.

    – То есть у тебя была система оценки менеджера, через которую ты проверял человека, и если он не соответствовал критериям, то менял его на другого. И тебе дали такую возможность в Кыргызстане?

    – Третий сильнейший фактор, на который должен осмелиться собственник – понять, что родственники, которые изначально были в компании, свой жизненный цикл изжили.

    Самый хороший подход, который применяется на Западе, называется “золотым парашютом” – надо попрощаться с родственниками так, чтобы с ними сохранить человеческие отношения, при этом чтобы бизнес реорганизовался и развивался дальше.

    – Какие есть особенности построения взаимоотношений топов, собственников и управленцев в Центральной Азии?

    – Я бы порекомендовал разделять отношения между собственниками, управленцами и подчиненными на три составляющие.

    Первое – принадлежность к мужскому или женскому полу.

    Второе – профессиональный признак, специальность.

    Третье – личностные характеристики.

    Надо учитывать, что если вы строите личные отношения и становитесь другом, то потом в рабочих процессах, когда возникает необходимость спросить или наказать, появляется просьба: “Дружище, ну пойми!” Поэтому нужны границы, границы и еще раз границы.

    – Что бы ты посоветовал собственникам, которые будут передавать наемным управленцам свой бизнес?

    – Топ-менеджер должен иметь навык работы не только в Кыргызстане или в Центральной Азии, но и за пределами СНГ, лучше всего в Европе и США. Чтобы он видел, как строится западный бизнес, имел понятие, что такое либеральный, качественный бизнес и что такой бренд.

    – А если собственник вырастил своего топа?

    – Тогда отправляйте его на год на Запад не только учиться в университете, но и поработать, вкусить весь плод менеджмента.

    Что хотелось бы подчеркнуть, я попал в “Куликовский” как консультант – именно собственники наняли консалтинговую компанию.

    Я очень рекомендую использовать консалтинговые услуги, потому что, находясь внутри своей системы, собственник перестает замечать некоторые вещи. Кажется, что все на ладони. На самом деле консультанты извне с опытом вскрывают такие вещи, о которых собственник не знал.

    Если консультанты изменят мышление учредителя – это уже будет первый шаг.

    – Спасибо большое, что пришел и дал свои советы. Потому что, возможно, собственник, который услышит, сэкономит годы и годы, переборов руководителей, у которых нет опыта, и будет с топ-менеджера требовать.

    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector