Статистика коммерческой работы: многое зависит от менеджера по продажам

Статистика коммерческой работы: многое зависит от менеджера по продажам

Профессия менеджер по продажам, обязанности и требования

Когда просто распределять товар между клиентами уже недостаточно — нужна организация процесса продажи этого товара, знайте, вам нужен не просто продавец, а менеджер по продажам. Сейчас мы разберемся в обязанностях менеджера по продажам и требованиях, которые выдвигаются на эту должность, а так же рассмотрим сферы бизнеса в которых эта профессия играет большую роль.

Профессия менеджер по продажам, описание

Продажи в любой компании зависят от многих факторов, но в большей степени, они зависят от эффективности работы менеджеров по продажам. Именно они влияют на объемы продаж, прибыль компании, удовлетворенность клиентов. Только они могут связать всю цепочку продажи, начиная от производителя и заканчивая после продажным сопровождением.

Если будет угодно, менеджер по продажам — это рабочая пчела, в обязанности которой входит — носить мед без остановки, все больше и больше, однако требований к такой пчелке — немало! Умение работать с людьми и знание своего продукта — две вещи, которые поддаются не всем. Те, кто считают, что менеджером по продажам может работать каждый, глубоко заблуждаются, и этому есть несколько убедительных доводов.

Требования к должности менеджер по продажам

Человек, который работает с клиентами компании, представляет ее на рынке товаров и услуг, выступает лицом компании, должен иметь определенные личностные и профессиональные качества и это входит в основные требования к должности. Работодатель часто требует, чтобы кандидат соответствовал определенным личностным и профессиональным качествам.

Личностные качества

  • Красноречие.
  • Обаяние.
  • Общительность.
  • Целеустремленность.
  • Настойчивость.
  • Собранность.
  • Аналитическое мышление.

Профессиональные качества

  • Стрессоустойчивость.
  • Коммуникабельность.
  • Знание техники продаж и основ клиентоориентированности.
  • Знание основ психологии общения.

Базовые требования работодателя

  • Опыт работы в продажах (в 50% случаев).
  • Наличие среднего или высшего образования (иногда студенты)
  • Умение работать за компьютером (находить информацию и обрабатывать ее, составлять коммерческие предложения, работать в CRM-системе, отправлять письма клиентам и т.д.).
  • Наличие автомобиля или прав на управление транспортным средством (региональные менеджеры, в FMCG или в сфере активных продаж).
  • Наличие собственной клиентской базы (редко, но иногда требуется).
  • Прописка или определенное гражданство.
  • Паспорт, код, военный билет, медицинская справка и др. документы в зависимости от запросов работодателя.

Пусть вас не смущает, столь немаленький список требований к должности менеджер по продажам, его можно увеличить вдвое, но сейчас мы перейдем к сферам бизнеса, в которых профессия менеджер по продажам — на вес золота!

Где нужны менеджеры по продажам?

Основные направления — это оптовая B2B или розничная B2C, продажа товаров или услуг.

Основных сфер по продаже товаров — 10:

  1. FMCG сфера (товары широкого потребления продукты, бытовая химия и пр.).
  2. Товары для дома (мебель, предметы интерьеры)
  3. Электро-товары (электроника, бытовая техника, инструмент и пр.).
  4. Одежда, обувь, аксессуары, уход за собой.
  5. Продажа промышленного сектора (сырье, оборудование).
  6. Транспорт (продажа автомобилей, спецтехники и других транспортных средств).
  7. Строительные материалы.
  8. Энергия и топливо.
  9. Медицинские товары.
  10. Аграрный сектор.

Сферы по продаже услуг:

  1. IT-продукты (программы и приложения для бизнеса и повседневной жизни).
  2. Туристический бизнес.
  3. Страховые и кредитные продукты (страховые компании, банки).
  4. Сфера отдыха и развлечений (спорт, развлекательные центры, рестораны, базы отдыха и пр.).
  5. Строительно — хозяйственная сфера (ремонты, обустройство).
  6. Реклама, дизайн.
  7. Недвижимость (продажа или аренда).

Как вы уже поняли — без работы менеджер по продажам никогда не останется, всегда найдется, что продавать, однако есть еще и обязанности!

Основные обязанности менеджера по продажам

Не смотря на то, что все продавцы выполняют похожие задачи, существует разделение менеджеров по продажам по специфике деятельности. Те кто думает что слова: продавец, реализатор, торговый представитель, менеджер по продажам — это синонимы, они сильно заблуждаются.

Например, у менеджера по продажам медицинского оборудования, будут немного другие обязанности, чем у специалиста по оптовой продаже металла. Давайте подробнее рассмотрим обязанности менеджера по продажам учитывая эти особенности.

Этот список обязанностей, можно назвать стандартным, не зависимо от специфики продаж:

  • Выполнение плана продаж (количество и качество).
  • Консультирование клиентов, как по самому товару, так и по условиям его приобретения. Менеджер по продажам должен владеть всеми этапами продаж: установление контакта, выявление потребностей, презентация товара, предложение, закрытие сделки. Это может происходить как при прямом контакте с клиентом в магазине, так и по телефону.
  • Заключает договора купли-продажи с клиентами. Типы договоров и их сложность, зависит от специфики товара, например: мебель, окна, оборудование, автомобили, сырье, комплектующие, услуги и т.д.
  • Выписывает счета, акты, накладные, и прочие документы, сопровождающие сделку — все это входит в обязанности менеджера по продажам.
  • Контроль: дебиторской задолженности, наличных и безналичных поступлений, оплат по счетам.
  • Организация доставки товара покупателю в срок. Коммуникация с компаниями, осуществляющими доставку товара на склад или непосредственно заказчику, а также отделом логистики.
  • Возможны командировки, посещение тренингов и обучающих семинаров по продажам. Как выбрать тренинг правильно?
  • Проведение презентаций и плейсмента, при выходе нового продукта на рынок. Кто, как ни менеджер по продажам, знает свой продукт лучше? Изучить новинку, продумать манеру донесения инноваций до потенциального покупателя, быть готовым к публичному выступлению и видеосъемке, при необходимости. Иногда, новый товар экспонируется в больших торговых центрах и нужно быть готовым к многотысячному потоку людей и активному общению. Не все компании привлекают промоутеров по аутсорсингу, многие хотят видеть своего профессионального сотрудника рядом со своим товаром.
  • Координация действий нескольких отделов, например: логистика-бухгалтерия-импортёр-склад. На каждом этапе продажи, может произойти случайный сбой. Задачей менеджера по продажам, является — держать на контроле свои заказы и если что, принимать своевременные решения согласованные с клиентом.
  • Передача товара покупателю и оформление сопровождающих документов. Товар пришел на склад. Его нужно осмотреть, подготовить к показу клиенту, проверить документы о приеме — передачи: акт осмотра, чек-лист, акт приема передачи.
  • Инструктаж по пользованию, если требует специфика товара. К таким относятся: любая техника, механизмы, конструкции, составы и пр. Менеджер по продажам должен понятным языком, объяснить что и где включается, как работает, чего нельзя делать.

Обязанности старшего менеджера по продажам

  • Координирование работы менеджеров по продажам.
  • Замещение руководителя на время его отсутствия.
  • Разработка мер по достижению плана продаж.
  • Участие в мероприятиях связанных с продвижением продукта компании.
  • Поддержание имиджа компании.
  • Работа с ВИП клиентами и участие в разрешении спорных и конфликтных ситуациях.
  • Сбор и обработка маркетинговой информации, необходимой для достижения необходимой доли продаж.
  • Участие в отборе и стажировке торгового персонала.
  • Контроль за соблюдением стандартов продаж.

Обязанности менеджера оптовых продаж

Стандартный список, плюс:

  • Обработка входящих звонков и заявок.
  • Работа с каталогами и базами данных.
  • Организация продаж, и доставки товара крупными партиями.
  • Работа с данными дистрибьюции (организация сбыта и распределения товара). Планы производства, склады, цепочки поставки, заказы. В работе с клиентом менеджер по оптовым продажам может продавать не только свой имеющийся на складе товар, но и товар другого поставщика.
  • Поиск клиентов на местном и международном рынке.
  • Анализ рынка сбыта и новых поставщиков.
  • Умение вести переговоры на любом уровне.

Обязанности регионального менеджера по продажам

К стандартному списку обязанностей, смело добавьте:

  • Продажа своего продукта в определенном регионе в соответствии с планом продаж.
  • Командировки и поездки связанные с проверкой торговых точек.
  • Развитие торговой сети.
  • Ведение регулярной отчетности и планирование продаж.
  • Анализ товарного запаса и ассортимента.
  • Анализ конкурентов.

Менеджер по продажам услуг, обязанности

В отличии от продажи товаров, которые можно потрогать после покупки, продажа услуг отличается, своей нематериальной составляющей, а точнее, вы сразу не ощущаете, что купили. Например, путевка или страховой полис, массаж или уроки английского. Вы приобретаете выгоду, а не осязаемый товар. Поэтому обязанности менеджера по продаже услуг отличаются от обычных, но не исключают их:

  • Донесение выгод и пользы от услуги до клиента.
  • Формирование и рассылка индивидуальных продающих предложений в том числе и корпоративным клиентам.
  • Ведение презентаций и демонстраций выгод услуги.
  • Ведение продолжительных переговоров.

Кстати, полезная информация по продаже таких услуг, как туристические путевки и страховки КАСКО.

Обязанности менеджера по продажам недвижимости

  • Поиск и ознакомление с объектом (дом, квартира, участок и пр.)
  • Подготовка и проверка документации для продажи, покупки, аренды недвижимости.
  • Информирование заинтересованных лиц и поиск новых клиентов.
  • Показ объекта клиентам.
  • Организация как продажи так и покупки объекта по всем правовым нормам законодательства.
  • Коммуникация с другими агентствами.

Обязанности менеджера по корпоративным продажам

Помимо стандартных обязанностей, еще:

  • Поиск клиентов, как на внутреннем рынке, так и на внешнем.
  • Совершение холодных телефонных звонков с целью расширения базы клиентов используя скрипты продаж. Под лежащий камень — вода не течет! Нужно постоянно искать новых клиентов по подготовленной базе, и не важно каким способом вы пользуетесь. Как изменились холодные продажи, подробнее здесь.
  • Совершение исходящих визитов к потенциальным клиентам. Активные продажи – поиск заинтересованных лиц и заключение с ними сделок. После успешного холодного звонка, самое время совершить выезд к клиенту с коммерческим предложением.
  • Формирование и донесение до потенциальных клиентов коммерческих предложений.
  • Участие в выставках и промо-акциях.
  • Участие в тендерах и крупных проектах.
  • Исходящие визиты к топ-менеджменту крупных организаций, налажевание связей.

Вывод

Как вы видите, понятие – продавец, очень растяжимое. То, чем занимается менеджер по продажам, можно смело назвать – организованными продажами. Если вы решили стать менеджером по продажам, и вас не испугал данный список должностных обязанностей и требований, вы вполне сможете добиться успехов в этом интересном и прибыльном ремесле. О достоинствах и недостатках профессии, можно прочитать здесь.

А что вы думаете о профессии менеджер по продажам? Пишите свои комментарии, ваше мнение очень важно для нас!

Сложная вакансия: как выбрать менеджера по продажам

И это одна из самых сложных вакансий для закрытия. Есть две проблемы: где найти много качественных кандидатов и как выбрать из них тех, кто действительно даст результат.

На момент написания статьи на сайте hh.ru на позицию «менеджер по продажам» за месяц разместили вакансию 388 тысяч соискателей по всей России. Работодатели за этот же период создали 74 тысячи вакансий на эту должность. То есть предложение в пять раз превышает спрос. При этом соискатели посещают 10–20 собеседований с похожими предложениями работодателей и часто не готовы участвовать в длительном отборе.

Как максимально быстро выбрать кандидата и оценить его будущую результативность, разбиралась директор по развитию консалтинговой компании, карьерный консультант Екатерина Пасечник.

Блок 1. Интервью по поводу предыдущего опыта

Узнайте у кандидата:

Как он попал в компанию и почему выбрал именно ее. Так вы оцените, насколько осознанно кандидат подошел к выбору работодателя, какими критериями руководствовался.

Важно понять: согласился ли он на первый попавшийся вариант или выбирал между множеством предложений на рынке.

Какой продукт продавал. И подробности: для какой целевой аудитории этот продукт предназначался, какой был средний чек, масштаб компании, в которой кандидат работал, и уровень маркетинга в ней.

Важно понять: насколько отличаются ваши продукты и аудитория от того, с чем уже работал сотрудник, чтобы потом оценить, насколько он готов перестроиться и как у него развита способность к обучению.

Читать еще:  Новые формы уведомлений о приеме на работу иностранцев (приказ ФМС России от 08.12.2014 № 64)

Как выглядела воронка продаж и этапы продажи.

Важно понять: как менеджер работал с клиентом на каждом этапе, как определял потребность и работал с возражениями.

Каковы конкретные цифры. В чем измерялись планы, как удавалось с ними справляться и выполнять план. Узнайте, какой был средний чек, конверсия на каждом этапе и по итогу. По ответам кандидата будет ясно, честно ли он отвечает, не путается ли в показаниях.

Важно понять: насколько сходятся цифры. Даже если кандидат отвечает уверенно, проверьте данные с калькулятором. По моему опыту, это самая частая ошибка рекрутера. Рекрутер верит, что кандидат «выполнял план», рекомендует его на встречу с руководителем, но, когда я начинаю общаться с кандидатом и сверять названные им цифры, «выполнения плана» не получается. Либо я понимаю, что менеджер продавал больше товара или услуг, чем есть на рынке.

Каковы его действия в цифрах. Сколько сделал звонков, провел встреч, подготовил коммерческих предложений и понимает ли кандидат взаимосвязь своих вложений и полученных результатов.

Важно понять: уровень трудолюбия и системность, а также структурность кандидата, так как результат в продажах зависит не только от способностей человека, но и от его возможности работать системно. Здесь опять делаем вывод, считает ли менеджер конверсию своих действий и насколько цифры соотносятся с конверсией по этапам продаж, с цифрой по обороту, с маржинальностью, с выполненным планом.

Только по этому блоку становится понятно, действительно ли кандидат результативно работал на предыдущем месте или он просто-напросто научился себя «продавать». Если есть «мясо» — человек знает свои результаты, цифры, детали продажи, приводит конкретные примеры, то высока вероятность, что его продажи у вас будут успешны. Если много «общих» и загадочных фраз, таких как «у нас своя специфика», «у нас все было по-другому, «нельзя сказать, какой средний чек, так как было по-разному», то вряд ли вы получите от менеджера высокую результативность в продажах. По моему опыту, все такие «неконкретные», «размытые» продажники потом так же размыто и долго будут объяснять, почему нет результатов.

Блок 2. Речь менеджера по продажам

Слушайте не только, что отвечает соискатель, но и как он отвечает и какие вопросы задает. Если спрашивает про процессы — свое рабочее место, кому будет подчиняться и тому подобное, то он больше склонен к административной работе.

Хорошо, если «продажник» спрашивает про клиентскую базу и кому будет продавать, про преимущества ваших товаров и услуг, использует слова «достигать, продавать, совершать» — в общем, все, что демонстрирует способность достижения результата.

Не менее важно, как человек ведет диалог и слушает. Обратите внимание, задает ли он вопросы, резюмирует ли договоренности, располагает ли к себе, не переходит ли в длинные монологи, как управляет беседой и спрашивает о дальнейших шагах. В будущем он так же будет вести переговоры с вашими клиентами.

Посмотрите, как человек держится: уверенно, раскрепощенно, но при этом соблюдая дистанцию? Для позиции менеджера по продажам уверенность и смелость — важные качества. Смелость выражается в том, что человек, который каждый раз вступает в переговоры, будет готов к отказам, но при этом уверенно продолжит работу с клиентом и разовьет отношения с ним.

Отметьте, есть ли у человека проактивная позиция, задает ли себе кандидат вопрос: «Что я могу сделать, чтобы продавать в этих условиях».

Блок 3. Ответственность кандидата

Мое любимое определение ответственности — это «добровольная готовность достигать результатов при любых обстоятельствах».

Выясните, как кандидат оценивает свои результаты: что у него получалось и почему, как он выделяет свои усилия и результаты, а также помощь руководителя, работу службы маркетинга и PR компании. И особенно — что у него не получалось и чья это была зона ответственности.

Блок 4. Выполнение задания

Если вы предлагаете очень хорошие условия либо ищете менеджера в известную компанию, можете дать кандидату задание на дом. Например, выдаете листовку, ссылку на сайт или информацию о продукте и просите подготовить рассказ — презентацию для потенциального клиента.

Если условия для кандидатов достаточно стандартные, лучше провести оценку по заданию во время первого интервью.

Важно понять, соблюдает ли кандидат этапы продаж, какие вопросы задает, как быстро смог разобраться в продукте/услуге, качество его речи, словарный запас. И главное, действительно ли человек продает, а не просто пересказывает то, что удалось запомнить.

Блок 5. Вера

У хорошего менеджера по продажам присутствуют все или почти все пункты:

  • вера в себя;
  • вера в продукт;
  • вера в профессию;
  • вера в компанию.

Посмотрите, как с этим обстоит у вашего кандидата, что вы сможете в его работе в вашей компании добавить или усилить, а что критично на момент трудоустройства.

Сейчас всем, кто отбирает менеджеров по продажам, а не только директору по продажам, нужно начать разбираться в продажах и понять, какие показатели продаж в компании сейчас, к каким показателям стремитесь, какие цифры на рынке, что такое экспертные продажи, как продают ваши лучшие «продажники». Это необходимо, чтобы из множества кандидатов выбрать тех, кто действительно принесет компании результат.

Развитие отдела продаж: как выбрать правильную стратегию управления

В управлении отделом продаж можно выделить три ключевые цели: увеличение прибыли компании, территориальное развитие и повышение стабильности проводимых сделок. Достижение этих целей напрямую зависит от руководителя: именно он контролирует работу аккаунт-менеджеров и заключение сделок, а главное — вырабатывает стратегию развития отдела. Здесь важно не наделать ошибок, которые вполне могут привести к краху бизнеса. Об этом и поговорим.

Этапы развития: детство, отрочество, юность.

Жизненный цикл бизнеса можно сравнить с этапами взросления человека: детство, отрочество, юность, зрелость, старость. У всех перечисленных периодов свои нюансы, но и к детям разных возрастов нужен особенный подход. Так и в бизнесе: на каждом из этапов развития отдела продаж применимы соответствующие им стратегии и решения, методы и инструменты.

Например, на начальном этапе жизненного цикла генеральный директор сам ищет клиентов. Но с ростом объема заказов у него все меньше времени на такую работу. Нужны помощники. Наём одного или двух сотрудников отдела продаж станет ошибкой: рано или поздно менеджеры-одиночки покинут компанию. Однако могут и остаться, если у них будет возможность работать с уже имеющимися заказчиками. Но делать звонки и встречаться с клиентами они не станут. На этом этапе многие гендиректора часто обрекают бизнес на крах, отодвигая работу по привлечению клиентов на задний план.

Ошибки можно избежать, если действовать смелее: сформировать полноценный отдел продаж, состоящий как минимум из пяти аккаунт-менеджеров и руководителя. Команда будет искать новых клиентов и принимать заказы от постоянных. Дела компании пойдут в гору. Однако и это, казалось бы, верное решение может обернуться бедой. Например, спустя время гендиректор заметит, что новых клиентов становится все меньше, а менеджеры — вчерашние «голодные волки» — превратились в клерков, сидящих в офисе и собирающих заявки от ранее привлеченных заказчиков. Звонков и встреч с новыми клиентами больше нет. Замечания гендиректора о том, что неплохо бы возобновить старый стиль работы, аккаунт-менеджеры игнорируют. При попытке надавить на обленившихся подчиненных они запросто могут образовать «профсоюз» и защищать свои права. Свое безделье сотрудники оправдают тем, что им необходимо быть в офисе: вдруг позвонит важный клиент, а принять заказ будет некому?

Во избежание таких проблем следует вовремя сформировать клиентский отдел. Можно начать с одного человека. Необходимость в таком отделе появится, когда число постоянных клиентов значительно увеличится. Тогда «продажники» будут привлекать клиентов, а сотрудник, в обязанности которого входит именно работа с клиентами, — собирать платежи с имеющихся заказчиков и оформлять документы.

Через пару лет после формирования клиентского отдела гендиректора снова ожидает «сюрприз». Отношения с постоянными клиентами ослабевают, и те могут легко уйти к конкурентам, даже если у них качество товара или услуг ниже. На этом этапе имеет смысл запустить VIP-программу для укрепления личных отношений с ранее привлеченными заказчиками. Сотрудники отдела продаж обзванивают клиентов из старых списков и договариваются о встрече, чтобы задать заказчику ряд вопросов на тему повышения качества обслуживания. Большинство заказчиков соглашается: они довольны, что поставщик услуг интересуется их мнением. Порой бывает, что ключевые лица компании меняются, и тогда приходится заново знакомиться с клиентами, налаживать личные отношения [1] .

Таким образом, ранее принятые верные решения могут спустя время утратить свою эффективность. Здесь важно заранее предусмотреть возможные потери и не забывать о контроле работы отдела продаж.

Контроль, контроль и еще раз контроль: почему для управления нужна твердая рука

В первую очередь необходимо контролировать активность работы линейных менеджеров. Наивно думать, что сотрудники отдела продаж смогут самостоятельно эффективно организовать свою деятельность. Чаще всего менеджеры без должного наблюдения и мотивации не способны работать с максимальной продуктивностью, и задача контроля отдела продаж — повысить показатель отдачи единицы трудового ресурса на единицу времени.

Руководитель должен контролировать количество сделок, степень выполнения плана продаж. Только так можно избегать опасных для бизнеса ситуаций, а не исправлять последствия ошибок.

Также необходим контроль показателя конверсии из лидов (входящих обращений) в продажи. Зная статистику коммерческой работы, руководитель отдела продаж сможет понять, у кого из сотрудников и на каких этапах возникают проблемы, и помочь им с продажей — разработать инструменты эффективного менеджера. Если же в распоряжении начальника не будет объективной оцифрованной информации о результативности отдела, то, не имея статистики, он будет вынужден, как Дон Кихот, бороться с ветряными мельницами.

Наконец, эффективное управление отделом продаж обеспечивает контроль над процессом коммуникации с клиентом, позволяет предотвратить ошибочные, опасные для бизнеса, очевидно тупиковые и непродуктивные шаги рядовых менеджеров по продажам и освободить время для более результативных действий.

Для достижения необходимого эффекта руководитель должен сразу обозначить точки контроля отдела продаж. Однако следует помнить, что одним только контролем успеха не добиться — мотивация сотрудников не менее важна.

Методы управления

Деньги не мотивируют, деньги контролируют.

Один из главных методов управления отделом продаж — психологическая мотивация. Развитие навыков, повышение прибыли менеджера — это хорошо, но нужно добиться, чтобы сотрудник как можно дольше оставался лояльным, продолжал хотеть работать именно в этой компании. Регулярное проведение тренингов по развитию отдела продаж, формированию командного духа, тимбилдинг, донесение до персонала миссии компании, обучение сотрудников отдела продаж, в том числе и онлайн, — все это будет психологической мотивацией менеджеров.

Мы уже упоминали о не менее важном методе управления — об анализе накопленных данных о коммерческой работе менеджеров. Руководитель отдела продаж должен ежедневно отслеживать статистику результатов. Ниже приведен пример статистической таблицы (см. рис. 1).

Рис. 1. Форма учета результатов работы менеджеров по продажам

Удобно вести статистику коммерческой работы в CRM-приложениях. Но для эффективного контроля работы отдела продаж придется отслеживать именно приведенные в таблице показатели. Сотрудник самостоятельно поэтапно фиксирует в таблице результаты своей профессиональной деятельности: в графе «Дата» отмечает текущий рабочий день, в столбец «Время» вписывает, во сколько он пришел в офис. Обычно у «продажников» свободный график, поскольку большую часть дня они находятся на встречах с клиентами. Но это не значит, что не нужно контролировать их рабочее время. Иначе трудовой день у менеджеров, скорее всего, будет начинаться тогда, когда им захочется.

Читать еще:  Оборудование для производства фильтров для автомобилей

В колонке «Сотрудник» у каждого аккаунт-менеджера есть своя строчка. Как, впрочем, и у руководителя отдела продаж — ему также необходимо заполнять статистику, чтобы подавать остальным положительный пример.

Статистика позволит анализировать информацию о проценте отсева клиентов на разных этапах продаж. Зная эту цифру, можно разработать способы повышения эффективности работы. А если сравнить статистику всех менеджеров, то сразу станет видно, кто работает хуже остальных.

Важное правило профессионального управления продажами: девять из десяти менеджеров не смогут работать более чем на 20–30% возможной интенсивности, если их никто не контролирует. Сделать их работу продуктивнее способны только руководители продаж.

Для исправления ситуации нужна не только статистика, но и нормативы, с которыми ее можно сравнить. Назвать работу хорошей можно, если в неделю проведено от восьми до десяти встреч. Если их меньше, то этот показатель необходимо дополнять звонками с выходом на ключевых лиц.

Когда количество встреч перейдет в качество, большинство контактов менеджера начнут приводить к продажам. Новые клиенты станут обращаться к нему по рекомендациям постоянных. Главная цель развития отдела продаж будет достигнута — выдающиеся продажи станут нормой [3] .

Соревновательность

Ничто не мотивирует сильнее, чем успех соседа.

Не менее эффективный метод в системе управления отделом продаж — дух соперничества. Если в коллективе возник конфликт, важно повернуть его в правильное русло. Конфликт может быть конструктивным и деструктивным. В первом случае благоприятный результат компенсирует все затраты, ведь итогом конфликта станут продуктивные и взаимовыгодные решения. Проблема решится путем, который устраивает обе стороны, и все участники спора почувствуют себя причастными к делу. Важно, что при разрешении конфликтов между руководителем и менеджерами исчезает «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, если оно не совпадает с точкой зрения начальства.

Деструктивный конфликт часто возникает из-за узости поставленных целей или отсутствия гибкости при решении задач. Обычно при таких конфликтах соперники ждут сдачи позиций от противной стороны, готовы к атакам и угрозам [4] . Результат — враждебные отношения между сотрудниками, появление у них чувства обиды и неудовлетворенности, нежелание работать сообща.

Для движения компании вперед можно и даже необходимо использовать конструктивные конфликты. В то время как деструктивные следует пресекать любой ценой.

Мотивационная доска

Повысить работоспособность аккаунт-менеджеров также позволит мотивационная доска. Обычно она представляет собой мольберт, офисную доску или просто лист ватмана. На доске фиксируются следующие показатели: оборот продаж по каждому из менеджеров (для внутренней конкуренции сотрудников), оборот отдела продаж с начала месяца, план на текущий месяц, рекорд оборота за месяц за всю историю компании (или максимальный за последний год). Все это делается, чтобы сотрудники видели — выполнение текущего плана реально и желаемый результат достигался не раз. Также на мотивационной доске можно размещать план продаж, план обучения отдела продаж, информацию о конкурсах и соревнованиях между сотрудниками, ключевые показатели эффективности (KPI), сообщение о лучшем сотруднике месяца.

Стратегия развития отдела продаж

Для разработки стратегии развития отдела продаж важно определить слабые места отдела — провести аудит. В начале статьи мы выделили три цели развития продаж. Для каждой из них существуют свои стратегии.

Для увеличения прибыли необходимо увеличить количество продаж, сумму сделки или среднего чека, а также оптимизировать использование имеющихся ресурсов.

В качестве метода для достижения цели по территориальному развитию можно использовать: наём индивидуальных региональных представителей, развитие партнерских отношений, создание собственного регионального филиала, построение дистрибьюторской сети, франчайзинг.

Чтобы повысить стабильность и безопасность бизнеса, требуется увеличение регулярных платежей, снижение финансовой нагрузки на бизнес во время сезонных спадов продаж.

Итак, если вовремя не понять суть проблемы и не скорректировать организационную структуру отдела продаж, можно столкнуться с множеством негативных последствий — от шантажа со стороны менеджеров до потери бизнеса. Избежать неприятностей вполне реально, если заранее предусмотреть все пессимистичные варианты развития компании. Успех бизнеса во многом зависит от контроля качества работы аккаунт-менеджеров. Важно заранее позаботиться о внедрении эффективных инструментов управления, о ведении статистики, продумать мотивацию для сотрудников, разработать стратегию развития отдела продаж на год.

Аудит и помощь в развитии отдела продаж

Комментарий по этой теме дал генеральный директор компании Baksht Consulting Group, эксперт в области построения отделов продаж и управления продажами Константин Бакшт:

«Любое развитие начинается с определения текущего положения дел. Чтобы зафиксировать состояние отдела продаж, можно провести аудит, обратившись, например, к экспертам моей компании. У нас подберут специалистов с опытом построения системы продаж в нужной вам отрасли или сфере.

По результатам организационной диагностики ОП вашей компании сотрудники Baksht Consulting Group готовы разработать оргструктуру, внедрить мотивационные схемы, технологии и стандарты продаж, запустить конкурс по подбору персонала. Будет составлена программа адаптации, проведены тренинги по продажам, переговорам и специфике бизнеса заказчика, разработана система KPI и премирования отдела. Словом, за два–четыре месяца эксперты смогут полностью выстроить оперативное управление коммерческими подразделениями.

Наша компания уже более 15 лет занимается созданием систем продаж в сегменте B2B. Мы реализовали 500 с лишним проектов под ключ не только по всей России, но и в других странах. В нашей команде трудится немало практикующих коммерсантов с опытом работы в самых разных сферах бизнеса. Для каждого заказчика мы подбираем специалистов в нужной ему отрасли. Благодаря применению специальной технологии построения отдела продаж и совместной работе эксперты Baksht Consulting Group способны создать подразделение с нуля или улучшить уже существующую систему всего за три месяца».

Усовершенствование отдела продаж может привести к увеличению прибыли и развитию компании в целом.

Участие в тренинге позволит узнать технологию правильного построения продаж в сжатые сроки.

Некоторые консалтинговые компании готовы организовать отдел продаж под ключ.

Больше информации о построении отдела продаж — в книге одного из ведущих российских экспертов.

Для диагностики существующих проблем и получения практических рекомендаций по их исправлению можно заказать аудит отдела продаж.

Правильная организация отдела продаж обеспечивает независимость его работы от кадровых изменений, а также способствует выполнению плана продаж и увеличению сбыта.

  • 1 https://yadi.sk/i/_F9SUDP47WNMIg
  • 2,3 https://www.fif.ru/stati/upravlenie-boevoj-komandoj-prodazh/
  • 4 https://students-library.com/library/read/34903-konstruktivnye-i-destruktivnye-konflikty-ih-posledstvia

Ос­нов­ные функ­ции ме­нед­ж­мен­та (пла­ни­ро­ва­ние, мо­ти­ва­ция, ор­га­ни­за­ция и кон­троль) име­ют свою спе­ци­фи­ку, если речь идет об управ­ле­нии от­де­лом про­даж. Ее не­до­ста­точ­но прос­то знать — что­бы до­бить­ся эф­фек­тив­нос­ти, не­об­хо­ди­мо уметь при­ме­нять весь ме­то­ди­чес­кий ин­ст­ру­мен­та­рий на прак­ти­ке. Тех­но­ло­гии по­стро­е­ния и стра­те­ги­чес­ко­го раз­ви­тия ком­мер­чес­ко­го под­раз­де­ле­ния слож­но ис­поль­зо­вать, не имея опы­та их при­ме­не­ния в раз­ных от­рас­лях и сфе­рах хо­зяйст­вен­ной де­я­тель­нос­ти. Та­кой опыт бес­це­нен — иног­да его мож­но по­черп­нуть лишь у про­фес­си­о­наль­ных кон­суль­тан­тов.

Средняя статистика продажника

#1 Адалина

  • Пользователи
  • Cообщений: 8
  • Меня интересуют сугубо практические вопросы в цифрах.

    1. Сколько времени требуется среднестатистическому менеджеру по продажам чтобы с холодных контактов набрать базу в 100 клиентов (клиентом будем считать человека, организацию, сделавшую одну покупку)?
    2. Сколько времени требуется среднестатистическому менеджеру по продажам чтобы достичь уровня заработной платы значительно превышающей оклад? То есть, сколько времени проходит прежде чем менеджер начинает делать действительно весомые продажи. В условиях начала с “пустого листа” (когда организация базы не предоставляет)

    Давайте постараемся прикинуть цифры примерные, ориентировочные. Меня не интересуют отраслевые особенности и т.п.

    #2 Skorp

  • Пользователи
  • Cообщений: 15
  • #3 Адалина

  • Пользователи
  • Cообщений: 8
  • Но существуют же какие то примерные ориентиры! Обьективные вещи, которые нужно воспринимать как данность и просто набраться терпения. или это удел неудавшихся менеджеров по продажам?

    Откликнитесь. Неужели никого не интересуют среднестатистические данные? Вы приходите на работу, на которой обещают манны небесные, говорят что ихние менеджеры зарабатывают по 100 000 в месяц с окладом 6000 и вам не интересно сколько всего менеджеров работает? Сколько из них достигли такого заработка и за какой период времени. ведь это косвенно будет свидительствовать о том, каких усилий будет стоить вам эта работа.

    Или на этом сайте все супер успешны? Есть здесь кто-нибудь кто начинал работу в незнакомой сфере и в течение трех месяцев (стандартный испытательный срок) через привлечение новых клиентов выполнил все планы.

    А здесь есть руководитель отдела продаж котрый за три месяца испытательного срока в новой сфере увеличил прибыль отдела продаж вдвое (ведь как минимум этого ждет работодатель)?

    Ну если все прям зависит от конкретного человека и области деятельности организации, то может быть тогда начать с конкретных данных? С личной статистики каждого. Здесь есть те, кто готов поделиться?

    #4 Адалина

  • Пользователи
  • Cообщений: 8
  • Статистика, мои дорогие.
    Для того чтобы найти одного клиента менеджеру по продажам в среднем необходимо обработать 100 контактов.
    Для того чтобы наработать приличную базу клиентов которая способна приносить доход как правило требуется около трех лет упорной терпеливой работы.
    Хорошим менеджером по продажам становится 1 из 20.
    Для многих отделов продаж свойственна текучка. По причинам: у менеджеров не хватает терпения, психологически не выдержали море отказов.

    #5 Mikeaik

  • Пользователи
  • Cообщений: 11
  • основную статистику не помню.
    помню только что из 10 холодных звонков бывает 1 положительный ответ.

    базу, которая начнет приносить приличный доход, при должном упорстве можно набить за 1 год. все зависит от человека

    #6 laks

  • К удалению
  • Cообщений: 2
  • #7 Адалина

  • Пользователи
  • Cообщений: 8
  • ууу. смотря где он рапотает. вот мне месяц где то на оба пунктв уходит.

    Позвольте уточнить.. У вас уходит месяц на то, чтобы 100 незнакомым людям (организациям) продать товар (услугу)? Т.е., если расчитывать из количества рабочих дней, в среднем в день вы делаете 4 продажи.

    #8 spin

  • К удалению
  • Cообщений: 10
  • #9 Skorp

  • Пользователи
  • Cообщений: 15
  • Когда есть человеческий фактор и очень много подводных камней на рынке каждого продукта и нельзя выявить среднюю статитстику, продавать Orbit и продавать алюминий в слитках отнюдь не одно и то же.

    а что за продукт был если не секрет ?

    #10 Адалина

  • Пользователи
  • Cообщений: 8
  • Когда есть человеческий фактор и очень много подводных камней на рынке каждого продукта и нельзя выявить среднюю статитстику, продавать Orbit и продавать алюминий в слитках отнюдь не одно и то же.

    Давайте начнем с Орбита. Т.е., продукты массового спроса при высоком уровне конкуренции.

    когда я устраивался в фирму мне шеф поставил задачу- сделать 200 000руб. за месяц испытательного срока .
    причем он знал, что я не работал с таким продуктом! что уже говорить о клиентской базе!!-ее не было! естественно 200 000 не вышло.
    ГДЕ СПРАВЕДЛИВОСТЬ.

    #11 spin

  • К удалению
  • Cообщений: 10
  • Когда есть человеческий фактор и очень много подводных камней на рынке каждого продукта и нельзя выявить среднюю статитстику, продавать Orbit и продавать алюминий в слитках отнюдь не одно и то же.

    а что за продукт был если не секрет ?

    #12 Skorp

  • Пользователи
  • Cообщений: 15
  • Усиление продаж. Часть 2. Статистика коммерческой работы.

    Предположим, Ваш отдел продаж укомплектован кадрами. На что в первую очередь мы должны обратить внимание для того, чтобы понять, насколько эффективно работает отдел продаж?

    Читать еще:  Рекомендации по выбору кондиционера

    Здесь самое время вспомнить ещё два ключевых принципа профессионального управления продажами:

    9 из 10-ти, или даже 19 из 20-ти менеджеров по продажам, предоставленные самим себе, не могут вести продажи более чем на 20-30% возможной интенсивности. А значит, интенсивность их работы составляет одну треть, а то и одну пятую часть от того, что требуется.

    Большинство менеджеров по продажам сами не могут заставить себя работать с должной интенсивностью. Необходимую интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж.

    Получается, что причина низких результатов у большинства менеджеров по продажам – не столько в том, что они недостаточно квалифицированно проводят переговоры, сколько в том, что они делают слишком мало звонков и встреч! Поэтому воронку продаж – сколько они делают первых и повторных звонков, первых и повторных встреч и какой «выхлоп» идет от этих звонков и встреч – нужно отслеживать постоянно. Для этого есть специальная отчетно-контрольная форма – «Статистика коммерческой работы» или «Воронка продаж».

    Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

    В эту форму каждый сотрудник отдела продаж утром каждого рабочего дня заносит результаты своей коммерческой работы за предыдущий день – по ключевым этапам:

    • Сколько за предыдущий день было сделано первых («холодных») звонков;
    • Сколько с них было назначено первых встреч;
    • Сколько было проведено первых встреч;
    • Сколько было сделано повторных звонков;
    • Сколько было назначено и проведено повторных встреч;
    • Сколько было подготовлено и отправлено коммерческих предложений;
    • Сколько было выставлено счетов;
    • Сколько было получено оплат.

    В «Статистике коммерческой работы» отображается небезызвестная «воронка продаж». Можно видеть, сколько производится первичных контактов с клиентами, как идет отсев клиентов с этапа на этап, и сколько оплат мы имеем в итоге. Отслеживая эти соотношения по опыту коммерческой работы, можно рассчитать, сколько в среднем первичных контактов с клиентами должен совершать каждый из сотрудников, чтобы получить требуемое количество оплат.

    Сравнивая воронку продаж сотрудников друг с другом, можно видеть, на каком этапе коммерческой работы происходит сбой у того или у другого коммерсанта. И принимать решения, какие действия необходимо предпринять, чтобы исправить эти сбои и повысить эффективность их работы. Ключевой признак: отсев клиентов с одного этапа на другой у данного сотрудника значительно выше (в процентном отношении), чем у других сотрудников команды.

    Предположим, у данного сотрудника высокая активность, много холодных звонков и назначенных первых встреч. Но большинство назначенных им первых встреч не происходят, «слетают». К примеру, у других сотрудников команды из десяти назначенных первых встреч происходят 8-9. А у этого сотрудника – не более трех. В чем проблема?

    • Во-первых, выйти на ключевое лицо компании-Заказчика – одного из тех сотрудников этой компании, с которыми Вы можете вести переговоры по интересующему Вас вопросу.
    • Во-вторых, познакомиться с ним по телефону, представиться – имена и должности должны быть названы с обеих сторон.
    • В-третьих, заинтересовать клиента.
    • И, в-четвертых, назначить с ним встречу.

    Как раз на третьем этапе и происходит сбой. А ведь вся суть первого разговора по телефону – в том, чтобы заинтересовать клиента и НЕ УДОВЛЕТВОРИТЬ его интересы. Заинтриговать – и не раскрыть интриги. Благодаря этому клиент сам хочет встречи с Вами, чтобы раскрыть интригу и удовлетворить свое любопытство.

    Если не заинтересовывать клиента, назначить встречу можно все равно. Тупо «продавить» назначение встречи, прижать клиента к стенке, чтобы он не мог вам отказать. Беда в том, что клиент в этом случае соглашается на встречу формально – никакого желания встречаться у него нет. Такие встречи «слетают» от любого чиха, по любому поводу и вообще без повода.

    Как помочь вашему сотруднику в этой ситуации? Эффективнее всего будет наставничество. Руководитель отдела продаж садится вместе с сотрудником около телефона. И начинает делать поочередно «холодные» звонки, разбирая каждый звонок после того, как он сделан. По схеме: «Что получилось хорошо, что можно было бы сделать лучше, что отметил для себя». Потом, когда становится ясным, где именно в работе сотрудника происходит сбой, наставничество переходит в режим жесткой дрессуры. Сотрудник раз за разом делает «холодные» звонки, а руководитель сшибает у него неправильные действия и вырабатывает в нем правильные.

    Другой вариант: судя по статистике, сотрудник делает много встреч, причем основная часть встреч – повторные. При этом почти нет выставленных коммерческих предложений, совсем нет счетов и оплат. В чем проблема?

    По-видимому, данный сотрудник просто-напросто не делает клиентам конкретных предложений. Тем более – не дожимает сделки. Получается, он не продает клиентам, а тусуется с ними. Причина этого – банальная коммерческая трусость. Сотрудник боится что-то предлагать, тем более боится дожимать сделку – вдруг откажут? Но, если не делать предложений, тусоваться с клиентом можно вечно, толку не будет.

    Что может сделать руководитель продаж в этой ситуации? Могу предложить эффективное лекарство из собственного опыта. Вызываешь сотрудника вместе с его рабочими документами для отчета о том, что происходит с его клиентами. С его слов составляешь список клиентов, которые находятся у него в достаточно плотной проработке и с которыми можно провести переговоры с реальными шансами на успех. После чего приказываешь ему за два ближайших рабочих дня назначить встречи на «дожим» со всеми этими клиентами – с Вашим (т.е. руководителя продаж) личным участием. Сами встречи могут быть назначены как в ближайшие дни, так и позже – например, через неделю. Если же к утру третьего дня с кем-то из клиентов по списку не назначены встречи на «дожим» – эти клиенты НЕМЕДЛЕННО передаются другим сотрудникам. Так вы делом доказываете, что коммерческая трусость в вашей команде не поощряется. Если коммерсант так боится клиента, что даже не может назначить встречу с ним для своего руководителя – этот клиент будет немедленно передан другому коммерсанту. Этому другому и достанется коммерческий процент за этого клиента, если контракт будет заключен.

    Таким образом мы можем понять, где происходит сбой в работе наших сотрудников, и помочь им исправить этот сбой. Однако мы уже знаем, что основная причина низкой эффективности работы коммерсантов – не только в том, что они теряют эффективность на каком-то этапе коммерческой работы. Она – прежде всего в том, что они делают слишком мало звонков и встреч. Проблема – в низкой активности коммерсантов, слишком малой интенсивности коммерческой работы. А значит, одной статистики коммерческой работы нам уже недостаточно. Нам нужны нормативы, с которыми мы будем сравнивать эту статистику. Чтобы определить, что является достойным результатом в плане интенсивности работы, что – нет.

    Разумеется, эти нормативы будут сильно зависеть от той схемы, по которой мы ведем работу с клиентами. Возьмем для примера следующую, достаточно распространенную схему коммерческой работы:

    • Отдел продаж работает с клиентами, находящимися в том же городе, в котором находится офис отдела продаж.
    • Активные продажи ведутся в основном на встречах, на выезде к клиентам.
    • Встречи с клиентами проводятся в разных районах города.
    • Каждая встреча продолжается от получаса до двух часов, в среднем час. При таких, достаточно продолжительных встречах, можно вести «глубокую вспашку» клиентов: делать им серьезные предложения на крупные суммы.

    Что в этом случае является хорошей воронкой продаж, что – приемлемой?

    Хорошая статистика:

    • Три или более встреч с клиентами в день, проводимых в разных районах города, продолжительностью каждая около часа, мы считаем хорошей статистикой коммерческой работы. Возникает вопрос: если каждая встреча занимает около часа, плюс дорога к клиенту еще около часа и возвращение от него – столько же, как можно успеть сделать три таких встречи за один рабочий день? Особенно учитывая, что еще нужно и в офисе побывать, и звонки делать, и документы готовить? Например, все успеть можно так: с 9:00 утра до 9:15, максимум до 9:30 – утренняя оперативка. Она проводится в офисе, присутствовать на ней обязательно. Потом до 11:00 планируем время на офисные дела. Сделать звонки – назначить встречи на последующие дни, подтвердить сегодняшние встречи, проконтролировать платежи.
      Выставить счета клиентам по факсу. Подготовить и отправить клиентам коммерческие предложения и договора. Разрулить текущие вопросы с бухгалтерией, производством и службой доставки. Все самое важное и неотложное стараемся успеть сделать до 11:00. Что не успели сегодня – откладывается на следующие дни. В 11:00 выезжаем на встречу к первому клиенту – час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. От первого клиента – ко второму: час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. От второго – к третьему: час плюс-минус дорога, час плюс-минус встреча. Если к этому времени рабочий день уже подошел к концу, сегодня в офис возвращаться не обязательно. Это можно сделать и завтра с утра. Напоминаю: рабочее место менеджера по продажам – в поле, на территории клиента! А отдел продаж – не более чем база для операций.
    • Две встречи в день плюс 10-15 звонков с выходом на ключевые лица также считаются хорошей статистикой коммерческой работы. В таком режиме можно стабильно работать месяцами и годами, не слишком перенапрягаясь и, тем не менее, проводя 10 встреч с клиентами каждую неделю. Единственная хитрость: ЧТОБЫ ПРОВОДИТЬ В СРЕДНЕМ ДВЕ ВСТРЕЧИ В ДЕНЬ, НУЖНО НАЗНАЧАТЬ В СРЕДНЕМ ТРИ ВСТРЕЧИ В ДЕНЬ!
    • Если в день делается только одна встреча с клиентом, но плюс к этому делается 30 или более звонков с выходом на ключевых лиц, это также считается хорошей статистикой коммерческой работы.
    • Наконец, если в этот день встреч с клиентами нет – хорошей статистикой считается 50 и более звонков с выходом на ключевых лиц.

    Отмечу несколько важных моментов, которые следует знать о «холодных» звонках. Основная цель «холодного» звонка – назначить встречу с ключевым лицом компании-Заказчика. Имеются также важные вспомогательные цели, о которых мы говорили выше. А оптимальная продолжительность «холодного» звонка с момента выхода на ключевое лицо до назначения встречи и завершения разговора – ДВЕ МИНУТЫ. Максимально допустимая – 5 минут. Начиная с 6-ой минуты разговора с ключевым лицом, вероятность назначения встречи начинает резко снижаться. Чем дольше идет разговор, тем меньше шансов назначить встречу. В лучшем случае удастся договориться об отправке ваших материалов и предложений по факсу или электронной почте с последующей повторной созвонкой.

    Эффективно делать «холодные» звонки можно только по хорошей, ДОКУМЕНТИРОВАННОЙ (т.е. отраженной на бумаге) «Технологии первого звонка». Причем у вас должна быть не только эта технология в бумажном виде, но и ваши сотрудники должны быть обучены правильной работе по этой технологии. Обычно такое обучение проводится в процессе адаптации новичков и на внутрикорпоративных тренингах. Если Вы не обеспечили всего этого и Ваши сотрудники делают «холодные» звонки кто во что горазд — эффективность их работы на этапе «холодных» звонков СНИЖАЕТСЯ В НЕСКОЛЬКО РАЗ.

    Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector