Успешная команда стартапа

Успешная команда стартапа

Командообразование для стартапа: 7 распространенных HR-ошибок

Большинство инвесторов утверждает, что главное в стартапе не бизнес-идея, а потенциал предпринимательской команды, ведь успех проекта во многом зависит от того, каких людей вы привлечете для работы над ним. Успешная команда — это грамотно подобранные кадры и отлаженная система коммуникаций.

На начальном этапе не стоит обременять стартап большой командой — это повлечет за собой неоправданные расходы, дополнительные задачи, проблемы координации и менеджмента. По мнению Ричарда Хакмана, психолога из Гарварда, большие команды только тратят время всех своих участников.

Этой осенью наша компания запустила новый стартап Gurulook – социальный сервис поиска товаров, поэтому вопрос подбора команды стал для нас как никогда актуальным. На своем опыте мы убедились, что существует несколько принципов, которыми необходимо руководствоваться при формировании команды для стартапа, и несколько типичных ошибок, которые совершает большинство начинающих стартаперов.

Выбор сотрудников из знакомых и друзей

Одна из самых распространенных ошибок при подборе партнеров для стартапа — привлечение в команду друзей и знакомых. В отношении таких коллег бывает сложно принимать объективные решения, трезво оценивать их компетенцию и соблюдать баланс между бизнесом и дружбой. В погоне за благоприятной атмосферой и личным комфортом вы сталкиваетесь с высоким риском провалить стартап. Кроме того, это может смущать остальных членов команды, которых не связывают с вами приятельские отношения.

На эту тему есть интересная статья «Стартап с друзьями» успешного предпринимателя Даниэля Теннера, основателя GrantTree, Woobius и swombat.com. В этой статье он рассказывает о возможных сложностях и подводных камнях, с которыми придется столкнуться партнерам-друзьям. Когда Даниэль Теннер основал компанию с одним из своих близких друзей, они оба ожидали, что давнее знакомство и слаженные отношения приведут их к успеху. Друзья были готовы к трудностям в организации бизнеса, но не были готовы к трудностям во взаимоотношениях и даже не догадывались о том, что у них, оказывается, разные ожидания от бизнеса, разные представления о его успешности и т д. Это едва ли не погубило бизнес и их многолетнюю дружбу.

Команда равнодушных специалистов

Работа в стартапе — это всегда глубокая погруженность в проект. На старте человеку приходится решать множество рабочих задач, иногда лежащих вне его прямой компетенции. Чтобы трудиться с полной самоотдачей, человек должен болеть душой за дело. В такой ситуации материальное вознаграждение — весомый, но не основной мотиватор.

Существует мнение, что идеальный стартапер — антипод наемного сотрудника. Ему мало уметь качественно исполнять поставленные перед ним в течение дня задачи, но гораздо важнее быть инициативным, самостоятельным, гибким, уметь работать в сжатые сроки и в ненормированном графике. Все это возможно только в том случае, если сотрудник действительно горит идей проекта и, что не маловажно, верит в его успех.

Экономия на профессионалах

Не стоит рассчитывать на то, что малоопытный специалист при должной мотивации сможет оперативно и успешно решить поставленные перед ним задачи. Отсутствие релевантного опыта и высокой квалификации даже одного из сотрудников может если и не погубить проект, то существенно затормозить его развитие. Профессиональный сотрудник, безусловно, потребует более высоких затрат, ведь для него на рынке труда всегда найдется конкурентное предложение. Однако скорость, качество и эффективность его работы оправдают эти затраты.

Если коллектив будет состоять из высококлассных специалистов, руководителю не придется тратить время на дополнительные разъяснения и контроль, исправлять чужие ошибки и, возможно, впоследствии искать новых сотрудников. Антикейс на эту тему приводил как-то в своей статье автор проекта Zdrav Sila. Речь шла о русской предпринимательнице, бизнес которой (онлайн-магазин детской одежды) прогорел из-за непрофессиональных программистов. Женщина купилась на низкую стоимость разработки у студентов, в итоге разработка растянулась на очень большой срок, а полученный продукт был низкого качества, запускать магазин в таком виде было невозможно. К тому времени женщина ушла с высокооплачиваемой должности в банковской структуре и потеряла порядка $10 000.

Неумение делегировать полномочия

Быть в ответе за свой бизнес не означает делать все самому. Делегируя какую-то часть работы другому сотруднику, нужно давать ему также право принимать решения и нести за них ответственность. Не пытайтесь постоянно вмешиваться в работу своих подчиненных. В вашей команде не должно быть сотрудников, которым вы не можете доверять.

Внутренняя изоляция

Старайтесь активнее вовлекать специалистов разного профиля в решение общих стратегических задач, не стоит ограничивать сотрудников исключительно решением собственных проблем. Стартап — это командная работа, которая предполагает взаимодействие всех ее членов. Взгляд со стороны позволяет шире оценить текущую задачу и найти максимально эффективное решение. Такое взаимодействие дает синергетический эффект и позволяет каждому отдельному сотруднику лучше понимать процессы, происходящие в стартапе, и чувствовать свою причастность к делу.

Поскольку VirtoWay — международная компания (помимо российского офиса мы имеем представительства в Литве, США и Китае), то очень важно, чтобы взаимодействие между сотрудниками происходило не только в рамках отдельного филиала, но и в более широкой географии. В этом случае командировки — это отличная возможность обмениваться уникальным опытом и осознавать себя частью крупной компании международного уровня.

Игнорирование личности

Для стартапа больше, чем для любого другого типа бизнеса важен момент психологической совместимости участников команды. Стартап — это небольшой коллектив, для членов которого важную роль играют взаимопонимание и взаимовыручка. Работа над проектом предполагает проведение большого количества времени с партнерами, важно, чтобы участники команды не испытывали дискомфорта в общении друг с другом и могли открыто вступать в дискуссию. А так как общий результат напрямую зависит от работы каждого отдельного сотрудника, то важно, чтобы участники команды могли друг на друга положиться и всегда рассчитывать на качественное и своевременное выполнение задач партнером.

Пренебрежение мотивацией

Время и усилие, которые сотрудники готовы посвящать работе, зависит от их веры в данный проект и получаемой отдаче. Члены команды должны чувствовать свою ценность для стартапа и понимать свою роль в достижении общих стратегических целей компании. По этой причине не стоит пренебрегать дополнительной мотивацией и похвалой сотрудников, успешно справляющихся с поставленными задачами. Возьмите за правило празднование даже небольших побед, придумайте разнообразные бонусы для сотрудников. Все эти меры позволят отблагодарить вашу команду и показать, насколько они значимы для вас.

В нашей компании в качестве поощрения по итогам года организуются туры в Испанию. Помимо мотивации такие путешествия способствуют сплочению коллектива, обмену опытом и знаниями между работниками и рождению новых идей по развитию бизнеса.

Олег Жук, ведущий разработчик в компании VirtoWay

6 советов о том, как создать успешную команду стартапа

Хорошая команда стартапа может построить успешную компанию. Но как собрать такую команду или вырастить из уже существующей? Рассказывает основатель стартапа Appster Иосиф Хамфри.

Создание сильной и эффективной команды людей играет огромную роль в открытии успешного стартапа. Исследование компании CB Insights показало, что 25% стартапов разваливаются именно из-за плохой команды.

«Самая важная вещь, которую должен создать предприниматель, это хорошая команда. Именно на ее создание я и трачу все свое время».

Сооснователь акселератора Y Combinator Пол Грэм также предупреждает о том, что построить стартап в одиночку крайне сложно:

«Открытие компании — слишком трудное дело для одного человека. Даже если вы можете все сделать сами, вам все равно нужны коллеги, которые будут предлагать идеи, задавать глупые вопросы и подбадривать вас в случае неудачи… Но не стоит забывать, что очень часто между основателями стартапа возникают конфликты. В 20% стартапов, с которыми мы работали, всегда уходил кто-то из основателей. Большую часть разногласий можно было бы избежать, если бы изначально люди задумывались, с кем они собираются открыть стартап. Люди — самый важный компонент стартапа, так что тут нельзя идти на компромисс».

Итак, коллеги определяют дальнейшую судьбу вашего дела — как же правильно их подобрать и вырастить из них эффективную команду? Вот несколько советов.

1. Подавайте пример окружающим

Если вы руководитель стартапа и хотите, чтобы остальные верили в вашу идею и думали, как вы, у вас это получится, только если вы будете подавать хороший пример.

Читать еще:  Автосервис приносит 130 тысяч рублей в месяц

Следующая схема наглядно показывает, как отношение и поведение одного человека влияет на остальных:

Ваше отношение к делу влияет на ваше поведение, а оно, в свою очередь, влияет на отношение и поведение ваших коллег.

Вы должны подавать своей команде правильный пример. То, как вы говорите, действуете и думаете, напрямую влияет на уверенность, преданность и энтузиазм ваших людей.

2. Занятия по тимбилдингу работают, только когда их проводят правильно

Мало кто из сотрудников любит занятия по тимбилдингу, но, как выяснили аналитики, они действительно могут оказать положительный эффект на команду, в частности улучшить уровень доверия, координации и коммуникации.

Не нужно заниматься тимбилдингом в неестественных ситуациях. Если вы когда-нибудь говорили своей команде, что в следующие выходные вы всей компанией будете проводить тимбилдинг в лесу, и видели, как люди закатывают глаза, то вы понимаете, что я имею в виду под словами «неестественные ситуации».

Хорошие занятия по тимбилдингу проводятся в нормальной и знакомой обстановке. Волонтерская работа, спортивные состязания, развлекательные поездки, совместные обеды — все это примеры подходящих условий для естественного сплочения команды.

3. Совещания убивают продуктивность

Исследование фирмы Atlassian показало, что работники технологических компаний тратят в среднем 30 часов в месяц на то, чтобы сидеть на совещаниях, которые в 50% случаев оказываются совершенно непродуктивными.

Кроме того, выяснилось, что на совещаниях большинство сотрудников обычно думает о чем-то своем или занимается своими делами, а чуть менее половины работников жалуется, что собрания бесполезны и/или проводятся слишком часто.

Разумеется, это не значит, что стартапы вообще не должны проводить совещания. Главное, чтобы они были продуктивными. Прежде чем организовать собрание, задайте себе несколько вопросов и действуйте по следующей схеме:

Еще можно отойти от стандартного скучного формата собраний и устраивать ежедневные короткие встречи длительностью не более 15 минут.

4. Свобода вместо микроменеджмента

Традиционно в бизнесе используется микроменеджмент — на верхушке компании всегда есть топ-менеджеры, которые постоянно контролируют подчиненных. Считается, что микроменеджмент должен улучшать эффективность и «надежность» сотрудников.

Но стартапы отличаются от обычного бизнеса, поэтому в них следует использовать другие методы управления.

Как показало исследование, именно независимость и возможность (а не жесткий контроль) оказывают положительное влияние на мотивацию, удовлетворенность работой и продуктивность сотрудников.

Чтобы улучшить производительность сотрудников и их степень удовлетворенности работой, дайте им свободу в следующих аспектах:

  • Время работы. Попробуйте перейти на модель управления, где учитывается только результат работы.
  • Методы работы. Пусть сотрудники сами выбирают, как можно выполнить задание.
  • Коллеги. Дайте сотрудникам возможность выбирать, с кем им работать. Этот пункт будет трудно реализовать, особенно если у вас маленький стартап.
  • Задания. Проводите «творческие дни», во время которых сотрудники смогут сами выбирать, над каким проектом им поработать. У Google есть правило 20% — каждый работник компании имеет право тратить 20% своей рабочей недели на сторонние проекты. Благодаря этому правилу появились такие ключевые функции Google, как Gmail и AdSense.

Вам нужно найти золотую середину в плане свободы и контроля. Слишком много или мало свободы может привести к хаосу и погубить ваш бизнес.

5. Сосредоточьтесь на внутренней мотивации

Свобода действий заставляет сотрудников полагаться на внутреннюю мотивацию. В отличие от внешней мотивации (например, в лице строгого босса), внутренняя дает им силы и желание работать над проектом.

Социальный психолог Хайди Грант Хэлворсон очень хорошо объяснила, почему руководителям стартапов важно вырабатывать у сотрудников внутреннюю мотивацию:

«Вы хотите, чтобы члены вашей команды видели реальную ценность поставленных целей. Фактически, вам хочется, чтобы эти цели стали их собственными. Как показывают исследования, выполнение личных целей приносит больше удовольствия и мотивирует сильнее. Задачи, которые человек выбрал сам, вызывают у него внутреннюю мотивацию, то есть желание сделать что-либо для самого себя. Когда у людей есть внутренняя мотивация, они становятся более креативными и лучше воспринимают информацию. А еще они лучше работают и стойко переносят испытания. Именно внутренняя мотивация заставляет людей двигаться дальше».

Несколько лет назад компания BNET провела опрос, и обнаружила, что 29% сотрудников считают своей главной мотивацией для работы возможность сделать нечто важное. 25% опрошенных заявили, что для них лучший мотиватор — это деньги, а 17% указали в качестве источника мотивации признание.

Ни один бонус не смотивирует сотрудника лучше, чем личный интерес. Вот какие факторы могут повлиять на мотивацию людей:

  • Испытания. Сотрудники сильнее стараются добиться успеха, если перед ними стоят сложные личные цели.
  • Любопытство. Внутренняя мотивация и любопытство зависят друг от друга и заставляют людей учиться и исследовать что-то новое.
  • Командная работа и соревновательный аспект. В некоторых случаях у людей растет мотивация, если они помогают другим или участвуют в дружеском соревновании.
  • Признание. Согласно исследованию компании McKinsey, иногда похвала и признание мотивируют сотрудников сильнее, чем деньги.

6. Используйте метод «целей и ключевых результатов» (ЦКР)

Метод ЦКР — это эффективное средство для создания структуры компании или команды.

Эту систему изобрела Intel, но популярность она приобрела благодаря Google. Затем ее подхватили такие компании, как Zynga, Palantir и Square.

Вот как работает этот метод:

  1. Сначала ставится цель. Например, ускорить время загрузки сайта на 30%, увеличить вовлеченность клиента на 15% и так далее.
  2. Затем выбирается шкала оценки ключевых результатов. У Google она от 0 до 1,0. Если удалось достичь идеального результата с оценкой в 1,0, значит поставленная цель была недостаточно амбициозной (обычно инженеры Google должны выполнять задачу на 0,6-0,7).
  3. Выполняйте задачи и вычисляйте все возможные исходы.

Метод ЦКР представляет собой простой процесс, который поощряет всех участников отчитываться о результатах. Многие крупные компании, использующие этот метод (включая Google, Zynga, Palantir и Square) признали, что отслеживание целей и ключевых результатов действительно помогло им увеличить продуктивность.

Идея: как эффективно набрать команду для своего стартапа

Большинство людей, когда задумываются о начале собственного бизнеса, сконцентрированы на идее. После того как идея рождается, всё внимание уделяется концепции продукта, его характеристикам, бизнес-модели и этапам реализации. Дальше уже встаёт вопрос создания команды. Но где найти людей для вашего проекта и почему они должны работать на вас?
Идея, как решить эту проблему под катом.

Ключевым ресурсом, которым может обладать стартап на раннем этапе развития, является команда проекта, а именно: совокупность знаний и навыков её специалистов, согласованность целей членов команды, опыт и мотивация. Качество идеи и реализация продукта в данном случае становится производной от силы участников проекта.
Все знают историю, как Стив Джобс пригласил в команду Apple Джона Скалли, одного из самых опытных менеджеров. Однако, до этого уже был успешно запущен проект, который создали вместе двое сильных специалистов: маркетолог и программист.

Предлагаю ознакомиться с концепцией инструмента по эффективному набору команды для стартапа.

Существует большое количество разрозненных специалистов-одиночек, желающих запустить собственные проекты, не имеющие команды для того, чтобы их реализовать.

  • Для успешного проекта не хватает знаний одного специалиста;
  • Один человек может участвовать в нескольких проектах;
  • Никто не хочет работать просто так;
  • Наличие инструментов удалённой эффективной командной работы.

Учитывая данные предпосылки и выдвинутую гипотезу, я попытался придумать решение глобальной задачи — инструмент для создания эффективной удалённой команды проектамножества проектов.

Каждый человек, имеющий знания в области маркетинга/программирования/дизайна/продаж/прочего предложит свой опыт и навыки для решения задач в чужом проекте, в обмен на то, что члены команды, выбранного им проекта, будут работать и над воплощением его идеи?

Таким образом, если создаётся один проект из трёх участников, автоматически рождается три проекта.

Ниже приведена схема, как участники распределены между проектами, а задачи распределены между участниками:

Таким образом, получается, что каждый специалист занят своим делом в чужом проекте, одновременно получая в распоряжение трудовые ресурсы всей команды для своего проекта.

Для данной модели предполагается три роли:

Читать еще:  Осторожно, банкомат! Как не стать жертвой мошенников

Менеджер — имеет видение проекта, его задача сводится к формированию целей и задач, координация членов команды, контроль выполнения задач проекта, обеспечение проекта ресурсами.

ИТ специалист — отвечает за реализацию технических задач проекта, создаёт конечный продукт, согласно видению проекта и информации о рынке.

Маркетолог — отвечает за информацию о рынке: потребителях, конкурентах и продукте, должен обосновать спрос на продукт проекта, обеспечить соответствие функционала продукта потребностям потребителей, контролировать внешний вид продукта, определять ценообразование, заниматься продвижением продукта и т.д.

Взаимодействуя вместе, члены команды создают готовый продукт быстрее и эффективнее. Следует отметить, что один человек может выполнять несколько ролей в проекте, так: программист может быть менеджером и ИТ специалистом в своём проекте, в тоже время «новоиспечённый Стив Джобс» может быть менеджером и маркетологом сразу.

Вывод: применяя данную модель создания команды для стартапа, каждый специалист может реализовать свой проект с помощью других людей, используя свои знания в нескольких проектах. Объединившись вместе, люди могут получить результат быстрее и эффективнее.

Современный мир предлагает широкие возможности для творчества, но, к сожалению, он слишком сложен для того, чтобы делать что-то большое в одиночку. В процессе поиска команды для своего проекта у меня возникла идея создать эффективный и удобный инструмент для решения этой проблемы. В данной публикации я попытался изложить суть концепции.
Предлагаю обсудить целесообразность применения и возможную эффективность такой модели на практике, используя для создания проектов и поиска команды облачный сервис управления задачами, например, тот же Битрикс24, или что-то подобное.

Спасибо за время, уделенное прочтению данного материала!

Как собрать команду, которая поднимет стартап — личный опыт Serpstat

1. Чем команда стартапа отличается от команды в бизнесе и есть ли отличия?

Правильная трактовка команды стартапа и есть отправной точкой. Нельзя руководствоваться советами агентств, нанимать людей в стартап по их правилам. Это в корне разные люди, и вот почему.

Команда в стартапе – это всегда непредсказуемость и хаотичный рост этой команды, когда “вчера – вакансий нет, сегодня – горит”. Это отсутствие четкой корпоративной культуры, как в крупных сформировавшихся бизнесах. В этих условиях от команды зависит практически все. То есть от того верно ли ты собрал костяк стартапа, полностью зависит дальнейшее развитие компании.

Стартап – это гибкость, это возможность быть услышанным и реализовать свои идеи, это тотальное отсутствие бюрократии и приветствие инициатив со стороны сотрудников.

Бизнес – это четкий и налаженный процесс, окупаемый продукт, план найма и увольнения. И никакой хаотичности.

Как было вначале у нас, когда мы еще назывались Prodvigator? Все делали всё, были универсальными персонажами: и продавали, и занимались маркетингом, и саппортили.

2. Какие люди подходят в стартап: какими личностными качествами они должны обладать?

Это смелые, гибкие, инициативные и легко обучающиеся люди. Те, которые видят пути развития стартапа, хотят развиваться сами и умеют добиваться целей.

Мне, как руководителю отдела маркетинга, все равно, какое образование у человека передо мной, есть ли у него диплом. В моем отделе самое главное, чтобы он умел достигать целей и легко обучался. Когда я собеседую сотрудника, это выглядит примерно так:

“– Чем ты увлекаешься?

– Я занимаюсь спортом, легкой атлетикой.

– О, круто, расскажи, каких успехов ты добился в этом?

– У меня медаль в забеге Гуцул Трейл, мой личный рекорд – 21 км за 2 часа.

– Супер, он может нам подойти, – проскакивает в мыслях”.

Среди личных целей может быть что угодно, хоть вышивка крестиком с личным рекордом. Важно, чтобы человек умел добиваться желаемого в повседневной жизни. Тогда он легко справится с поставленными задачами на работе.

Еще один момент: с человеком должно быть комфортно. Если малость дискомфортно, говорите людям “нет”. Хотя я никогда еще этого не говорил 🙂 Так получается, что в команде Serpstat все на своих местах. Каждый понимает, что нужно делать, чтобы развивать продукт.

3. Должны ли люди в стартапе быть похожими друг на друга?

Команда Serpstat в лазер-клубе “Хантер”. Постреляем? 🙂

Определенно, да. Кроме описанного выше, новые люди должны подходить “семейным ценностям” стартапа. Быть единомышленниками. Определяйте это на этапе собеседования. Не оценивайте кандидата только по техническим навыкам – это фатальная ошибка для стартапа. Команда должна гореть одной идеей. Вот такие люди – это круто, а обучить и подтянуть уровень специалиста можно всегда.

Если начнете собирать команду только по скилам кандидатов, у вас не будет нужного микроклимата для развития.

4. Стартап подразумевает “объединенные идеей”, но неплохо мотивировать команду и хорошей З/П. У вас ограниченный бюджет, как выйти из ситуации и закрыть “дыры” в команде?

Хорошая зарплата – это всегда мотивация. Но не всегда самая приоритетная для человека. Многие люди уходят из крупных компаний и переходят в мелкие стартапы с меньшей финансовой мотивацией. Почему? Потому как стартап – это безграничная возможность для роста, причем быстрого роста. В большой компании нужны годы, чтобы дорасти до руководителя отдела/проекта. В стартапе это может произойти за несколько месяцев, как это случилось у нас.

Как вариант, поделите доли компании среди первой пятерки. Это отличная мотивация для работы, так как с ростом продукта будет расти их заработок. Но самое главное – они должны любить продукт. Если людей интересуют только деньги, этот человек не подходит в команду.

5. Как отфильтровать людей на этапе собеседования, которым нужны только деньги?

Для этого достаточно понять реальную мотивацию конкретного человека, лояльность к идее проекта. Часто кандидат не только ничего не читает о стартапе, но и не читает краткое описание вакансии. Просто подается на вакансию, название которой посчитал подходящим. Понятно, что такой человек вообще не будет гореть идеей, а значит многие процессы затянутся, что смертельно для стартапа.

Как я писал выше, новые люди должны подходить “семейным ценностям” стартапа. Быть единомышленниками. Это заметно уже на первой беседе.

6. Как сплотить собранную команду?

Уберите отношения “директор-подчиненный” – это пережитки прошлого. В Serpstat средний возраст команды 24 года, и директора-руководители примерно одинакового возраста, поэтому мы обращаемся друг к другу на “ты” и по никам – это еще одна фишка, которая объединяет коллектив.

Станьте семьей. Тусуйтесь вместе после работы, устраивайте тимбилдинги по выходным, посещайте вместе конференции, спортивные соревнования и так далее. В Serpstat каждый день на обеде мы играем в UNO – это весело и сближает.

Mipsy (Лена) и Melkaya (Ира) на Одесской велосотке 2017

Дайте понять команде, что каждый человек играет ключевую роль в развитии продукта, и без одного из них все пойдет наперекосяк. У нас 45 сотрудников от программистов до административного координатора, и каждый значим для стартапа и влияет на развитие продукта.

7. Как воодушевить команду на максимальную производительность?

Открытая финансовая статистика. Это крайне важно для стартапа, потому что сотрудники видят, как их работа влияет на развитие продукта. Каждый человек в Serpstat может посмотреть ежедневный заработок и затраты компании, сколько пришло новых пользователей.

Такой вид мотивации внедрил наш новый СЕО в 2016 году – Артем Бородатюк, основатель Netpeak Agency и Netpeak Group. Как только он пришел в команду, сразу поставил курс развития – 1 млн долларов чистой выручки за год (1 млн ARR). Затем открыл всем сотрудникам доступы в админку и сказал: ”Вы знаете нашу цель и видите наш рост, давайте работать и зарабатывать еще больше”.

Второй важный пункт: продуманная система мотивации, от которой зависит зарплата. Бегите от понятия “сотрудник на ставке” – это еще один пережиток прошлого. Внедряйте систему мотивации и выплачивайте деньги в зависимости от ключевого показателя результата деятельности в конце месяца (KPI).

В Serpstat ставка ниже рыночной, но у нас нет ни одного сотрудника на голой ставке. Все получают бонусы за KPI по системе мотивации. Как он поработал, такую ЗП и получит. Такой подход задает темп для формирования движущегося вперед и вверх стартапа, так как доходы компании полностью зависят от каждого сотрудника в команде.

Читать еще:  Система управления временем Бенджамина Франклина

Благодаря таким вещам у нас постоянный рост. Это поддерживает боевой дух команды.

8. Первые люди в команде – кто они?

Первыми в команду должны войти: команда разработки и команда саппорта, потом команда маркетинга. При этом первые 5–7 сотрудников должны быть универсалы: уметь и продавать, и саппортить, и маркетить. В Serpstat все было именно так 🙂 Впоследствии эти люди возглавили отделы.

Выводы

Не ищите работников, ищите людей в семью. Как говорит наша эйчар Sawyer (Лена): “Команду в стартап нужно набирать точно так же, как искать мужа/жену – осознать свои потребности и найти того, кто сможет максимально им соответствовать”.

В Serpstat работает не команда, а настоящая семья. И это главный залог успеха.

Если тебя вдохновили наши подходы и идеи, обрати внимание на наши вакансии. Может наша семья сейчас нуждается именно в тебе 🙂

Успешная команда стартапа

Бизнес-АНГЕЛЫ и бизнес-дьяволы

‎‏‎‎‎‎‎‏‎‎‎‎‎‎‏‎‎‎‏‎‎‏‎‎‎‏‏‏‏‏‏‎‏‎‏‎‏‎‎‏‎‎‏‏‎‏‎‎‎‎‎‏‏‏‏‎‏‎‎‏‏‎‏‏‎‎‎‏‏‎‏‏‏‏‎‎‏‎‏‎‏‏‏‎‏‏‎‏‎‏‎‎‏‎‎Навигация‎‏‎‎‏‎

3762 дн. с момента
создания сайта

Навигация

Последние действия на сайте

Владельцы сайта

  • Владимир Кабиш

Авторы страницы

  • Владимир Кабиш

Состав команды стартапа

Из кого должна состоять команда основателей стартапа?

По многочисленным просьбам трудящихся. Сразу сделаю оговорку: я описываю продуктовый стартап, а не, скажем, сервис по ремонту компьютеров или пивной ларёк, поэтому в факты из текста могут не быть применимы к другим типам малого бизнеса.

Стартап начинается либо с идеи, либо с того, что один или несколько людей хотят кардинальным образом поменять жизнь. Идеи возникают одним из нескольких способов:

  • Человек читает статью (или получает информацию иным способом) про интересную (часто – новую) область и хочет ближе познакомиться с этой областью. Пример: я заинтересовался мобильными технологиями в 1999 году после того, как купил мобильный телефон (в те времена в Самаре мобильные телефоны ещё были статусным символом).
  • Человек обнаруживает потребность в чём-то или понимает, что то, чем он занимается на работе, может иметь серьёзное логическое продолжение в других областях, но начальник этого не понимает. Таким образом были образованы тысячи успешных компаний.
  • Группа людей (как правило, друзей, одноклассников, однокурсников, родственников и т.п.) решают что-то сделать вместе. То есть, сначала идеи нет, но есть желание совместно найти и решить задачу. Разумеется, есть большой риск того, что если основатели что-то не поделят друг между другом, то бизнес будет находиться под угрозой.

Основные характеристики стартапа – это рынок, команда и продукт .

(Порой приходится повторяться, но это важно) Вышеприведённые примеры показывают, как с самого начала жизни стартапа создаётся дисбаланс в сторону одной из этих трёх характеристик. Про рынок и продукт я неоднократно писал, поэтому в этот раз поговорим про команду.

Факт: команда работает намного эффективнее, если заранее распределены обязанности и поставлены цели.

В любом бизнесе есть ряд обязательных ролей,

которые должны быть присутствовать независимо от размера бизнеса:

  • маркетинг и продажи
  • разработка и тестирование
  • поддержка пользователей и коллег
  • руководство компанией и выработка стратегии
  • управление финансами
  • найм и работа с персоналом (HR)

Для того, чтобы создать полноценный стартап, все эти роли должны быть распределены. Понятно, что сначала многие роли будут совмещаться или делиться между несколькими сотрудниками (это одна из положительных особенностей стартапа – гибкое распределение обязанностей, позволяющее сбалансировать работу). Тем не менее, отсутствия плана заполнения этих ролей может послужить препятствием для выживания и роста стартапа.

Может ли один человек выполнять все вышеприведённые роли?

Может, но недолго и неэффективно.

Среди этих ролей есть несколько слабо совместимых,

например классическая комбинация

маркетинга и продаж и разработки .

Управление финансами и поддержка пользователей тоже слабо соприкасаются.

Поэтому намного более эффективно было бы организовать команду из 2-4 основателей,

которые дополняют друг друга, а не наступают друг другу на пятки.

И обязательно должен быть руководитель , за которым остаётся последнее слово.

В жизни, разумеется, всё не так:

  • Не надо путать частного предпринимателя и стартап . Если человек в одиночку на коленке пишет шаровару в свободное время – это не стартап. Если у предпринимателя нет хоть сколько-нибудь правдоподобного финансового плана – это не стартап, а хобби.
  • Стартапы возникают спонтанно . Разработчик что-то написал, получил положительный отклик от рынка, написал больше, получил ещё отклик, взял в команду ещё разработчика и т.п. (Я, по сути, описываю свой опыт ). Ни о каком планировании, распределении ролей и т.п. речи просто не идёт. Разумеется, возникает дисбаланс между разработкой и продажами, которого можно было бы и избежать при грамотном планировании.

Небольшое отвлечение: мой любимый пример из жизни, показывающий дисбаланс между разработкой и маркетингом:

На протяжении последних 10+ лет, сколько я нахожусь в IT индустрии, всегда пользовательские отчёты документировались и реализовывались в последнюю очередь. Тем не менее, всегда пользователь начинал разговор именно с того, что бы он хотел увидеть в отчётах.

В развитии стартапа огромную роль играют продажи.

90% всех разорившихся стартапов вышли из бизнеса, потому что переоценили свою способность добиться нужного объёма продаж: переоценили объём рынка, функциональность продукта, ориентировались не на того потребителя и т.п. Как минимизировать этот риск? Начать планировать стратегию продаж с самого начала. Продавец – это именно то звено, которое позволяет получить обратную связь от рынка. Этим, кстати, и объясняется, почему успешные стартапы меняют цели каждые полгода-год; я не знаю ни одного известного успешного стартапа, в котором реализовалась бы оригинальная идея без изменений.

Теперь плохая новость:

намного сложнее найти хорошего продавца, чем хорошего разработчика.

Лично я уверен в том, что это связано с тем, что хороший продавец должен быть экстравертом (коих меньшинство). В идеале, одним из основателей должен быть продавец. В худшем случае, это должен быть один из первых наёмных работников. В любом случае, к моменту выхода первой версии прототипа хотя бы один продавец уже должен работать в компании.

Доход продавца – это комбинация минимальной зарплаты и комиссионных,

поэтому хорошим тестом для компании является следующий:

если продавец не уверен, что он сможет сделать для себя деньги,

продавая продукт компании пользователям,

то это, скорее всего, так и есть .

Одним из основателей должен быть продуктовод, который работает с продажами, маркетингом, разработкой, финансами и поддержкой. Этот человек должен вырабатывать продуктовую стратегию компании, используя информацию, полученную от клиентов и своих коллег. Скорее всего, на начальном этапе продуктовод и разработчик будет одним и тем же человеком, но очень важно построить работу так, чтобы в дальнейшем разделить эти две роли. У продуктовода будет достаточно проблем в дальнейшем, поэтому чем раньше эта роль станет автономной, тем проще будет компании добиваться согласованности действий и целей.

Обязанности можно распределить грамотно, но нужно быть готовым к тому, что между основателями может возникнуть конфликт из-за visibility (когда кто-то из основателей более виден, чем остальные: у него берут интервью, его знают клиенты и т.п.) Не секрет, что многие основывают или идут работать в стартап, потому что им надоело быть винтиками в корпоративной машине и хочется прославиться. Такие люди могут разочароваться в стартапной жизни, потому что она очень сильно отличается от конкурса красоты: я видел несколько стартапов, откуда уходил кто-то из основателей, потому что ему показалось (или это так и было на самом деле), что его отодвинули на задний план. (Кстати, можно вспомнить переписанную Steve Jobs историю компании Apple, когда вдруг выяснилось, что Stephen Wozniak якобы почти вообще не повлиял на успех компании. Так что да – порой на задний план людей всё же отодвигают.)

This entry was posted on Monday, July 9th, 2007 at 4:25 pm and is filed under Бизнес . You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. Both comments and pings are currently closed.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector