Структура отдела продаж

Структура отдела продаж

Стали известны Методы Усиления Продаж

Началась рецессия. Как удержать продажи в этих условиях. А, может, пора уже сделать следующее.

Бизнесмен, который сделал новый рынок сбыта

А Вам было бы интересно встретиться с бизнесменом, который имеет 64 зарегистрированных патента и получил премию “Гэллап”, войдя в 500 лучших предприятий. Он расскажет.

Пост-Релиз Деловар

5 СЕНТЯБРЯ 2013 года В Санкт-Петербурге открылось представительство российского Клуба Предпринимателей «ДЕЛОВАР».

Cтруктура отдела продаж. Разные виды. Плюсы и минусы.

Александров Сергей Александрович,

Генеральный директор ООО “ПрофРост”,

Алисвяк Виктор Евгеньевич,

руководитель отдела консалтинга ООО “ПрофРост”

Отдел продаж в реалиях, в теории и возможностях на практике

(структура как есть и как должно быть).

В подавляющем большинстве российских компаний отдел продаж потерял свою ключевую функцию – продавать, и на 70 – 80 процентов превратился в отдел по обслуживанию клиентов.

В чём разница и как это происходит в успешно развивающихся компаниях?

Компания быстро развивается, увеличивает продажи в течение 10 лет. Руководство заботится о поставках, закупках, развитии производства, то есть, непосредственно о товаре.

Руководство компании, конечно, интересуется продажами и их увеличением, но мало выстраивает сам процесс продаж, полагаясь на квалификацию менеджеров.

Отдел продаж занят поиском новых клиентов. И в этом помогает растущий рынок.

При увеличении базы действующих клиентов объем работ по их обслуживанию возрастает пропорционально. Менеджеры сами решают все проблемы клиента. При таком положении вещей в отделе продаж сосредотачиваются все процессы по обслуживанию клиента.

Как следствие этого, на 2-3-ем году жизни компании один или два менеджера-«звезды», имея в руках всю базу клиентов и зная поставщиков, открывают свой подобный бизнес .

Предлагаем вам ознакомиться с блоками функций, которые выполняются в типичном отделе продаж.

Расшифровка блоков дана в конце текста.

Блоки функций, выполняемые отделом продаж и/или связанные с ним.

Функция – это действие, например: «отправка факса», написание коммерческого предложения.

Блок функций – несколько связанных по смыслу действий (функций), например: «звонок клиенту», «выход на ЛПР» (лицо, принимающее решение), «отправка информационного письма».

Даже при беглом изучении видно, что из 12 блоков лишь 3 относятся непосредственно к продажам. Остальные работы относятся либо к обслуживанию клиента, либо отдела продаж. То есть, от 40% до 70% времени сотрудники отдела продаж не занимаются продажами вообще, причем с санкции руководства компании!

Рассмотрим наиболее распространенные структуры отдела продаж.

Несмотря на большое количество бизнесов, реально приходится иметь дело с достаточно простой организацией отдела продаж.

РОП – руководитель отдела продаж.

Чаще всего можно встретиться с частичным (начальным) разделением работ в отделе продаж, которое происходит естественным образом.

– Деление менеджеров по территориальному признаку или ассортиментному ряду.

– Выделение менеджера для командировок или менеджера-презентанта.

– Введение в отделе продаж должности диспетчера или менеджера по приему входящих «простых» заказов.

Как правило, это происходит под давлением объективных обстоятельств, когда и руководителю, и менеджерам это становится очевидным.

Плюсы традиционно существующих отделов продаж:

1. Понятная структура (так делают все).

2. На 1-ом этапе развития фирмы непонятна (или сложно просчитывается) потребность в том или ином специалисте (поэтому сотрудники часто делают всё).

1. Каждый сотрудник – универсал, поэтому при его уходе образуется огромная «яма» работ, которую невозможно сразу «заткнуть».

2. Универсальность порождает конкурентов (зная «все входы и выходы», легко начать собственный бизнес).

3. Ошибки в работе (ни одни человек не в состоянии вести все дела: и продажи, и документооборот одинаково хорошо).

4. Низкая производительность труда (из-за постоянных переключений на разные виды работ).

Существует 3 основных причины неоправданных затрат средств и рабочего времени в организациях. Подробнее

5. Завышенный фонд оплаты труда (ФОТ), так как за разные по квалификации работы платим по самому высокому тарифу.

6. Трудности в критериях оценки деятельности и мотивации сотрудника. При разноплановой работе приходится использовать либо интегральную оценку (% от прибыли, оборота, что неверно), либо многокритериальную, которую тяжело воспринимать (сотрудники обычно думают в такой ситуации, что их обманывают).

К тому же, при такой деятельности сотрудник будет пытаться выполнять более понятную, простую для него работу и ту, что лучше получается, а не то, что надо.

7. Сложности в управлении такой структурой, так как деятельность сотрудников, их зоны ответственности непрозрачны.

Какая же структура отдела продаж будет правильной?

«Нет ничего более практичного, чем хорошая теория»!

Как это должно быть.

Так выглядит правильная структура отдела продаж. В неё входят только те блоки функций, которые непосредственно участвуют в процессе продаж. Всё остальное – это обслуживающие структуры, с которыми отдел продаж должен взаимодействовать.

Руководители групп вводятся только при определенном количестве менеджеров по продажам.

Задачи блоков функций

Решаемые задачи в отделе продаж

Управление отделом продаж

Управлять бизнес процессом продаж

Непосредственное взаимодействие с клиентом для заключения сделки

Работа с бумажной документацией и/или аналогичные действия в CRM

Найм, адаптация и развитие персонала

Проведение собеседований, адаптация стажёров и обучение сотрудников на рабочем месте

Сбор информации о рынке, её анализ, выдача рекомендаций. Формирование БД для поиска новых клиентов.

Оказывать инженерную помощь для решения технических задач клиента

Оказание технических консультаций при продаже и в пост продажный период

Предоставление выписок из банка, акты сверки и прочее

Поиск недостающего ассортимента к основному заказу

Поиск транспорта для отгрузки

Внесение новой справочной, коммерческой и технической информации и её корректировка

Поддерживать информацию в актуальном состоянии (например, прайс-листов).

Возможно ли построение такой структуры на практике?

Конечно “ДА”! Это пример действующего отдела продаж одного из наших клиентов. Освобождение отдела продаж от ненужных функций позволило увеличить продажи в течение первого квартала на 24%!

Минусы приведенной выше структуры отдела продаж:

1. Надо посидеть, подумать, выйти за стереотипы (свои и рынка), ведь гораздо проще сделать «как у всех».

2. Придется заняться управлением и расстаться с мечтами: о том, «как бы найти нормального менеджера по продажам и тогда заживем» и о «волшебной» пилюле мотивации.

Плюсы такой структуры продаж (соответствующей принципам ФУНКД ):

1. Увеличивается производительность труда (конвейер ВСЕГДА произведёт/продаст/обслужит больше и рентабельнее, чем индивидуальное обслуживание) и уменьшается количество ошибок в работе.

2. Максимально снижается зависимость от человеческого фактора (введя специализацию легче искать, нанимать, обучать персонал).

3. Становится прозрачной деятельность сотрудников (а также подразделений и отделов), так как понятны зоны ответственности каждого.

4. Понятно, как оценивать сотрудников и за что платить. При этом критерии оценки выстраиваются четкие, ФОТ не раздувается.

5. Повышается контролируемость и управляемость всей системы продаж.

. Возможности на практике.

Сотрудники отдела продаж ищут новых клиентов, сопровождают старых, составляют коммерческие предложения, ездят на встречи, контролируют отгрузку, оформляют и отвозят клиентам сопровождающую сделку документацию.

Менеджер по продажам все время «при делах», .

Но при этом клиентская база не растет, продаваемый ассортимент не расширяется, клиенты теряются.

Хотя продукция вроде хорошая, да и сотрудники не самые плохие.

Поэтому надо сделать следующее.

1. Поставить цели на развитие продаж на 2-3 года.

2. Определить, какие функции должны выполняться отделом продаж, чтобы эти цели были достигнуты (пример функций приведен выше в таблице).

3. Разделить эти функции в соответствии с принципами ФУНКД .

4. Определить зоны ответственности и точки контроля.

5. Сформировать систему оплаты труда, завязанную на точки контроля.

6. Приобрести CRM.

При таком подходе мы гарантируем Вам устойчивый рост продаж и развитие бизнеса.

Обращайтесь к нам, мы поможем организовать продажи Вашей компании.

тел. (812) 90-90-400, (812) 347-79-74

Читайте наши материалы по этой теме:

Внимание руководителя, в первую очередь, должно быть направлено на организацию и оптимизацию процессов продаж, в этом ключ к успешному развитию бизнеса!

Приходите к нам на семинары по этой теме:

Этот материал можно брать для публикации на других сайтах, с обязательной ссылкой на авторов статьи и сайт www.profrost.ru .

СПб, ул. Мира, д. 3, оф. 229
тел. (812)347-79-74
(812)90-90-400
005
e-mail: profrost@bk.ru

  • 200 документов
  • для 30 должностей
  • в 8 возможных отделах
  • плюс два десятка методик
  • в одном структурированном пакете документов
Заказать

Mebelclub

Голосование

Какая минимальная разница в зарплате способна побудить вас сменить работу на точно такую же, но в другой компании?

© 2006-2009 «Профрост»
© 2006 Центр Развития Персонала «МИЛA»
Веб-студия «Квестор IT»

Типы организационной структуры отдела продаж.
Плюсы, риски, критерии выбора.

Построение системы продаж- это важный вопрос для любой компании, работающей на рынке. Всем нужен сбыт своей продукции, услуг, товаров и идей. Именно поэтому понятие отдел продаж вызывает живейший интерес у многих. Ведь это люди, обеспечивающие сбыт товара и генерирующие денежный поток в компанию.

Как построить отдел продаж правильно? Как избежать типичных сложностей отдела – менеджеры не продают/ клиенты уходят? Давайте начнем решать этот вопрос с обсуждения основы – типов организационной структуры отдела продаж (ОП). Мы рассмотрим несколько вариантов построения ОП, плюсы и риски каждой структуры и сформируем критерии для выбора типа ОП.

Для начала рассмотрим варианты структуры отдела продаж и оценим преимущества и риски каждого.

А. Линейная


В данной структуре существует система закрепления компании за человеком, то есть менеджер отвечает за весть цикл работ с клиентами. Это поиск, отбор, переговоры, сделка, ведение базы. Руководитель отдела выступает организатором и контролером выполнения плана.

Плюсы данной структуры: полная ответственность менеджера за весть процесс продажи повышает его вовлеченность, квалификацию и делает его хорошим специалистом в продукте. Простота, минимальные затраты, быстрое принятие решения, сильная централизация власти.

Клиент имеет одного человека, которому можно задать вопросы по всей цепочке. Это облегчает коммуникацию и формирует деловые отношения «клиент- менеджер».

Читать еще:  Как создатель Y Combinator Пол Грэм отличает успешный стартап от провального?

Риски:

  1. Незаменимость руководителя или сильная корреляция уровня продаж с компетентностью руководителя
  2. В данной структуре нет мотивации на расширение базы текущими менеджерами. Любой менеджер, набравший себе достаточное количество клиентов для постоянного оборота, останавливается с активными продажами. По итогам ОП достигает определенного оборота и становится стабильным.
  3. За счет ведения полного цикла продажи менеджеры тратят достаточное время на оформление и согласование сделки, и 80% их времени занято не продажами, а сопровождением продаж. За счет этого нивелируется сама идея ОП, как структуры, постоянно генерирующей увеличивающийся поток. При этом, учитывая фактор нормального отсева клиентской базы ОП, не занимаясь активным привлечением клиентов, может серьезно сдать долю рынка с течением времени.
  4. Большая вероятность ошибок/пробелов. За счет широкого круга задач менеджеры все время переключаются с одного процесса на другой, и возможны сбои из-за забывчивости/потери информации.

Требования и рекомендации: в данной структуре прирост возможен либо за счет набора новых сотрудников с задачей формирования себе клиентской базы; либо за счет формата планового перераспределения базы и повышающегося плана по обороту. Чтобы данная структура было эффективна, необходима корректная система мотивации менеджеров, стимулирующая их не только за вал, но и за выполнение нормативов ведения базы (% оттока, % задолженности; прирост новыми клиентами).

Б. Конвейерная

Основой для этой орг.структуры является деление на отделы по функционалу. Бизнес-процесс продажи разделяется на: поиск и привлечение клиентов -ведение переговоров-составление КП/расчета/спецификации- оформления документов – поставки и т.д. За каждый элемент схемы отвечает определенная структура/человек. Одни клиентов ищут, другие ведут переговоры и делают расчеты, третьи вбивают в 1С данные, четвертые закупают/производят товар и т.п. Руководитель ОП выполняет функцию координатора всего процесса продажи.

Плюсы данной структуры: за счет разделения бизнес-процесса на блоки формируется специализация и ответственность.

Сотрудники становятся профессионалами именно в своем блоке процесса, их легче учить (фиксированным компетенциям) и легче подбирать (портрет человека на каждый этап ясен).

Снимается ключевое противоречие многих рынков – те, кто может хорошо делать, обычно плохо умеет продавать. В этой структуре профессионалы в своем деле (например, инженеры) ведут консультации, а бодрая молодежь обеспечиваем им «уши» – то есть новых клиентов.

За каждый этап продажи появляются центра ответственности, которым легко вывести целевые показатели и формировать систему требований к отделу.

Для выполнения некоторых этапов можно использовать менее квалифицированный или временный персонал.

Повышается скорость обработки клиентской базы и скорость проработки рынка.

Риски: Данная структура таит в себе источник здоровых противоречий между отделами. Чаще сего все этапы цепи считают свою зону максимально важной, а в неуспехе винят именно другие звенья команды.

Исполнители, занятые на первых этапах, могут быть не ориентированы на достиже­ние результатов всего процесса продажи.

В данной структуре возможны потери клиентской базы из-за неопределенной ответственности за конкретного клиента (уже в активных или уже в сопровождении?).

Требования и рекомендации: данная структура нуждается в регламентации процедур и четко очерченных зонах ответственности, полномочий. Именно для этой структуры ОП нужны регламенты, описанные должностные, стандарты и нормативы работы. В данной структуре оптимально управление по целям и наличие критериев эффективности на каждом уровне бизнес-процесса. Чтобы система работала эффективно – необходима отлаженная коммуникация и система сохранения и учета информации на всех этапах.

Функциональная


Основана на разделении функций между подразделениями и сотрудниками и предусматривает подчинение одного сотрудника нескольким руководителям. Внутренняя структура строится по линейному принципу – каждый функциональный специалист имеет прямую власть над сотрудниками, находящимися в его подчинении. На этапах «роста» и «зрелости», в отделах компаний с большим разнообразием продуктовых линеек.

Плюсы данной структуры:

Специализация, высокая степень взаимодействия и контроля внутри звеньев, эффективное использование ресурсов компании и принятие решений.

Риски: Приказы от нескольких специалистов, возможные проблемы в плане распределения ответственности и координации деятельности. В данной структуре часто возникает эффект «перетягивания менеджеров». Каждый отдел считает свои задачи приоритетными, и возникает информационный хаос, от которого страдают продажи.

Требования и рекомендации: для этой структуры жизненно необходимо разделение сфер ответственности руководителей и регламенты работы.

Дивизионная

В данной структуре за основу взято разделение по продуктам компании. На каждый продукт создана команда, которая полностью курирует вопросы продвижения, поставок, маркетинга данного продукта. Руководитель ОП является центром информации и определения целевых зон для группы менеджеров по продуктам.

Формируется вокруг отдельного вида деятельности (продукта, корпоративного клиента, территории). Применяется при наличии большого количества продуктов, крупных корпоративных клиентов или при наличии разных территориальных звеньев продаж.

Плюсы данной структуры: за счет создания постоянной команды на продукт формируются сплоченные отношения внутри команды.

Внутри команды значительно упрощена коммуникация между ее членами и решения по вопросам данного продукта принимаются максимально оперативно.

У менеджеров формируется глубокая специализация в продукте, что позволяет давать клиенту профессиональные консультации высокого уровня.

Лояльность внутри команды к продукту высока, поэтому продавать его легче. Четко определенная ответственность за продажи конкретного вида товара.

Быстрая реакция на внешние изменение, быстрое функциональное взаимодействие и четкое распределение ответственности.

Риски: Клиенту приходится работать с несколькими представителями вашей компании, и за счет этого формируется потеря информации и возможно потенциальных продаж данному клиенту.

При ограниченном прайсе менеджеры не имеют возможности увеличивать оборот за счет расширения чека, им остается только количественный прирост.

За счет дублирования ряда функций в каждой команде – управление, обучение, продвижение и т.д. – формируются значительные временные и кадровые расходы. В реальной жизни большой смежный функционал достается руководителям команд. Руководители команд должны быть высоко профессиональными, так как именно они формируют ключевые факторы успеха команды: целевые показатели, лояльность к продукту, обучение продукту, продвижение продукта.

Требования и рекомендации: данная структура имеет смысл, если бренд продукта гораздо более приоритетен, чем бренд компании. Плюс, необходимо чтобы не было необходимости интегрировать несколько продуктов компании между собой. К примеру, одна команда продает антивирусы, а вторая – облачные решения одним и тем же клиентам. Структура не сработает, потому что клиент решает вопросы компьютеризации зачастую комплексно, и необходимо понимание его специфики целиком, чтобы создать адекватный проект.

Чтобы данная структура приносила максимальную пользу, она должна быть именно командной. Для этого нам нужны руководители –лидеры, способные сплотить вокруг себя людей и хорошо разбирающиеся в продукте и бренде. Для этой структуры жизненно важна система оперативного хранения и изменения информации о клиенте, то есть открытая, жестко структурированная, постоянно обновляющаяся клиентская база. Если информация о клиентах не будет оперативно поступать и обновляться от всех команд, компания потеряет значительную часть данных и погрязнет в разборках.


Эта классическая структура с разделением по типу продажи. Основана на принципах единоначалия в структурных звеньях отдела и распределения функций между ними. К линейной структуре добавляются функциональные звенья, и функциональный специалист имеет косвенную власть над менеджерами. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные специалисты. В данной структуре за основу взят принцип продвижения товара – через личное общение (розница), через систему «звонок-заявка» и т.д. Применяется в отделах с большой численностью сотрудников, при территориальном делении продаж, в случаях неоднородной продуктовой линии и большого количества клиентов. В рамках своего типа продажи менеджеры отвечают за весь цикл продажи, от поиска до отгрузки. Соответственно, плюсы и риски этой структуры похожи на линейную структуру.

Плюсы данной структуры: специализация по типу продажи дает четкое разделение клиентской базы между отделами. Комбинирование нескольких каналов сбыта позволяет оперативно перераспределять товар и обеспечивать достаточно солидную дистрибуцию товара/услуги. Разделение дополнительных функций между отделами дает профессиональное принятие решений. А сосредоточение информации на руководителе отдела позволяет скоординировать весь механизм.

Риски: Также сохраняется риск насыщения базы одного менеджера и игнорирования системы активных продаж. При дефиците/сложностях с поставками/производством товара возможна высокая конфликтность при распределении продукта между отделами продаж. При сложных ситуациях возможны конфликты между отделами продаж и вспомогательными отделами. Возможно распределение ресурсов (маркетинг, обучение, сервис) на уровне личных симпатий руководителей секторов.

Использование большого количества ресурсов и затрат, медленное принятие решении, слабая командная работа.

Требования и рекомендации: в данной структуре необходима технология увеличения новых клиентов в базе каждого отдела. Так же, за счет того, что менеджеры курируют весть цикл продажи, их время должно быть организовано максимально продуктивно. Для данных структур важны все системы, позволяющие упростить и убыстрить процесс заключения сделки. К примеру, если менеджер каждый раз вручную набивает в 1С номенклатуру заказа клиента из 50 позиций, то ему поможет уже сформированная товарная база в системе. Также в данной структуре важна система планирования и распределения времени и ресурсов (CRM), с четко прописанным алгоритмом функционирования.

Критерии выбора структуры для отдела продаж:

Структура отдела продаж в зависимости от специализации и типы продавцов

Разработанная и утвержденная стратегия компании определяет структуру отдела продаж и обязанности продавцов, призванных ее осуществлять.

Основные виды структуры отдела продаж:

  • Территориальная.
  • Товарная.
  • Потребительская.

1. Территориальная структура отдела продаж. Это наиболее простой вид структуры, если компания имеет ограниченный ассортимент продукции и не ставит перед собой глобальных целей по экспансии своего продукта. Преимущества такого вида заключаются в распределении четкой ответственности между продавцами на закрепленных за ними территориях : это могут быть области как в границах города, так и в рамках целых географических регионов. Такое разделение возможно и в больших масштабах в случае транснациональных компаний, где ответственность между менеджерами может быть разделена по странам и континентам. Другое преимущество при территориальной структуре отдела продаж заключается в возможности оперативного управления продавцами на всех этапах их работы: от проведения необходимого мониторинга данной территории и поиска потенциальных клиентов до предоставления отчетов по продажам. Однако следует сказать, что при этом на территориальных представителей ложатся дополнительные обязанности по проведению маркетинговых мероприятий или стимулированию сбыта.

Читать еще:  BEZMUKI: как семейная компания раскрутилась на диетических десертах

2. Товарная структура отдела продаж. В случае если компания имеет очень широкий, разный по своему функциональному применению или технически сложный ассортимент продукции, структура отдела продаж должна быть товарно-ориентированной. Это означает, что продавцы в рамках компании отвечают за продажу только своего вида продукции. Явное преимущество здесь состоит в возможности для продавцов изучить свой товар и умело использовать этот фактор при осуществлении сделок купли-продажи. В качестве недостатка назовем дублирование обращений клиентов в такую компанию; им приходится иметь дело с разными продавцами разной продукции. К тому же и сами продавцы часто пересекаются друг с другом во время визитов или телефонных обращений к потенциальным клиентам. В этом случае важную роль должен играть менеджер отдела продаж, в обязанности которого входит контроль деятельности своих подчиненных при работе с клиентской базой.

3. Потребительская структура отдела продаж. В этом виде структуры доминирующую роль играют потребители. В зависимости от их классификации или местонахождения строят свою работу продавцы. Каждый из продавцов отвечает за продажу товара, предназначенного только для определенного вида потребителей. Преимущества заключаются в высокой экспертной подготовке продавцов , знающих своего потребителя и, соответственно, те свойства товара, которые данного потребителя могут удовлетворить. На языке продаж это означает проведение сделки и получение прибыли. Это очень важно для успешных продаж. И хотя такую структуру сейчас выбрали некоторые крупные компании, подобный путь развития не всегда способствует предотвращению конфликтов интересов между различными сегментами потребителей и продавцами. Имеет место пересечение интересов на одних и тех же географических территориях, что повышает издержки компании и снижает эффективность ее работы.

В каждой из рассмотренных структур работают продавцы, которые непосредственно осуществляют контакты с клиентами и продажу продукции. Между ними также существуют принципиальные различия по форме работы и выполняемым функциям.

Основные типы продавцов

Приемщик заказов. Один из самых распространенных и простых типов продавцов. Как правило, это не очень высокооплачиваемые сотрудники, работающие в офисе, основным инструментом работы которых является телефон. Приемщики заказов принимают звонки от клиентов, ведут предварительные переговоры и договариваются о проведении сделки. В основном эта работа строится на входящих звонках от клиентов при наличии постоянной и недорогой рекламы в СМИ. Преимущества для компании заключаются в наличии возможности постоянного приема звонков от потенциальных клиентов и привлечения их к работе с продукцией компании. Но при этом руководителю необходимо учитывать низкую подготовку приемщиков заказов в вопросах ведения переговоров и поиска новых клиентов.

Консультант. Данный тип продавцов появился сравнительно недавно. Консультанты используются на одном из самых важных участков работы — в местах продаж, там, где покупатель принимает решение о покупке товара. В этот ответственный момент и появляется консультант, объясняя или показывая преимущества своего товара, стараясь побудить потенциального клиента к положительному решению о покупке. Как показывают последние исследования, особенно эффективны консультанты в крупных розничных магазинах, когда перед потребителем находится большое количество взаимозаменяемой продукции и ему нелегко сделать свой выбор. Эффективность работы консультантов измеряется: количеством проданного товара во время его работы. В зависимости от различных факторов продажи могут увеличиваться на 50-200%. Для руководителя сложности могут заключаться в организационной части: поиске, подготовке, обучении и контроле за деятельностью консультантов в местах продаж.

Мерчендайзер. Другой действенный способ увеличить количество продаж товаров широкого потребления — это привлечь к работе мерчендайзеров. Они также являются активными продавцами и в условиях ограниченного места на полках магазинов отвечают за такую выкладку своего товара, которая обеспечивает наибольшую привлекательность данного товара в рамках розничного магазина. В отличие от консультантов мерчендайзеры, как правило, не вступают в контакт с покупателями и отвечают только за расположение продукции на полках. Соответственно расходы на их подготовку и обучение значительно меньше. Но для руководителя остается актуальным вопрос управления и оценки эффективности работы мерчендайзеров.

Торговый представитель. Торговые представители являются наиболее распространенным типом продавцов. Именно они несут на своих плечах основную нагрузку по выполнению всех этапов работы продавца: планированию работы, поиску клиентов, подготовке к контакту с ними, проведению переговоров и презентации продукта, преодолению возражений, заключению сделки купли-продажи, администрированию и анализу. Этому типу продавцов руководитель должен уделять первостепенное внимание. Во многом от них будут зависеть результаты отдела продаж по выполнению поставленных планов.

«Охотник». Тип «охотников» распространен в компаниях, где особенно важно расширять список ключевых клиентов, тех, кто приносит компаниям большую часть прибыли. Для поиска таких клиентов и поддержания с ними долговременных отношений и используют специально подготовленных «охотников», имеющих более широкие полномочия, чем рядовые торговые представители, и подчиняющихся непосредственно директорам по продажам. Как правило, «охотниками» становятся наиболее подготовленные сотрудники из числа торговых представителей после 2-3 лет работы на первичных должностях. Задача «охотников» — не просто увеличение количества важных клиентов, но и постоянный рост объемов продаж.

Торговый представитель по работе с ключевыми клиентами. Близок по своей работе к «охотникам» торговый представитель по работе с ключевыми клиентами. В их число также входят наиболее «продвинутые» торговые представители. В некоторых компаниях, учитывая важность клиентов, на этих должностях работают менеджеры. В отличие от «охотников» торговые представители по работе с ключевыми клиентами большую часть своего времени тратят на поддержание и развитие отношений с уже существующими ключевыми клиентами. Задача данного типа продавцов заключается в установлении таких отношений с клиентами, которые позволили бы компании иметь ярко выраженное конкурентное преимущество в виде лояльности данного покупателя. Это дает компании уникальную возможность существенно сокращать время и ресурсы на продвижение своего продукта. Специалисты такого типа высоко ценятся на рынке, и за ними идет настоящая «охота» с целью переманить в другие фирмы.

Функциональные обязанности торгового персонала

В настоящее время руководителями коммерческих предприятий незаслуженно мало уделяется внимание вопросу создания функциональных обязанностей и обучения им своих подчиненных. Автор считает, что эта работа является одним из важнейших этапов по успешному управлению организацией.

Проводя данную работу, руководитель определяет положения, которые повышают эффективность деятельности всей организации, и отвечает на вопросы:

  • Что должен знать сотрудник отдела продаж, чтобы эффективно выполнять свои обязанности?
  • Чем он и его работодатель должны руководствоваться в повседневной работе?
  • За что отвечает сотрудник в своей работе?
  • Какие он имеет права?
  • Кому подчиняется?
  • Какие отчетные документы сотрудник должен предоставлять?
  • Какие условия работы должны быть ему созданы руководителем?

Ответы на эти вопросы, записанные и доведенные до каждого члена торговой команды, призваны обеспечить понимание торговым сотрудником своего места в общей команде при выполнении своих должностных обязанностей. Это необходимо, чтобы команда работала слаженно и могла достичь наиболее высоких результатов в работе. Именно с этой целью каждый сотрудник должен знать цели всего коллектива, свое место в нем и те задачи, которые он призван решать.

Принципы разработки функциональных обязанностей:

  • наличие функциональных обязанностей для каждой штатной должности в структуре отдела продаж;
  • постоянное обновление функциональных обязанностей при изменении внешних или внутренних условий в деятельности предприятия;
  • наличие функциональных обязанностей в письменном виде у каждого сотрудника;
  • использование функциональных обязанностей при подборе персонала на вакантные должности;
  • регулярная сдача зачетов торговым персоналом по знанию своих функциональных обязанностей с указанием даты проведения зачета и подписью ответственных лиц;
  • использование функциональных обязанностей при проведении контроля над деятельностью торгового персонала;
  • использование оценок при сдаче зачетов на знание функциональных обязанностей при проведении аттестации торгового персонала.

Структура отдела продаж

Для понимания эффективной структуры отдела продаж необходимо в первую очередь описать бизнес-процесс продажи. Определив какие функции необходимо выполнять отделу продаж, мы поймем, какая у него должна быть структура.

Функции отдела продаж определяется зонами ответственности.

Например, функциями менеджеров по продажам могут быть только переговоры с клиентами, а занесение данных о клиентах может быть возложено на секретаря. А может быть так, что менеджер является целым оркестром и помимо продаж занимается логистикой, маркетингом и, иногда даже, закупками. При определении функций отдела продаж необходимо четко понимать, чем больше функций, не связанных с продажами, будет возложено, тем меньше сможет продать менеджер.

Будем делить менеджеров на хантеров и фармеров или по другому, на «привлечение» и «поддержку» это первый вопрос, на который нам предстоит ответить при создании структуры отдела продаж.

Есть две модели работы отдела продаж

1. Модель без разделения на продажи и обслуживание

Когда в компанию приходит новый привлеченец, ему ставят задачу найти новых клиентов и потом самостоятельно их обслуживать.

2. Модель с разделением на привлечение и поддержку

Человек, занимающийся привлечением, делает первую или несколько первых продаж новому клиенту, получает за это свои бонусы, затем передает клиента в поддержку, а сам ищет новых клиентов.

Организационная структура отдела продаж будет зависеть, в первую очередь, от принятия решения по какой из моделей будете работать. На этапе стартапа нет смысла принимать решение о структуре отдела на будущее. Так как все равно еще некого обслуживать и поддерживать, поэтому отдел формируется только из хантеров. Вопрос о разделении отдела продаж становится остро в том случае, когда уже существует большое количество клиентов и менеджерам, ведущих их, уже нет времени заниматься поиском новых клиентов.

На решение о разделении отдела на 2 части влияют следующие факторы:

    • 1.Количество потенциальных клиентов. Если на рынке 100 клиентов, то в двух отделах нет никакого смысла. Если каждая компания может стать потенциальным клиентом, то есть смысл фокусировать хорошего привлеченца на привлечении.
    • 2.Жизненный цикл менеджеров по продажам. Если хороший продажник выгорает и устает, есть смысл перевести его на работу с существующей базой, чтобы не потерять.
    • 3.Средний цикл сделки. Чем этот цикл больше, тем, с большей вероятностью, эффективно разделение. Большой цикл сделки несет большие риски срыва, поэтому требует большей концентрации на продаже.
Читать еще:  Виды деятельности, подпадающие под ЕНВД

К содержанию

Нужен ли в отделе продаж бэк-офис?

Статистика ведения наших проектов говорит о следующем. Введение должности помощника менеджера, секретаря, специалиста сопровождения сделок равносильно найму двух высококвалифицированных сотрудников отдела продаж. Почему двух? Потому что для хороших продавцов заполнение отчетности и формирование документов подобно смерти и они на эту работу тратят в несколько раз больше усилий, чем человек, «заточенный» на работу с документами. Для принятия решение о необходимости такого сотрудника в структуре отдела продаж, необходимо ответить на вопрсы:

      • Сколько времени менеджеры тратят на ведение документации;
      • Какой объем документов в день/месяц им приходится готовить;
      • На сколько автоматизирован процесс ведения клиентов.

К содержанию

Разделение отдела продаж на группы

Когда отдел продаж проходит процесс становления и в нем уже начинает формироваться структура, выделяются группы или направления, закрепляющиеся за отдельными людьми. Например делятся по типу клиентов: «группа по работе с оптовиками» или «региональный менеджер но Южному округу». По какому принципу требуется разделение структуры отдела продаж? По принципу деления клиентов или продуктов/услуг компании. Наличие специфики при работе с определенной группой. Например, если у нас работают торговые представители, которые пешком обходят город, то наверно есть смысл делить по районам? Если работа с агентами в корне отличается от работы с конечными клиентами, то есть смысл выделять подразделение по работе с агентами. Если для продажи разных услуг компании требуются абсолютно разные знания? Например, компания торгует собственным софтом и лицензиями. А если есть дополнительная специфика? Все очень просто: готовится алгоритм по работе с каждой группой и территорией, продуктом и услугой. Эти алгоритмы сравниваются, анализируются, и разделение ведется по наиболее различным алгоритмам работы.

Тяжелая артиллерия.

Обучение менеджеров по продажам лучше всего происходит «в полях», на конкретных примерах. Если менеджеров не много, функцию «полевого обучения» чаще всего выполняет Коммерческий директор или Начальник. Если же отдел большой, то имеет смысл выделять лидеров групп, которые возможно не обладают высокими административными навыками, но могут подтянуть трудного клиента и тем самым показать рядовым менеджерам, как нужно продавать. Если в Вашем штате нет человека, который не только может сам хорошо продать, но и передать свои знания другим менеджерам, то есть смысл воспользоваться услугами тренера на аутсорсинге.

При формировании полноценной структуры продаж, необходимо соблюдать несколько золотых правил:

      • 1.Лучший менеджер по продажам – не всегда лучший руководитель отдела продаж;
      • 2.Каждый руководитель, у которого в функциях нет задачи продавать, снижает эффективность работы всего отдела.
      • 3.Разграничения зон продаж меду менеджерами или группами либо должны быть четкими и понятными всем, либо их не должно быть.
      • 4.Вся отчетность одела продаж должна формироваться автоматически в CRM системе.
      • 5.Если появление новой должности не влияет на повышение продаж отдела в течение трех месяцев, то лучше сократить эту должность и взять вместо этого человека менеджера по продажам.

Эти советы помогут Вам сформировать эффективную структуру продаж, а если возникнут какие-либо трудности, всегда будем рады оказать поддержку в этом вопросе. Звоните!

Структура отдела продаж | 10 вариантов

В зависимости от того, как организована работа ваших продавцов, вы получите разный результат. Предлагаем разобраться, как правильно распределить обязанности, какая должна быть иерархия, зачем нужны менеджеры-охотники и менеджеры-закрывашки и как отличается структура отдела продаж в зависимости от сферы бизнеса.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Структура отдела продаж

Читайте в статье:

  • Структура отдела продаж: как разделить обязанности
  • Структура отдела продаж: какой должна быть зона управляемости
  • Структура отдела продаж: как настроить сотрудников на результат
  • Структура отдела продаж: как добиться конкуренции среди сотрудников
  • Типы организационной структуры отдела продаж
  • Создание и улучшение структуры отдела продаж
  • Структура отдела продаж: ключевые моменты

Структура отдела продаж: как разделить обязанности

Изучите следующие принципы, которые помогут создать эффективную структуру отдела продаж, и в зависимости от количества менеджеров, каналов продаж, территории охвата, выберите наиболее вам подходящую.

1. Структура деления по функциям

В зависимости от специфики бизнеса обязанности всех продавцов стоит разбить по следующим направлениям:

Hunter – те, кто приводит в компанию квалифицированные лиды, создает трафик покупателей в соответствии с вашей целевой аудиторией. Роль hunter в компании исполняют операторы call-центра, трафик-менеджеры, seo-специалисты, торговые представители.

Closer – те, кто отвечает за конвертацию лидов в сделку и увеличение среднего чека.

Fermer – те, кто продолжает сопровождать клиентов после первой покупки, увеличивает их жизненный цикл за счет up-sale (продают больше того же товара) и cross-sale (продают другой товар). Если вы продаете разовую услугу, то fermer-менеджеры вам не нужны. В розничном бизнесе роль fermer будут выполнять специалисты отдела маркетинга, задача которых разрабатывать программы лояльности.

2. Структура деления по каналам продаж

Вы можете распределить функции среди ваших продавцов, исходя из каналов продаж. Это важно сделать, т.к. бизнес-процессы везде разные. Один менеджер не должен одновременно работать со всеми, он не сможет выполнить план ни по одному из каналов.

Варианты разделения функций продавцов по работе:

  • С дилерами;
  • С прямыми клиентами;
  • С розничными точками;
  • С тендерами;
  • С розничными сетями.

И не забудьте определиться с приоритетными каналами, которые приносят основной доход. Если ваши ресурсы ограничены, работайте только с ними.

3. Структура деления по целевой аудитории

Один и тот же менеджер не должен работать сразу с крупными и мелкими клиентами, а также заниматься кардинально разными направлениями. Например, продавец не может одновременно курировать клиентов в отраслях оптовой реализации арматуры и бухгалтерии. Измените структуру отдела в зависимости от крупности покупателей или отрасли, в которой они работают.

4. Структура деления по продукту

Посмотрите на продукты, которые вы предлагаете. Оцените, как отличается длина сделки. В зависимости от этого менеджеры могут заниматься продажами:

  • Экспертными с длинным циклом сделки, требуют постоянных консультаций. Например, если вы продаете it-решение, crm-систему.
  • Транзакционными с быстрым циклом сделки. Например, если вы продаете лицензии на программное обеспечение.

5. Структура деления по территориальному распределению

Здесь все зависит от территориального распределения ваших клиентов. В каждом регионе у вас должен быть торговый представитель.

Структура отдела продаж: какой должна быть зона управляемости

Эффективная структура отдела предполагает, что в непосредственном подчинении у одного руководителя (РОП) должно быть не более 6-7 менеджеров. Тогда он успеет помочь продавцам закрывать сделки и сможет курировать их работу по каждому клиенту.

Ни в коем случае не допускайте прямое подчинение продавцов собственнику. Такие случаи иногда бывают в розничной торговле. Собственник в силу своего статуса не способен эффективно ими управлять. Менеджеры должны подчиняться только РОПу.

Структура отдела продаж: как настроить сотрудников на результат

Наш собственный эксперимент показал, что наилучших результатом можно достичь, когда структура отдела предполагает работу двух и более отделов продаж. Во-первых, так вы повысите эффективность работы РОПа. Во-вторых, вы создаете конкуренцию между РОПами двух отделов.

При такой структуре выручка увеличивается минимум на 15-20%. Поэтому, если у вас трудятся 10-15 человек, разбейте их на две команды, создав два отдела.

Структура отдела продаж: как добиться конкуренции среди сотрудников

У вас все хорошо в структуре отдела продаж, если вы наблюдаете такую картину.

1. Вы четко понимаете, как устроен бизнес-процесс. Как продавцы достигают результатов и за счет каких ресурсов.

2. В структуре отдела продаж работают не 1-2 универсала, а хотя бы 3 клоузера, которые не занимаются ни лидогенераций, ни текущим обслуживанием базы постоянных покупателей.

3. У вас есть руководитель коммерческого подразделения, который занимается оперативным управлением.

4. Вы можете уволить любого сотрудника, и это не будет означать краха плана продаж.

5. Сотрудники занимаются делом, а не сплетнями. Кроме того, они не шантажируют вас, чтобы выбить себе условия получше.

6. Доход собственника всегда выше дохода любого из менеджеров и руководителей. Существует даже определенный порог, после которого сотрудников начинает «заносить». Если говорить о Москве, то для менеджеров он равен – 120 000 руб, а для руководителя отдела – 200 000 руб.

Для того, чтобы в компании наблюдалась похожая ситуация, примите меры.

► 1. Вы должны набрать команду, как минимум, из 3 человек, которые будут выполнять однотипную работу. Так что в случае форс-мажора, у вас не станет болеть голова о том, кто заменит так не вовремя заболевшего, уехавшего в отпуск или уволившегося «универсала».

► 2. Оперативную деятельность по ежедневному контролю, обучению и управлению персоналом коммерческого подразделения нужно делегировать профессиональному лидеру с релевантным опытом продаж.

► 3. Как только вы наберете более 6 сотрудников, необходимо будет их разделить на 2 группы. И над каждой поставить начальника.

► 4. Бизнес-процесс должен быть описан, скорректирован, оттестирован еще раз, зафиксирован в регламенте и перенесен в CRM.

► 5. Еще раз хорошо проанализируйте систему, по которой менеджеры получают свое вознаграждение. Она должна мотивировать их достигать результатов, а не сидеть сложа руки. Лучше всего в этом деле помогают схемы сложного оклада, при которых человек хотя и получает твердую оплату за свой труд, но основной доход приходится на бонусы за выполнение плана и показателей эффективности.

Типы организационной структуры отдела продаж

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector