Управление и контроль: правила успеха

Управление и контроль: правила успеха

Man Inspiration Влияние менеджера в коллективе

Менеджер в правльном понимании – это управленец. Однако в российской практике идет подмена профессии менеджера и вместо правильного мы понимаем, что менеджер – это продавец. Человек, который занимается продвижением той или иной продукции. Соответственно его функции – это поиск клиентов, работа с клиентами. И все что с этим соприкасается.

Разделы

Контроль как необходимое условие успеха организации

Руководитель начинает выполнять функцию контроля с момента создания организации и формулирования ее целей. Без контроля царит хаос и невозможно направить деятельность групп в единое русло. Еще важнее то, что цели, планы и стратегии организации управляют рабочим процессом, а контроль является неотъемлемым элементом роста организации.

Планы и организационные структуры — это лишь иллюстрации того, каким руководство хочет видеть будущее организации. Помешать реализации задуманного может множество вещей. Изменение законодательства, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных среды может со временем сделать планы, вполне реальные в момент их создания, совершенно недостижимыми. Чтобы подготовиться и должным образом отреагировать на всевозможные изменения, организации необходим эффективный механизм оценки их влияния.

Кроме того, даже самые совершенные организационные структуры могут иметь негативные последствия. Разделение труда, например, способно привести к проблемам координации, трениям между рабочими группами и к скучным немотивированным рабочим заданиям. Структура, прекрасно выглядящая на бумаге и успешно применявшаяся в другом месте и в другое время, может на деле не оправдать надежд менеджмента.

Другим фактором неопределенности в сфере управлении является то, что большую часть работы в организации выполняют люди, которые, в отличие от компьютеров, не могут действовать с абсолютной точностью. Несмотря на большие успехи в понимании механизма поведения людей на работе, руководители еще очень далеки от способности точно прогнозировать реакцию работников на инструкции и команды, на расширение полномочий и действия руководства.

Функция контроля — это аспект руководства, удовлетворяющий потребность организации в выявлении проблем и исправлении ситуаций до того, как они перерастут в кризис.

Одна из основных причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению ее целей.

Не менее важно также двигаться в направлении успеха, в чем заключается позитивная сторона процесса контроля. Сравнивая реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации выявляет не только неудачи, но и явные успехи. Иными словами, один из важных аспектов контроля состоит в выявлении видов деятельности организации, сделавших наибольший вклад в достижение ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, а огромные конгломераты — какой из фирм выделить больше ресурсов, а какую продать или расформировать. Выявляя успехи и неудачи и их причины, руководитель вможет довольно быстро адаптировать организацию к требованиям динамичной внешней среды, обеспечивая тем самым наилучший прогресс в достижении ее общих целей.

Контроль — фундаментальный аспект процесса руководства организацией. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Существует три основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Контроль напоминает айсберг, большая часть которого скрыта под водой. Некоторые наиболее важные механизмы контроля организации часто спрятаны в других функциях управления. Например, функции планирования и организации редко связывают с контролем, а они позволяют осуществлять предварительный контроль, т.е. контроль, который осуществляется до фактического начала работ.

Основным механизмом предварительного контроля является реализация правил, процедур и политик. Поскольку они создаются для поддержки планов, их строгое соблюдение — отличный способ убедиться, что все идет в нужном направлении. В организациях этот контроль используется в трех основных областях — в сферах управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами.

Предварительный контроль в сфере человеческих ресурсов обеспечивается путем тщательного анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов. Установив минимальный уровень образования или опыта и тщательно проверив резюме и рекомендации кандидатов, компания может добиться, чтобы новые работники выполняли возложенные на них обязанности. Повысить вероятность привлечения и удержания компетентных сотрудников помогают также справедливая система выплат и компенсаций, психологические тесты и подробные собеседования в процессе найма. Большинство организаций продолжают предварительный контроль в этой сфере и после найма путем проведения тренингов, благодаря которым менеджеры и рядовые работники обучаются новым навыкам прежде, чем приступают к фактическому исполнению своих обязанностей. Это серьезно повышает вероятность того, что они будут трудиться с ожидаемым от них уровнем эффективности.

Правила общения руководителя и подчинённых

Время чтения 9 минут

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Начальник и подчинённые, как управлять коллективом и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

Начальник и подчинённые: Деловое общение руководителя

Как правильно наказывать?

  • Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения;
  • Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы;
  • Руководитель должен уметь признавать свои ошибки;
  • Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения;
  • Никогда не критиковать сотрудника публично;
  • Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

3.Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.

4.Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную роботу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.

5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Читать еще:  Банки перестали выдавать кредиты

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься подбором кадров, развитием сотрудников, мотивацией и стимулированием труда.

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Основные задачи менеджмента персонала организации:

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя – профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом: управление персоналом, какой стиль управления лучше?

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

  1. Командный стиль – незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
  2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
  3. Партнерский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
  4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
  5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» – выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
  6. Стиль «коуча» – постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.
Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

  • Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
  • Экономические методы – материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

  • Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
  • Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
  • Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
  • Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
  • Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
  • На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
  • Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками. Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

15 правил успешного руководителя

Если человек стоит во главе компании — это не значит, что он всё знает и запрограммирован всегда действовать правильно. Руководитель тоже человек и совершает ошибки.

Вашему вниманию предлагается список советов для людей, работающих в области управленческого менеджмента, для будущих звезд рейтинга лучших топ-менеджеров в мире.

Представим, что вы уже руководитель, у которого есть опытные специалисты, проекты, заказчики.

Вы понимаете, что нужно расти, развивать компанию, но не знаете с чего начать, ведь все процессы завязаны на вас?

Первое правило: руководитель не должен быть человеком-оркестром. Если брать на себя абсолютно все обязанности: и руководителя проектами, и менеджера по персоналу, и бизнес-представителя — ничего хорошего из этого не получится. Нужно научиться делегировать обязанности другим экспертам! Для этого их нужно вырастить. И, это – ваша работа и ответственность, как Лидера.

Ваша основная работа — это анализировать, разрабатывать и осуществлять стратегию, тактику и контроль. Не стоит хвататься за всё подряд.

Читать еще:  Наиболее типичные ошибки составления «первички»

Второе правило: руководитель не должен экономить на специалистах (если они действительно хорошие). Даже на тех, кто не приносят прямой прибыли: не думайте о них как об убытках — это инвестиции в будущий рост и стабильность компании.

Третье правило: руководитель не должен брать на себя чужую работу, если думает, что сделает ее лучше и быстрее. Эффективнее один раз научить другого (даже если это потребует много времени и сил), чем каждый раз снова и снова выполнять свои непрямые обязанности. Потратьте несколько часов или дней на детальный инструктаж и обучение и, вы получите прекрасный результат и специалиста, работающего вместе с вами, с полной отдачей.

Четвертое правило: руководитель должен доверять своей команде. Без этого невозможно создать сплоченный коллектив. Позвольте людям делать то, за что вы им платите. Оказывается, бывает, что людям не хватает творчества. Тогда, нужно закрепить за человеком определенную область деятельности, поставить общие цели и дать ему свободу реализоваться в ней. Осознайте, что вы не можете сделать все. Закройте глаза и падайте назад – научитесь доверять своим людям!

Пятое правило: руководитель должен смириться, что нельзя избежать всех ошибок. Они могут стоить компании немалых денег, но это не затраты, а вклад в повышение квалификации сотрудников. Если провал произошел у другого — давайте возможность подчиненному самому сделать выводы и, таким образом, научиться чему-то. Выясните, кто на вас больше всего полагается, и подумайте, как вы можете помочь этим людям стать более самостоятельными. Если вы научите других, это высвободит вам время на то, чтобы заняться чем-то другим, не менее важным. Кроме того, стоит разобраться в причине случившегося и относительно руководства! Возможно, задача была поставлена неверно или в команду попал человек не подходящий для своей должности.

Шестое правило: руководитель должен организовать систему фидбека (обратной связи). Подчиненные должны получать отклик на свою работу, чтобы понимать правильно ли справляются с ней. То же самое и в обратную сторону: всегда давайте свои идеи на фидбек другим членам команды: то, что кажется прекрасным в теории, может провалиться на практике. Коллеги вам помогут это понять до того, как вы совершите ошибку. Прислушивайтесь к своим людям!

Седьмое правило: руководитель никогда не должен критиковать личность, а только поступки. Указывать на ошибки стоит в прошедшем времени: так вы дадите понять, что в будущем это не повторится снова, человек способен исправиться. Запомните, замечания должны быть своевременными, актуальными и поведенчески конкретными, иначе теряется их эффективность. Сам управленец должен всегда здраво воспринимать критику, благодарить за нее! И, не спешить спорить и оправдываться. Воздержитесь от этого. Любая обратная связь ценна!

Восьмое правило: руководитель не должен бояться своих слабостей, но и не может дать повод усомниться в своем авторитете. Нельзя рассказывать, что вы сомневаетесь в своих решениях, но можно советоваться с командой — это сделает из вас лидера, которому будут доверять. Свободно говорите о проблемах, но никогда не паникуйте публично: у вас всегда должна быть пара решений в голове. И, даже, если их нет. Вы всегда отвечаете за контроль над своим эмоциональным состоянием!

Девятое правило: руководитель должен слушать и слышать — воплощать идеи команды в жизнь. Иногда ваш План Б может быть хуже, чем План В, предложенный кем-то из коллектива. Будьте внимательны и открыты!

Десятое правило: чтобы компания всегда была успешной, руководитель должен заботиться и задумываться о том, является ли производимый продукт или услуга качественными. Если появляются проблемы, нужно задать себе вопросы: «то ли я делаю? так ли я это делаю? правильно ли я выбрал целевую аудиторию?» Отвечая на них, нужно учитывать не только нынешние потребности рынка, но и предусмотреть, что будет в будущем: не переполнена ли ниша, действительно ли есть потребность в этом товаре/услуге, там ли вы ищите клиента.

Одиннадцатое правило: Сначала выслушайте «историю» целиком, и, только потом, принимайте решение.

Двенадцатое правило: Вполне вероятно, что существует более эффективный способ делать работу, чем ее делаете вы. Что это за способ? Подумайте над этим по пути с работы домой.

Тринадцатое правило: Не говорите то, что напрямую не относится к предмету обсуждения. Ваш голос не настолько мелодичен, чтобы звучать просто ради того, чтобы звучать.

Четырнадцатое правило: Принятие лучшего решения не так важно, как организация правильных процессов для воплощения данного решения в жизнь.

Пятнадцатое правило: Выражайте похвалу и поощрение так же часто, как собственное мнение! А, лучше – еще чаще. Ваши люди делают ежедневно сотни вещей, заслуживающих вашего «спасибо».

И, помните главное: вы должны быть добрым и внимательным к своим сотрудникам!

Выполняйте свои обязанности руководителя и лидера!

Искренне любите ваше дело и вашу команду!

Большая корпорация построится не за год и не за два. Двигайтесь поэтапно, следуйте этим правилам и не забывайте вырабатывать собственные, учитесь на ошибках конкурентов.

Вершина — лишь вопрос времени, главное — начать свой путь!

Управление людьми: конспект тренинга

Люди приходят работать в компанию, а уходят всегда от конкретного руководителя.

Одна из первых лекций для маркетологов, которую я провожу в компании, — это серия тренингов по улучшению управленческих компетенций.

Эффективная работа в команде — это объединение разноплановых людей для достижения общей цели. И главное для любого управленца — уметь зажигать своих людей и помогать им достигать мечту.

Я решила написать обзорную статью, чтобы поделиться знаниями не только с моей командой, но и с моими читателями. Уверена, этот материал будет полезен как для начинающих проектных менеджеров, так и для руководителей.

Сегодня говорим о следующим вещах:

  • Основные управленческие функции
  • Планирование
  • Организация
    • Делегирование — как избавиться от задач подчиненных
  • Мотивация
    • Как повысить мотивацию у подчиненных и самотивацию
  • Контроль
    • Ошибки контроля в управлении
  • Модели поведения
  • Как оценить работу подчиненных
  • Что такое ассертивность и почему это важно
  • Стили управления

Далее мы подробно разберем каждый пункт

Процесс определения и постановки целей по SMART, анализа имеющихся ресурсов, расстановки приоритетов, определения рисков, прогнозирования сроков.

Любой руководитель — в первую очередь, проектный менеджер.

Первое правило Проектного Управления: «проект должен вписываться в проектный треугольник и быть нацеленным на достижение результатов»

Распределение задач, нагрузки подчиненных в соответствии с их возможностями: расстановка сил в отделе, делегирование полномочий, постановка задач.

При неправильной организации работы возможны 2 наиболее частых провальных исхода:

  • САМ СДЕЛАЮ. Руководителю приходится выполнять всю работу отдела самому, потому что подчиненные не успевают/не могут/не умеют. А причина в том, что изначально задачи были распределены неграмотно. Самые распространенные ошибки начинающего руководителя: не учтены индивидуальные особенности сотрудников («да там легко-дурак справится»), нет веры в людей («задача сложная — он не справится»), нет желания учить («мне показывать дольше, я быстрее сам запилю»).
  • ОНИ СПРАВЯТСЯ. Руководитель находится в неведении относительно того, как сотрудники выполняют задачу, а потом получает результат, не соответствующий его ожиданиям. А причина в том, что он не верно осуществлял контроль ( подробнее об этом дальше ). Или совсем печаль печальная — руководитель воспользовался заслуженной паузой в работе и сбежал покурить, чтобы вздохнуть спокойно, но налетели подчинённые, достали своими вопросами, загрузили своими проблемами. В итоге руководитель не отдохнул, а, наоборот, набрал еще больше задач (Притча про обезьяну и туалетное делегирование). Тест по навыкам делегирования в конце статьи.

Делегирование — как избавиться от задач подчиненных

Передача полномочий другому лицу.

Уровни делегирования:

  1. Делай, как тебе сказали
  2. Исследуй, и я решу
  3. Исследуй, и вместе решим
  4. Исследуй, предложи, и вместе решим
  5. Исследуй, предложи и реши сам, мне только скажи сначала “делаю”
  6. Сделай и скажи мне
  7. Делай всё сам
Читать еще:  Будьте бдительны: Россиян все чаще грабят домушники-любители

Как определить необходимый уровень делегирования? Если сотрудник неоднократно делал успешно задачу и вы это видели — даём больше свободы. Если вы не видели, как он делал, или он вообще не делал — меньше свободы.

Плюсы делегирования для руководителя:

  • экономия времени;
  • мотивация подчиненных—вовлечение их в управление;
  • проверка и выявление способностей сотрудника;
  • использование знаний подчиненных;
  • возможность переложить рутинные обязанности.
  • затрата времени на объяснение задачи;
  • сомнение в качественном выполнении задачи;
  • возможная потеря власти;
  • сомнение подчиненных в компетентности руководителя(не успевает,не знает, как сделать и т. д.);
  • размывается ответственность за выполнение задачи (больше человек задействовано в выполнении задачи)
Плюсы делегирования для подчиненных:

  • предоставление свободы действий;
  • возможность участия в выработке решений;
  • понимание целей организации.
Минусы делегирования для подчиненных:

  • приоритетность в выполнении задач руководителя, которые занимают время,отведенное на непосредственные обязанности;
  • отсутствие мотивации к выполнению;
  • возможные сложности,непонимание при выполнении задач,напрямую не связанных с
  • непосредственными обязанностями сотрудника)

Что можно делегировать:

  • руководство специализированными направлениями, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя. Как правило, сотрудник больше занимается «содержанием» работы, а руководитель — административными функциями. Поэтому в некоторых вопросах подчиненный как специалист, эксперт может обладать более глубокими и полными знаниями. В конце концов, ведь именно для этого мы и берем его на работу;
  • выполнение первичных, подготовительных работ— в каждой области есть такие рутинные задачи (сбор и анализ данных, подготовка отчетов, работа с базой данных), которые позволяют работнику продемонстрировать свои способности (аккуратность, внимательность, соблюдение сроков и т. д.). Руководитель, как правило, не работает с «сырыми» данными, ему нужны факты, обобщенные цифры, которыми он будет оперировать в дальнейшем. Но это нисколько не умаляет ценности его работы — все мы знаем, сколько времени занимает первичный анализ и как он важен;
  • посещение мероприятий информационного характера— периодически сотрудников приглашают на различные тематические выставки, конференции, «круглые столы», где они могут узнать последние профессиональные новости, пообщаться и обменяться опытом с работниками других компаний. Иногда на подобных мероприятиях можно почерпнуть интересную информацию, завязать контакты, которые могут быть полезны для работы в компании, и т. д. Как правило, у руководителя нет времени и острой необходимости в посещении таких мероприятий, когда на рабочем месте перед ним стоят другие стратегические задачи.

Что не следует делегировать:

  • задачи, решение которых связано с высокими рисками для компании (переговоры с VIP-клиентами, заключение «дорогих» договоров, захват новых рынков, определение стратегии и т. д.);
  • принятие решений в критических случаях (финансовые вопросы, кадровые перестановки и т. д.);
  • подбор и мотивацию команды, оценку результатов других сотрудников (исключение — проектная группа, где сотрудник выступает руководителем проекта).

Процесс делегирования

Руководитель передает полномочия непосредственным подчиненным (заместителям и начальникам отделов), а те при необходимости распределяют обязанности среди своих подчиненных.

Ставить правильные задачи — это почти искусство. Иначе в компании будет царить вечный хаус и кризис. Как этого избежать в статье: Притча про обезьяну и туалетное делегирование

1. Постановка задачи.

Задача должна соответствовать целям. Вспомним критерии SMART.

3 правила успешного менеджмента от главы Maps.me

Евгений Лисовский, генеральный директор Maps.me, рассказал Rusbase о том, каких правил должен придерживаться руководитель, если хочет добиться успеха в бизнесе.

Успех — это не магия, это процесс. Уровень руководителя надо оценивать по конечному результату (выручка, аудитория, удержание), а не по количеству выполненных в срок задач.

Правило №1: успешный руководитель = хороший HR + играющий тренер

Тут все просто: вы должны хорошо разбираться в том, чем управляете. Не верю в сферических руководителей в вакууме. Верю в руководителей, которые росли с низов и сделали себя сами по ряду причин:

  • Они могут собрать сильную команду, потому что могут отличить профессионала от дилетанта.
  • Они могут обучать свою команду, потому что знают «матчасть» и делали когда-то все руками.
  • У них за плечами опыт, поэтому в них верят и их решениям доверяют.

Правило №2: хорошей команде — хороший менеджмент

Со стороны, когда видишь, как выстреливают проекты, кажется, что это какая-то магия, как будто крестная фея взмахнула палочкой, и выручка с аудиторией рванули вверх. В реальности успех — это хорошо отлаженный процесс, система управления: планирование, KPI, принятие решений, контроль статусов.

В различных стартапах я обкатал систему менеджмента, которую внедряю в каждом проекте:

  • Strategy: стратегия на 3-4 года вперед с учетом текущих трендов, мониторинг того, что происходит в индустрии, корректировка планов исходя из долгосрочных перспектив. Это нужно, чтобы всегда быть на гребне волны и искать новые возможности для взрывного роста и пивота.
  • Road map: план крупными мазками по развитию (разработка, маркетинг, контент, что угодно) на год с детализацией по кварталам, более детальный план на месяц. Это нужно, чтобы четко понимать картину на год.
  • 3Y Business Plan: у вас должен быть план с детализацией по месяцам с когортами, монетизацией, ретеншеном (удержание клиентов — прим.ред.), LTV и прочими пирогами на три года. Без этого нормальная система контроля невозможна, потому что не с чем будет сравнивать промежуточные результаты.
  • Pipeline: «труба » есть у всего, из «трубы » формируется план действий. Для разработки — это отсортированный по приоритетам бэклог от пользователей, для SEO-специалиста — факторы ранжирования, для SEM-менеджера — категории ключевых слов, для PR-менеджера — список СМИ, с которыми надо работать, для продажника — список потенциальных клиентов.
  • Action Plan: актуальный список задач по Get Things Done — простой список актуальных задач с датой постановки, приоритетом и дедлайном. Все списки доступны для всех сотрудников. Для маркетинга и продаж — Google Docs Spreadsheets, для разработки — Confluence. Не надо сложных систем, они не работают в стартапах. По этому списку задач проходят еженедельные встречи: я встречаюсь с руководителями, руководители встречаются со своими сотрудниками.
  • Weekly Plan/Fact Report: простые таблицы с промежуточными недельными отчетами. Плановые значения берутся из бизнес-модели. Обсуждаются — на еженедельных совещаниях вместе с Action Plan. Также у нас каждую неделю проходит короткая встреча по пятницам всей командой, где руководители подразделений делятся успехами за неделю, а я рассказываю про наши стратегические планы и про то, что происходит на рынке. Команда задает вопросы. Максимум — 30 минут.

Все материалы по этой методике можно найдете в моем блоге.

Правило №3: правильно приоритезируйте задачи

Недостаточно знать, что надо делать для развития проекта. Надо еще отлично понимать, чего делать не надо. Порой хороший план может загубить одна неправильно приоритезированная задача. У нас приоритезация идет по трем факторам:

  1. Вклад в удержание аудитории.
  2. Вклад в монетизацию.
  3. Вклад в привлечение (PR/виральности).
  4. Сложность разработки.

Если все три правила выполнять, то в теории вас ждет успех, при условии что проект действительно перспективный и интересный. В интересные проекты куда проще нанимать сильных людей и выполнять правило №1. Если не выполняется правило №1, то остальные смысла не имеют. Если выполняется правило №1, но не выполняются последующие, то результата также не будет, или он будет сильно хуже, чем мог бы быть, и найдется конкурент, который вас обойдет. Если выполняется правило №1 и №2, но не выполняется №3, то есть риск сделать много ненужного, но это маловероятно, ибо правило №2 автоматически формирует понимание принципов правила №3.

Я сам работаю и живу по этим же правилам. У меня есть свой action plan по стратегическим задачам, и я ему следую.

Материалы по теме:

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector