Теория ограничений и управление закупками или Сеанс магии с разоблачением

Теория ограничений и управление закупками или Сеанс магии с разоблачением

Теория ограничений и управление закупками: скажи нет прогнозам

Как сделать так, чтобы у нас не было дефицита наиболее востребованных товаров? Как сделать так, чтобы нужный товар был всегда в наличии, но не забивать им склад до отказа? Как сэкономить на хранении, сберечь оборотные средства и не допустить дефицита? Все это насущные вопросы, возникающие в любом отделе закупа.

Все отвечают на них по-разному, но, как правило, в итоге все равно получается и забитый склад, и дефицит товаров, и заморозка средств в остатках. Но можно ли всего это избежать? Да, можно. Но сперва нужно разобраться, как устроено ваше управление закупками.

Прогноз

Что сегодня является главным инструментом для управления закупками в подавляющем большинстве случаев? Конечно же, прогноз. Посмотрим, что и как продавалось в прошлом месяце, квартале, году и на основе этого спрогнозируем продажи в будущем – это классический подход. Но верен ли он?

Чтобы ответить на этот вопрос, проанализируйте дела в своей компании. Для этого ответьте на несколько простых вопросов:

  • У вас хотя бы раз не было в наличии товара, который нужен покупателю?
  • Много ли на вашем складе пылится коробок с товарами, продающимися ни шатко, ни валко?
  • Случалось ли вам объявлять о грандиозном снижении цены, лишь бы продать залежавшийся на складе товар?
  • Ощущали ли вы нехватку оборотных средств, замороженных в ваших товарных запасах?

Ответили да хотя бы на пару вопросов? Поздравляем! Вы сами убедились, что прогнозы в закупках не работают, а значит, систему нужно менять. Как и на что? Сейчас расскажем.

Реальное потребление

Теория ограничений гласит, что прогноз при управлении закупками не работает. Нужно ориентироваться только лишь на реальное потребление и ни на что больше. Это позволит вам держать минимум товарных запасов и всегда иметь в наличии ходовой товар. Соответственно, это обеспечит вам рост прибыли, а также сокращение издержек, как минимум на хранение излишней продукции.

Управление закупками на основе реального потребления предусматривает более частую поставку товаров, чем при классическом подходе, но более маленькими партиями. При этом при заказе нужно руководствоваться не тем, что говорит прогноз о продажах такого-то товара завтра, а продажами этого товара сегодня.

Представим магазин. Товар ему поставляют раз в неделю, при этом существует минимальный объем заказа – коробка. На прошлой неделе покупатели смели с витрин товар Х за три дня. Значит, в следующей поставке магазин получит как минимум на одну коробку товара Х больше.

Однако покупателям товар Х был нужен именно на прошлой неделе. Теперь же они хотят товар Y. В итоге коробки с товаром Х отправляются на склад, а на следующей неделе такая же история происходит с товаром Y.
А вот как работает такой же магазин, использующий Теорию ограничений.

Во-первых, он получает товары чаще, например, раз в 3 дня. Это позволяет ему куда быстрее реагировать на изменения спроса. Во-вторых, он получает товары маленькими партиями. То есть если магазину нужно 5 экземпляров товара Х, то он и получит 5 экземпляров, а не упаковку. В-третьих, и это самое главное, магазин не использует прогнозы. Он смотрит на то, сколько и какого товара было продано со времени прошлой поставки, и заказывает такой же объем.

Буфер

Но надо понимать, что всегда есть риск неожиданного всплеска продаж того или иного товара. Чтобы не допустить дефицита во время таких всплесков, магазин должен использовать такой инструмент Теории ограничений, как буфер.

Грубо говоря, буфер – это весь запас товара Х, которым компания располагает после очередной поставки. По мере реализации товара, буфер уменьшается. Менеджер, ответственный за наличие товара Х, отслеживает это уменьшение, и корректирует политику закупа этого товара.

Чтобы буфер работал эффективно, им нужно грамотно управлять. Для этого буфер можно разделить на три зоны: зеленую, желтую и красную. Пока буфер находится в зеленой зоне – все хорошо. Если цвет буфера сменился на желтый, значит, пора заказывать товар. Красный буфер обозначает, что пора бить тревогу и нужно срочно заказывать новую партию товара.

Грубо говоря, управление закупками на основе Теории ограничений выглядит так:

  • Заказываем товар часто и маленькими партиями;
  • Заказываем сегодня только то, что продалось вчера;
  • Заказываем столько товара, сколько мы продали;
  • Управляем буфером, чтобы не допустить дефицита товара при скачке спроса.

***
Как видно, подход Теории ограничений к управлению закупками очень прост и логичен. Основная сложность при его внедрении заключается в том, чтобы грамотно выстроить логистику. Другими словами – тяжелее всего наладить частые поставки маленьких партий товара. Многие поставщики могут просто не пойти на такое.

Впрочем, и здесь нет ничего невозможного. Убедить в выгодности работы по такой схеме можно кого угодно. Достаточно лишь показать ему все преимущества, которые дает подход к управлению закупками на основе Теории ограничений.

Теория ограничения систем (ТОС)

Часто говорят: «Сила цепи определяется её слабейшим звеном». Из этого логично следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Справедливость этого утверждения абсолютна и для работы, и для самообразования, и для конкретного человека, и для большой компании. Производительность и эффективность не мыслимы без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия 30 лет назад и родилась Теория ограничений систем как управленческая парадигма. Сегодня ТОС широко применяется в менеджменте, организации и планировании бизнеса, а также предлагает широкий спектр практических инструментов и требований к процессу мышления. Эти знания сможет с пользой использовать каждый современный человек, поэтому цель данной статьи – познакомить вас с Теорией ограничений систем, дать представление о её использовании, привести конкретные примеры успешного применения полученных знаний.

Коротко о методологии

Теория ограничений (от английского Theory of Constraints) – известная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, сосредоточение на которой позволит достичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими проблемами.

Как философия управления, методология появилась еще в 60-70-х гг. прошлого века в трудах немецкого профессора В. Мьюза, но стройность, как и название, теория получила в 1984 г., когда была представлена Э. Голдраттом общественности в книге «Goal» («Цель»). В ней была представлена авторская техника, обещающая организациям помощь в реализации своих целей. Бизнес-роман был позитивно воспринят как критиками, так и армией читателей, и позже к разработке практических инструментов методологии присоединились учёные. За прошедшее с момента первого выхода время Теория ограничений была существенно расширена, в её рамках были представлены смежные методы, основные из которых мы рассмотрим ниже.

Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.

5 шагов

Для определения и устранения «слабого звена» в рамках ТОС предлагается следующий алгоритм из 5 шагов.

Шаг 1: Найти ограничение

Ограничение – это «узкое место» в организации бизнеса, тот ресурс (человеческий или материальный) или условие, которое препятствует развитию. Выше говорилось, что ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность машин в производстве (выпуск установленного количества продукции в день – ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. Ко вторым – внешним – относятся факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость, влияние политической обстановки на покупательную способность населения и т.д.).

Во время первого этапа нужно выявить ограничение. Вы можете знать его, а можете с целью определения использоваться разные методы: мозговой штурм, ТРИЗ, построение блок-схем, ментальные карты и др.

Для наглядности будем работать с примером, который использует Б. Старинский в статье о 5 шагах ТОС для «Forbes». Итак, есть производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение – проблемный станок, который выпускает 8 единиц продукции, что является самым низким показателем. Повысить производство за счёт улучшения показателей других станков можно, но это не снимет ограничение. Поэтому задача – решить, как использовать данный станок эффективно.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение

Очевидно, что в конкретном случае главной задачей становится повышение эффективности данного станка. Для этого нужно разработать правила, чтобы он всегда вовремя ремонтировался, был постоянно загружен, проводилась профилактика. Другими словами, нужен комплекс мер, которые позволят максимально нивелировать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему – если бы дело было в неумелом работнике, его можно было бы уволить и нанять на его место лучшего профессионала, но в случае с материальной базой, к примеру, могут быть определённые ограничения. Поэтому данный шаг и завязан на том, как использовать ограничение.

Шаг 3. Управлять через ограничение

Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.

Шаг 4: Расширить ограничение

После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу

Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.

Инструменты ТОС

Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.

Методика «Барабан-Буфер-Канат»

В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».

Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.

«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.

Читать еще:  Как оформляется гарантийное письмо об оплате

«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.

«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.

Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье.

Метод критической цепи

Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.

Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.

С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к потере времени и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.

Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.

Критерии проверки логических построений

ТОС помимо прочего учит управленцев принимать сильные решения. С этой целью Э. Голдратт предлагает специальные критерии проверки логических построений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

  • Ясность – все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
  • Наличие утверждения – утверждение содержит законченную мысль.
  • Наличие причинно-следственных отношений – действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
  • Достаточность приведенной причины – названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
  • Проверка наличия альтернативной причины – не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
  • Недопустимость подмены причины следствием – перепутаны причина и следствие.
  • Поиск проверочного следствия – если названная причина имеет место быть, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны на строящейся диаграмме).
  • Отсутствие тавтологии – следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Примеры использования ТОС

Одним из наиболее известных примеров использования ТОС для организации производства является компания «Inditex» (известные марки одежды Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чей владелец, Амансио Ортега, занимает 3 место в списке богатейших людей планеты.

В чём секрет успеха? В использовании концепций бережливого производства и Теории ограничений систем. «Inditex» оставил далеко позади конкурентов в плане быстроты выпуска продукции (от создания концепции до появления вещи на прилавках магазинов проходит не больше 2 недель). В этом не последняя заслуга логистической политики компании, где используется метод критической цепи. К слову, памятуя о заповедях ТОС, компания до 2011 г. не спешила в отличие от конкурентов развивать онлайн-торговлю (это не было ограничением), уделяя основное внимание развитию концепции «быстрой моды».

Детальнее эту и другие истории успеха читайте на сайте сообщества поклонников ТОС.

Отзывы и комментарии

Обязательно оставьте свой отзыв о данной статье, это позволит в дальнейшем сделать ресурс лучше и полезнее.

Как теория ограничений помогает зарабатывать больше — личный опыт Логомашины

Абстрактный вопрос: представьте, что вы проводите воду до соседней деревни через пару километров. Вы составили свой водопровод из отрезков трубы, причем у каждого отрезка свой диаметр — одни трубы толщиной в пару сантиметров, другие удалось найти пошире, диаметром в полметра. Насколько хорошо будет работать такой водопровод? Будет ли его пропускная способность равна усредненному диаметру труб?

Книга Элияху Голдратта «Цель» подсказывает, что пропускная способность такой системы труб будет стремиться к пропускной способности самого узкого места. Другими словами, вы могли не искать трубы пошире — если в системе есть участок с диаметром 2 см., весь водопровод будет работать как труба в 2 сантиметра.

Как этот принцип помогает зарабатывать больше? Сейчас расскажу.

Принципы Голдратта объединены в «Теорию ограничений». Прелесть в том, что она применима практически к любой системе.

Например, мы ведем колонну детей в поход. О чем говорит теория ограничений? Как бы быстро не могли идти отдельные дети, вся колонна будет двигаться со скоростью самого медленного ребенка. Те, кто идут быстрее, будут делать лишнюю работу – забегать вперед, а потом ждать остальных. Что с этим можно сделать?

В своей книге Голдратт разбирает этот пример — сначала он поставил самого медленного ребенка, «толстого Генри», впереди колонны. Это не ускорило ее, но дало всем понять — быстрее чем Генри колонна идти не будет. Голдратт называет такое ограничение «узким местом» системы или «бутылочным горлышком». Как же ускорить колонну?

Чтобы колонна пошла быстрее, нужно «расширить узкое место» — ускорить Генри. В книге ребята догадались вынуть из рюкзака Генри тяжелые вещи и распределить их между собой. Генри пошел быстрее и вся колонна дошла до привала вовремя. Обратите внимание — для всей «системы» не было смысла вкладывать силы ни во что другое, кроме ускорения Генри.

Это одна из главных мыслей книги — только вложения в узкое место дадут кратный рост продуктивности. Как это помогает зарабатывать больше?

Теория ограничений в жизни

Для примера можно рассмотреть любого работника или фрилансера.

Например, фотограф Андрей фоткает портреты за 3 000 рублей в час. Он очень хочет зарабатывать 4 000 рублей, но считает, что качество фотографий пока тянет только на три. Конечно, на самом деле он хочет и больше клиентов, и более дорогие заказы, но пока может рассчитывать только на переход с 3 000 в час до 4 000.

Андрей сходил на пару курсов по фотографии, купил софтбокс, новый объектив и наконец решился повысить цену. Некоторые клиенты отвалились, но в целом Андрей стал зарабатывать немного больше. А почему немного?

Давайте посмотрим на фото, которые Андрей сделал за 3 000 и за 4 000 рублей:

За 4 000 слева.
Или справа…
Вы видите разницу в 1 000 рублей? Я тоже нет. И клиенты Андрея не видят — кому-то нравится фото справа, кому-то слева. Почему же он так много ставил на качество фото, которое никто толком не может оценить? Все дело в том, что Андрей попал в ловушку профессионала.

Ловушка профессионала

Андрей, как и многие другие профессионалы, вкладывает большую часть сил и средств в то, чтобы стать лучше как фотограф: ходит на курсы, покупает новое оборудование, изучает технологии и методы.

Вначале это действительно дает плоды: появляются первые клиенты, уже не стыдно брать за съемку пару тысяч. Профессиональные фотографы начинают хвалить. Но спустя годы фототехника Андрея стоит уже сотни тысяч, а покупка нового объектива не позволяет зарабатывать в разы больше. Если применить теорию ограничений, «система» Андрея выглядит примерно так:


К Андрею приходит много клиентов, а покупает мало. К качеству фото претензий вообще нет.

Андрей думает, что его качество недостаточно крутое, чтобы зарабатывать больше, а на самом деле его ограничивает другое — его умение общаться с людьми. Многие интересуются его услугами, но Андрей неприветливый, не любит и не умеет договариваться. Многие готовы заплатить и больше за такое качество, но сервис их разочаровывает. Это его узкое место.

Поэтому каждый рубль, вложенный в навыки переговоров и продаж, принесет Андрею гораздо больше заказов, чем покупка очередного объектива. Заказчики просто не могут отличить качество снимков на старый и новый объектив — они ведь не такие профессионалы, как Андрей. А вот то, что он неохотно говорит по телефону и забывает перезвонить, производит плохое впечатление.

Почему Андрей, да и большинство профессионалов попадает в подобную ловушку? Когда ты потратил годы на парихмахерское искусство, и теперь можешь отличить суперсовременную стрижку от просто современной, то начинаешь стричь исключительно суперсовременно. И профессиональное сообщество не дремлет — все 10 гуру по стрижкам следят за твоей работой. И пускай клиенты этого не ценят, зато коллеги по цеху поставят «лайк». Все профессионалы рано или поздно начинают так хорошо разбираться в своей работе, что их прогресс могут оценить только такие же профессионалы.

Теория ограничений не говорит о том, что можно перестать делать качественно. Важно искать узкое место системы — тогда в понятие «качество» попадет и пунктуальность, и сроки, и умение общаться.

Это применимо и к наемной работе. Возможно, как специалист вы могли бы получать гораздо больше, но вы постоянно опаздываете. Или промахиваетесь при эстимации сроков. А может вы будете зарабатывать в разы больше в другой сфере — сейчас это ваше узкое место. Важно найти ограничение и бросить все силы на его расширение.

Теория ограничений в бизнесе

Бизнес — всегда система. Поэтому я применяю теорию ограничений в своем проекте.

Один из участков «трубы» в Логомашине выглядит так: посетители оставляют заявку на дизайн на сайте, менеджер отвечает на вопросы и выставляет счета, арт-директор проверяет бриф-анкету и просит уточнения. Заявок с сайта много, брифовать арт-директор может еще больше. А вот продажи оказались нашим узким местом:

Чтобы разобраться, почему мы продаем меньше, чем могли бы, мы рассмотрели этот «участок трубы» отдельно. Все заявки с сайта попадают в воронку amo-crm:

Это свежий скриншот, а когда мы посмотрели в воронку в первый раз, большинство заявок скопилось на стадии «недозвон». Это было узкое место внутри узкого места! Проблемы на участке продаж оказались связаны с тем, что менеджер в половине случаев не дозванивался, а потом у него уже не было времени позвонить.

Читать еще:  Производство мрамора из бетона

И эта мелочь ограничивала работу всей системы. Арт-директор могла бы брифовать больше клиентов, дизайнеры способны делать больше фирменных стилей и анимации, личные менеджеры — вести больше клиентов. Но всю систему тормозило то, что менеджер не всегда дозванивался до оставивших заявку. Это был «толстый Генри» Логомашины!

Что мы сделали, чтобы расширить это узкое место:

  • Завели дополнительный мобильный номер — не все клиенты хотят поднимать 8 800, мало ли что за фирма им названивает
  • Выделили продажи в отдельную сущность — раньше менеджер делал кроме звонков еще кучу работы
  • На первых порах два работника маркетинга помогали менеджеру перезванивать (и даже сделали несколько продаж)

Все это не только очистило пробку на статусе «недозвон», но и увеличило месячную выручку почти на половину. Это еще раз доказывает, что расширение узкого места влияет на работу всей системы.

Сейчас узкое место Логомашины переехало на область маркетинга — теперь менеджер может обрабатывать больше заявок, чем раньше.

Сначала я не отнесся к теории ограничений серьезно. Теперь я понимаю: она помогает расставить приоритеты и добиться результатов точечными усилиями.

Если раньше мне хотелось сделать и сайт покруче, и накупить рекламы, теперь я понимаю — надо искать узкое место всей системы и вкладывать большую часть усилий туда. Их может быть несколько, а при расширении другие участки становятся узкими местами.

Эта теория применима не только к бизнесу: часто личным ограничением становится пунктуальность, уверенность, навыки общения или публичных выступлений.

P. S. Как пример, приведу забавную историю с одного развлекательного сайта — думаю, вы поймете, при чем тут теория ограничений:

Пришлось мне как-то познакомиться и в последствии работать с мальчиком Сашей. Еще до встречи с ним подружка со страшными глазами рассказала, что Саша очень стеснительный, нелюдимый, в свои неполные 30 с девушками не общается, так как имеет «жуткий изъян» в виде шрама на половину лица. Ожог из детства. Живет с мамой и ее десятью кошками.

И вот пробил час, заходит Саша: красивый, высокий, при фигуре и с самой милой застенчивой улыбкой, что я когда либо видела. В дальнейшем оказалось, что ещё и умен, начитан, и вообще в моих глазах шрам уже давно исчез под напором исключительных человеческих качеств. Однако дальше дружбы у нас не зашло. В порыве откровения (благодаря половине бутылки коньяка) Саша мне признался, что ненавидит себя, свой шрам, что это из-за шрама его сторонятся девушки, а ведь он так хочет семью.

И тогда, задушив стеснение и неловкость, я призналась, что вовсе не в шраме дело.
«Просто от тебя, Саня, на километр разит кошачьей мочей». Сказала и затихла, думаю, сейчас вот потеряла друга. А нет, все в порядке! Он поржал, оценил «шутку». И так серьёзно мне — «Спасибо конечно, что повеселила меня, но я то знаю, что это все шрам. »

Теория ограничений. Управление поставками и запасами

Теория ограничений — система менеджмента, позволяющая принимать решения в различных областях управления бизнесом на уровне математической точности. Голдратт задумывал эту систему как инструмент для кардинального увеличения эффективности бизнеса. В разы. Сегодня о системе управления запасами по теории ограничений.

Система — сущность, не требующая вмешательства человека для функционирования. А если для решения того, что закупать, когда закупать и сколько закупать вы постоянно проводите совещания, то системы просто нет. Есть экспертное мнение, а человеку свойственно ошибаться. И перестраховываться.

Если компания — это машина, то складские запасы — это груз. Чем его больше, тем тяжелее компании. Чем дольше товар лежит на вашем складе, тем длиннее его путь от поставщика до клиента, тем больше расстояние от вас до ваших клиентов.

Складские запасы — это риск. А если завтра кризис и ваши товары перестанут быть актуальными? А если завтра новая модель того, что лежит на вашем складе? А если…

В конце концов, я даже берусь утверждать, что, чем меньше запасов у вас на складе, тем больше вы зарабатываете. Во-первых за счет оборачиваемости, во-вторых за счет повышения уровня удовлетворения спроса (об этом показателе отдельно поговорим).

Чем меньше у вас запасов, тем больше у вас свободных денежных средств, которые можно пустить на расширение ассортимента.

Предположим у вас есть 100$. За эти деньги вы покупаете что-то у поставщика. А клиенту продаете за 110$. Зарабатываете 10$. В зависимости от того, сколько раз в год вы сможете провернуть эту сделку, вы заработаете больше или меньше денег. Если товар, прежде чем попасть к клиенту, лежит полгода на вашем складе, то вы заработаете за год 20$ (дважды провернете сделку). А если товар на складе лежит две недели (+ две недели на поставку)? Сколько вы заработаете? Вооооот. Оборачиваемость!

Оборачиваемость увеличивается со снижением уровня складских запасов.

Оборачиваемость = Объем продаж/Запасы.

И потом, чем меньше запасов на складе, тем больше у вас «живых» денег. Не верите? Давайте разберемся.Ваш объем продаж 10 млн. На складе товара на 100 млн. Для компании, не управляющей складскими запасами это нормальное соотношение. Для современного, эффективного бизнеса соотношение совершенно немыслимое, чудовищное.

А теперь предположим, вы совершили некие действия по оптимизации складских запасов. Ваш объем продаж по-прежнему 10 млн, а складские запасы 10 млн. Куда делись 90 млн? Правильно — они на вашем счету в банке.

Чем больше складские запасы, тем больше расходы на его хранение, тем больше нужен склад, тем больше платежи за аренду. И так далее.

Ну что, убедил я вас, что складские запасы надо снижать? Если да, то продолжим.

Для начала о причинах возникновения повышенных запасов.

Есть три ключевых вопроса, на которые надо уметь отвечать системно. То есть безапелляционно. Математически.

ЧТО купить (произвести, подвезти), СКОЛЬКО купить (произвести, подвезти), КОГДА купить (произвести, подвезти).

Если вы не знаете ответ хотя бы на один из этих вопросов, повышение складских запасов гарантировано. Если не знаете ответа на два вопроса, то складские запасы буду угрожающих размеров. Если на три, то у вас вообще нет шансов выжить в конкурентной борьбе.

Вопрос КОГДА ведет не только к повышению складских запасов, но еще и к срывам сроков поставок. Вы все заказы поставляете в срок?

Вы скажете мне, что работаете «под заказ», и у вас нет таких проблем. Что ж, посмотрим.Клиент заказал у вас три наименования. Заказ от 01.08.2012г. Поставить этот заказ вы обязались 30.10.2012г.

  • Товар 1. Кол 10 штук.
  • Товар 2. Кол 20 штук.
  • Товар 3. Кол 1 шт.

Товар 1 и Товар 2 ваши поставщики привезут вам за 3 рабочих дня. А вот на Товар3 необходимо 45 рабочих дней поставки.

Клиент сделал предоплату. Что дальше делает менеджер по продажам? Отправляет заявку в отдел закупок. И правильно делает. Что делает отдел закупок? Начинает закупку всех трех наименований. И НЕПРАВИЛЬНО делает.

В данном случае немедленно приступать к закупке надо только по Товару 3. Товар1 и Товар2 закупать не нужно до определенной поры. Поберегите оборотные средства, ведь клиент вам оплатил не 100%, а только 50%. Это значит, что вы потратите свои средства впустую, заморозите их на почти два месяца. Кроме того вы получите…да-да, те самые повышенные складские запасы почти на три месяца. Товар1 и Товар2 будут просто валяться на вашем складе три месяца, повышая ваши запасы. Снижается ваша гибкость. Ведь клиент уже не может изменить наименования спецификации, вы их уже купили. А вдруг ему понадобилось их сменить? А если бы вы закупали эти два наименования вовремя, то без проблем изменили бы спецификацию в сентябре, в случае необходимости.

А теперь представьте, что у вас таких закупок сотни, тысячи. Как понять, когда и что закупать? А Теория Ограничений отвечает на этот вопрос с точностью до дня. Программа просто красит цветом товарные позиции в зависимости от того, пора закупать или нет.

Есть пять главных цветов. Все они опираются на дату отгрузки (30.10.2012г.) и сроки поставки товара поставщиком. Если товар вообще покупать пока не нужно, то он белый. Если можно начинать процесс покупки, то он зеленый. Затем, если время идет, а вы не шевелитесь, товар становится желтым. А затем красным.

И работает менеджер по закупкам очень просто. Он заходит в свое рабочее место и видит просто список всех товарных позиций, окрашенных в разные цвета. Сверху черные, затем красные, затем желтые, зеленые и белые.

В данном примере Товар 3 сразу будет желтым. А Товар1 и Товар2 будут вообще белыми, что означает, что их вообще трогать пока не стоит.

Разумеется, при нормальной работе ни черных, ни красных позиций быть не должно. Но когда вы только запускаете Теорию Ограничений, вы удивитесь, сколько у вас черных и красных позиций.

Теперь про закупки «на склад». Работать «под заказ» — это прекрасно, но далеко не всегда возможно. Даже наоборот — в большинстве случаев это невозможно.

При работе «под заказ» вам нужно ответить только на вопрос «когда», потому что «что» и «сколько» сказано в спецификации клиентского заказа. В случае же работы со склада вы должны уметь отвечать на все три вопроса одновременно. Это посложнее будет.

Как предлагает это делать Теория Ограничений

Задача выглядит так: на складе должно быть столько товара, чтобы не допустить остановки процесса из-за его отсутствия и чтобы товара не было слишком много. Для этого существует так называемый буфер запаса. Запасы должны колебаться вокруг этой величины. Изначально вы должны экспертно задать этот уровень. Существует система оценки, позволяющая это сделать.

Итак, вы выставили буфер запаса. Если вы ошиблись, то система все равно его затем скорректирует.

А дальше система работает чрезвычайно просто. Как только случилось так, что физический остаток снизился ниже буфера запаса, система тут же создаст заявку на пополнение буфера. Но разумеется все не так топорно. Совершенно не обязательно, что ее тут же надо закупать. В этом и есть ключевое отличие Теории Ограничений от классических схем управления закупками. Теория Ограничений поможет расставить приоритеты. То есть понять, ЧТО нужно делать сейчас. Что сейчас важнее. Что сейчас самое важное с точки зрения закупок (да и в производстве тоже).

А вот если при таком буфере запасы сократятся до 100шт, то приоритет заявки будет уже желтым. При условии, что нет никаких текущих закупок.

Размер буфера

Вы выставили его вручную. Но ведь вы могли и ошибиться, правда?

В конце концов вы могли и не ошибиться, но изменилась ситуация. Постоянно меняется спрос, сезонность. Поэтому буфер — это всегда величина плавающая.

Для этого существует система мониторинга состояния буфера. Если вы его занизили или завысили, то система просигнализирует об этом.

Сам буфер запаса тоже имеет статус. Статусов у него пять. Белый, черный, красный, желтый и зеленый.

Система хранит историю изменения статуса буфера запаса. И вы, пользуясь определенным интерфейсом, сможете анализировать его и регулировать.

Совершенствование этой системы

Совершенствовать необходимо любую систему. Нельзя стоять на месте. Увеличение частоты поставок и выбор надежного поставщика — это решение, которое позволит существенно снизить планку буфера запаса, а значит и запасы в целом. О чем я и писал несколько лет назад в статье «В поисках оборотных средств»

Теория ограничений

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) разработана Э. Голдратом. В ней организация рассматривается как система взаимосвязанных процессами ресурсов, взаимодействие которых должно быть направлено на достижение цели организации – зарабатывать деньги. Снабжение, производство и сбыт рассматриваются как звенья одной цепи, в каждом из которых могут возникнуть проблемы (ограничения), снижающие общую эффективность функционирования организации.

Ограничение – это, то, что мешает организации достичь своей цели. В управлении производственной системой можно выделить следующие типы ограничений:

• внутренние ограничения, связанные с недостатком производственных ресурсов: недостаточная пропускная способность ресурсов (рабочих центров – оборудования, производственных рабочих, наладчиков и т.п.), производственный брак, некачественное планирование загрузки рабочих центров и т.п.;

• внешние ограничения (рынок, поставщики, методы управления). Рынок означает недостаточный спрос на продукцию. Ограничение «поставщики» может проявляться в высокой стоимости материальных ресурсов, отсутствии на рынке поставщиков необходимого сырья, материалов, комплектующих, поставках некачественной продукции; неприемлемых условиях поставки, низкой надежности поставщика и т.п. Методы управления выражаются в методах управления закупками, производством и сбытом продукции, методах ведения бухгалтерского учета, используемых показателях оценки эффективности производственных процессов.

Важным моментом в теории ограничений является понимание причинно-следственных связей, возникающих в процессе производства продукции, влияния управленческих решений, принимаемых ежедневно на уровне управления конкретными производственными ресурсами, на конечные результаты работы. В этой связи необходимо определять критерии, в соответствии с которыми оценивают принимаемые решения, т.е. показатели оценки функционирования операционной системы.

В теории ограничений на операционном уровне предлагается использовать три показателя оценки правильности принимаемых решений, соответствующих цели «зарабатывать деньги»:

• производительность – скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи, т.е. деньги, поступающие в систему. Причем, если что-либо производится, но не продается, это не учитывается при расчете показателя производительности;

• запасы – деньги «застрявшие» в системе, вложенные в закупки, необходимые для обеспечения производства и продаж. К запасам относятся материалы, комплектующие, незавершенное производство, готовая продукция, остаточная стоимость зданий, сооружений, оборудования и т.п.

• операционные расходы – деньги уходящие из системы, которые система затрачивает на то, чтобы преобразовать запасы в производительность: амортизационные отчисления, заработная плата производственных рабочих, расходы на перевозки и складирование.

Предприятие, чтобы зарабатывать деньги, должно стремиться к увеличению производительности при возможном снижении уровня запасов и операционных расходов.

Основной принцип успешного управления на основе ограничений – отказ от традиционного подхода к управлению производственными системами, основывающегося на сбалансированности производственных мощностей и приведение пропускной способности каждого элемента системы (рабочего центра) в соответствии со спросом. По рабочим центром подразумевается группа сбалансированных ресурсов – станков и рабочих, обладающих соотвествующей квалификацией.

Основной задачей управляющих производством в целях обеспечения гибкой реакции производственной системы на колебания спроса должно стать балансирование потока продукции в пределах системы, а не мощности в пределах процесса, т.е. рабочих центров. Таким образом, управление производством базируется на принципе оптимизации производственной системы предприятия в целом и соответствия ее функционирования основной цели, а не на оптимизации функционирования отдельных производственных звеньев. Бессмысленно оценивать производительность отдельных ресурсов (рабочих центров) в изоляции от других ресурсов.

В целях управления все ресурсы производственной системы разделяют на три группы: 1) ресурсы недостаточной мощности, или «узкие места» (bottleneck); 2) ресурсы избыточной мощности (non-bottleneck); 3) ресурсы ограниченной мощности (capacity-constrained resource).

Ресурс недостаточной мощности «узкое место» – ресурс, пропускная способность которого меньше, чем потребность в нем, т.е. меньше рыночного спроса на производимую с его помощью продукцию. Такой ресурс должен работать непрерывно.

Ресурс избыточной мощности – ресурс, пропускная способность которого превышает потребность в нем (больше рыночного спроса). Этот ресурс используется не полностью и простаивает. Заниматься устранением простоев избыточного ресурса не имеет смысла.

Ресурс ограниченной мощности – ресурс, пропускная способность которого практически соответствует потребности в нем (рыночному спросу) и который, при условии, что его работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом, т.е. «узким местом».

Управление операционной системой в соответствии с теорией ограничений представляет собой циклически повторяющийся процесс непрерывного совершенствования (рис. 32).

Рис. 32. Процесс непрерывного совершенствования

Он состоит из пяти этапов:

1. Выявление узких мест системы.

2. Определение способов наиболее эффективной эксплуатации «узких мест».

3. Использование «узкого места» как средства контроля за потоком.

4. Увеличение пропускной способности «узких мест».

5. Возвращение к этапу 1, в случае если ограничение не исчезнет. При этом нельзя позволить инерции (старым методам управления, примененным на этапах 2 и 3), стать новым ограничением системы.

Возможными способами расшивки узких мест внутреннего характера являются:

• выполнение ресурсом (рабочим центром) только тех действий, которые необходимы в данное время для выполнения заказа на производство определенной продукции;

• оптимизация планирования работы ресурса и исключение выпуска брака;

• увеличение времени работы ресурса, перенесение части работы на другие ресурсы, использование аутсорсинга;

• улучшение инструментального обеспечения и использование более квалифицированной рабочей силы;

• минимизация времени переналадки оборудования;

• увеличение размеров обрабатываемой партии, устранение простоев и обеспечение надлежащего технического обслуживания;

• изменение технологического маршрута;

• продвижение продаж тех изделий, для которых прибыль в расчете на время работы ресурса-ограничения больше.

Возможными способами расшивки ограничений внешнего характера являются:

а) по поставщикам:

• бережное отношение к материалам, исключение брака;

• ведение переговоров с поставщиками, «воспитание» поставщиков и интеграция с ними;

• продвижение продаж тех изделий, для которых прибыль в расчете на единицу материала-ограничения больше;

• организация собственного производства комплектующих;

• поиск «ключевых факторов успеха» и концентрация усилий на их достижении:

o сокращение длительности цикла обслуживания клиентов;

o безусловное выполнение заказов в срок;

o повышение качества продукции;

o расширение функциональных качеств изделий и т.п.

с) методы управления:

• изменение показателей оценки работы производственных подразделений и рабочих центров;

• изменение подходов к мотивации персонала;

• изменение производственной культуры.

Каждый раз после прохождения всех этапов процесса непрерывного совершенствования местоположение узких мест может меняться. Например, если узкие места сначала будут сосредоточены в производственном процессе, то впоследствии они могут переместиться во внешнюю среду (ограничение рыночного спроса), а затем опять вернуться в производственный процесс. Причем, когда ограничение снимается, условия, в которых функционирует производственная система, могут измениться так, что потребуется разработка совершенно новых подходов к управлению, соответствующих изменившимся обстоятельствам. В этом заключается суть процесса непрерывного совершенствования.

Для управления производственным потоком необходимо определить контрольные точки. Например, если в производственной системе есть рабочий центр «узкое место» (РЦ 2), то оно является лучшей контрольной точкой, и ее называют «барабан» (drum), так как оно задает ритм для управления всей системой (рис. 33).

Узкое место должно работать все время, обеспечивая соответствие его пропускной способности уровню рыночного спроса на продукцию. Для исключения перебоев в его работе, связанных с возможными сбоями в предыдущих рабочих центрах, необходимо перед ним создать резервные запасы незавершенной продукции, т.е. временной амортизатор или буфер (time buffer). Во избежание накопления излишних запасов и координации объемов выпускаемой продукции, нужно установить информационную связь с предыдущими звеньями производственной цепочки, рабочими центрами или складом, отпускающим материальные ресурсы в производство. Такую связь называют «веревкой» (rope). При отсутствии в системе узких мест в качестве «барабана» используют ресурс ограниченной мощности. В этом случае можно создать запас («буфер») готовой продукции, а «веревка» должна обеспечить соответствие выпускаемого «барабаном» объема продукции уровню спроса на нее.

Рис. 33. Система управления «барабан-амортизатор-веревка»

Э. Голдрат сформулировал основные правила управления любой операционной системой:

• нужно уравнивать по отношению к спросу поток, а не мощности;

• для каждого ресурса, не являющего узким местом, уровень активности, приносящей пользу системе, определяется не индивидуальными возможностями ресурса, а сторонним ограничением, соответствующим этой системе;

• час, потерянный в узком месте, это час, потерянный системой в целом, а час, сэкономленный в избыточном ресурсе – это мираж;

• передаточная (транспортная) партия не обязательно должна быть равна обрабатываемой партии (равной объему заказа), ее размер не должен изменяться в процессе производства;

• приоритеты следует определять только после исследования ограничений системы.

В целях облегчения понимания причинно-следственных связей, существующих в производственных системах, Голдратом была разработана VAT-классификация, в соответствии с которой каждое промышленное предприятие в зависимости от конфигурации производственных процессов относится к одному из трех типов – А, V, T или их комбинации (рис. 34).

Предприятия типа V характеризуются небольшим набором сырьевых материалов, которые преобразуются в процессе производства в значительно большее количество конечных продуктов. Например, нефтепереработка, производство бумаги, переработка молока, сталелитейное производство.

На предприятиях типа А, из множества видов материальных ресурсов производится незначительное количество конечной продукции. Например, машиностроение.

Рис. 34. VAT-классификация

Предприятия типа Т характеризуются двумя стадиями производства: изготовление базовых комплектующих и сборка, в процессе которой комплектующие объединяют в различные комбинации, т.е. в разнообразные конечные изделия. Например, производство бытовой техники.

Предложенная классификация позволяет быстро и точно диагностировать источник проблем на производстве и выработать рекомендации по их преодолению. Так, для предприятий типа V характерны излишние товарно-материальные запасы, типа A – плавающие «узкие места», типа Т – использование комплектующих одного заказа для создания задела для другого.

Практика применения теории ограничений показала, что многие из внутренних ограничений устраняются в период от одного до шести месяцев с начала внедрения метода. Для устранения ограничений, как правило, не требуется значительных инвестиций, так как в большинстве случаев узкие места устраняет совершенствование производственного планирования с использованием оптимизированных производственных технологий. Нередко основным ограничением, препятствующим эффективной работе производственных систем, являются традиционные подходы к управлению. Метод управления на основе ограничений может быть применен в любой организации, в том числе, в непроизводственной сфере.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector