Собственник и менеджер: кто реально управляет предприятием?

Собственник и менеджер: кто реально управляет предприятием?

7.8. Поведение менеджера и собственника

Модели поведения собственника и менеджера различаются, так как собственник живет за счет прибыли, а менеджер — на заработную плату.

Следует заметить, что владелец бизнеса — широкое понятие. Оно подразумевает сочетание юридического права собственности и активного участия в управлении бизнесом.

Можно выделить основные группы собственников и руководителей бизнеса:

  • 1. Собственники — владельцы бизнеса.
  • 2. Руководство высшего уровня:
    • • коллективное (собрания акционеров);
    • • коллегиальное (советы директоров, правления);
    • • единоличное (генеральные директора).
  • 3. Ведущие администраторы — руководители (топ-менеджеры).

Основное противоречие между собственником и менеджером состоит в следующем:

  • • собственник старается добиться максимизации прибыли, при этом избежав риска;
  • • менеджер старается максимально полно использовать ресурсы компании, тем самым увеличить полномочия и размер вознаграждения.

Взаимодействия наемных топ-менеджеров и собственников включают:

  • 1. Распределение полномочий между собственниками и наемными менеджерами. Оно зависит от существующей в компании системы.
  • 2. Уровень и степень передачи полномочий. В крупном и среднем российском бизнесе используются разные способы передачи прав и обязанностей собственника менеджеру — от осуществления им только оперативного управления до участия топ-менеджера в разработке стратегии развития бизнеса. Данный вопрос еще не получил окончательного решения, хотя уходит в прошлое период ограничений полномочий для наемных менеджеров, когда они могли осуществлять лишь оперативное управление, а сооственник участвовал в управлении.
  • 3. Процесс передачи полномочий топ-менеджерам. Его усложняет нехватка квалифицированных кадров, что препятствует развитию бизнеса. Кроме того, имеет место слишком “личное отношение” со стороны собственника и риски присвоения денег и авторитета наемным менеджером.
  • 4. Оценку и мотивацию труда. Контроль и оценка деятельности топ-менеджмента со стороны собственника осуществляются по трем направлениям (по степени убывания значимости): наемный руководитель и собственник совместно разрабатывают систему контроля и оценки, руководитель выступает инициатором внедрения определенных форм отчетности, привлечения внешних консультантов для разработки системы отчетности.
  • 5. Источники получения топ-менеджеров. Собственники получают лояльный топ-менеджмент двумя основными путями: путем выращивания внутри компании или через наем топ-менеджера, когда бизнес выходит на новый этап развития и необходим профессионал с опытом.

Основные факторы эффективного сотрудничества собственника и наемного топ-менеджера:

  • 1. Совместимость.
  • 2. Профессиональная, практическая и этическая база для сотрудничества.
  • 3. Сопричастность к бизнесу: владелец и менеджер отказываются от сиюминутных результатов ради прорыва в будущем, взаимодействуют во время выработки концептуальных вопросов бизнеса.
  • 4. Упреждение конфликтов: сомнения и подозрения высказываются и обсуждаются сразу, ведется поиск выходов из кризисных ситуаций.
  • 5. Контроль: отчеты и планы нужны владельцу для оценки изменения параметров бизнеса и принятия управленческих решений.
  • 6. Взаимная оценка: собственник оценивает менеджера по достижениям, а менеджер — задачи, поставленные владельцем компании.
  • 7. Результаты сотрудничества: владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером сохранения бизнеса, его развития и т. д., а наемный менеджер рассчитывает на высокую компенсацию и поддержание своей репутации.

Модели поведения собственника и менеджера основаны на разном представлении о том, как фирма должна развиваться и какая у нее должна быть структура финансовых результатов. Поэтому можно говорить о зонах владения бизнесом отдельно для собственника и для менеджера. Важным условием разделения зон является разделение информации между собственником и менеджером. В результате этого часто возникает информационная асимметрия, которая состоит в том, что одна из сторон располагает более полной и достоверной информацией. В менеджменте по-разному относятся к этому, придерживаясь двух мнений: первое — менеджер знает больше, второе — больше знает собственник.

Первое мнение основано на том, что менеджер прекрасно знает предприятие. При этом он контролирует персонал, внешнюю и внутреннюю отчетность, ему подчиняются бухгалтерия и финансовый директор. Менеджер решает, какую информацию будет включать в доклад на собрании акционеров. Он выстраивает взаимоотношения с партнерами и клиентами. Поэтому его следует контролировать. В крупных компаниях существуют требования к информационной прозрачности: обязательными являются информационная открытость и наличие системы внутреннего контроля и аудита.

У собственника возникает вопрос о цене доверия, определяющего издержки контроля: чем ниже доверие и подробнее контроль, тем выше издержки контроля. К тому же, полный контроль невозможен и неэффективен. Кроме того, возникают издержки альтернативы (упущенных возможностей), которые трудно или невозможно оценить.

Второе мнение основано на том, что собственник бизнеса как создатель дела знает больше. Это связано с привлечением средств внешних ресурсов, с наймом менеджера. При этом собственник имеет стратегическое видение будущего организации исходя из своих целей, знания направления ее развития и требуемого результата. Именно собственник формулирует миссию организации и создает мотивацию для топ-менеджеров и персонала. Грамотный собственник следит за тем, чтобы каждый сотрудник знал именно ту часть информации, которая обеспечит максимально эффективное выполнение им своей задачи.

В российских компаниях, как правило, владельцы участвуют в бизнесе. Многие самостоятельно управляют своими предприятиями, возлагая на себя обязанности генерального директора, однако некоторые стремятся передать управление менеджеру.

Основные модели поведения собственников, имеющие определенные достоинства и риски:

  • 1. Собственник сам управляет организацией, минимально делегируя полномочия менеджеру. Ключевые решения принимает сам, все остальное — контролирует. Такие отношения складываются в компаниях, успех которых связан с именем создавшего их предпринимателя. Основное преимущество — оперативность принятия решений, что является достоинством в кризисной ситуации, но при расширении бизнеса эта модель не столь эффективна. Появляются быстро меняющиеся ситуации, для разрешения которых необходима разносторонняя оценка событий и, как следствие, привлечение к выработке решений менеджеров. Проблема, возникающая при данной модели, — делегирование полномочий. Владелец, управлявший фирмой с момента ее основания и хорошо знающий бизнес, не готов отойти от дел.
  • 2. Собственник лишь определяет показатели, по которым оценивает деятельность организации. Максимальное делегирование полномочий менеджменту и контроль за выполнением планов. Такое взаимодействие означает, что владелец берет управляющего в партнеры. Они совместно обсуждают вопросы, принимают решения. Топ-менеджер становится соавтором концепции развития бизнеса. Партнерские взаимоотношения имеют важное достоинство: топ-менеджеры проявляют высокую ответственность, ощущают предприятие своим “детищем”, генерируют и воплощают идеи.

Эта модель только выглядит гармоничной, но в действительности отношения наполнены драматическими моментами. Проблема, которую придется решить собственнику, это мотивирование наемного управляющего. В отличие от предыдущей модели взаимоотношений, где едва ли не ключевую роль в системе мотивации играет оплата труда, при партнерской модели наемный топ-менеджер привязан к организации тем, что реально принимает участие в управлении. Его мотивация построена на ожидании результата. Кроме того, топ-менеджер стимулируется доверием, ответственностью, профессиональным ростом, возможностью самостоятельно принимать сложные и важные для организации решения. Однако по мере “врастания” в организацию наемный руководитель стремится стать совладельцем бизнеса, и далеко не всегда настоящий владелец способен найти веские аргументы для отказа. Появляется опасность “размывания” (утраты) собственности. Введение топ-менеджера в состав владельцев организации — мощный инструмент мотивирования, но возможности его не безграничны.

Гармонию партнерских отношений могут также нарушить ошибки, связанные с делегированием полномочий. Дело в том, что собственник стремится к тому, чтобы обязанности были распределены и точно описаны. Управление же компанией требует сложных форм работы, когда жестких границ между ролями не существует, а возникает переплетение: часть обязанностей пересекается, их выполняют коллегиально, ответственность за выполнение других — индивидуальна.

3. Собственник самоустраняется от управления, полностью передавая его в топ-менеджеру и получая с определенной периодичностью оговоренные денежные выплаты (процент от прибыли). Это нередко связано с тем, что владелец имеет разноплановый бизнес и не в состоянии справиться один с управлением. Иногда собственник хочет посвятить себя к чему-либо другому.

Для того чтобы управляющий действовал не менее эффективно, чем владелец, он должен быть мотивирован, но не только зарплатой. Нередко управляющий получает небольшой пакет акций предприятия или бонусы по итогам года, премии.

Владелец понимает, что подвергает себя риску потерять контроль над предприятием, поэтому навязывает управляющему проверенных топ-менеджеров, делая ситуацию более управляемой. Это, в свою очередь, также может создавать определенные проблемы.

4. Модель так называемой размытой стратегии: границы полномочий менеджмента четко не определены. На первое место собственник ставит такие показатели, как прозрачность бизнеса, управляемость, контроль, рентабельность. При этом перед ним стоит задача: снизить объем безвозмездного оказания услуг одним подразделением другому. Другими словами, сделать каждое подразделение самостоятельным окупаемым предприятием, что позволяет понять: как развивается каждое отдельное направление, какие материальные, кадровые, финансовые ресурсы нужны для достижения поставленных целей.

Задача для собственника: руководить самому или нанять менеджера?

Наталья Самоукина

Принятие решения владельцем компании, руководить самому или нанять управляющего, возникла в России, в основном, в последние годы. Российские компании «встали на ноги». разрослись. Крупные организации имеют в штатном расписании до нескольких тысяч человек и более. Принципиально изменились условия российского бизнеса и, не удивительно поэтому, что управление такими сложными системами требует специальных знаний. Если таких знаний нет или получена отрывочная, фрагментарная информация при поспешном чтении психологических книг или на кратковременных консалтинговых семинарах, то руководить компанией собственнику будет трудно.

В конце 80-ых – начале 90-ых годов, когда в России создавались крупные деньги, для успеха от человека требовались такие качества, как умение рисковать, активность, выносливость, способность работать и принимать решения в условиях неопределенности и постоянных изменений, высокая конкурентность по типу «У меня должно быть все самое лучшее!». умение «держать удар» и неоднократно, после неудач, начинать новый бизнес «с нуля». жесткость, агрессивность и т.п. Список этих качеств читатель может самостоятельно продолжить в зависимости от опыта, которым он обладает.

Бизнес того времени требовал от предпринимателей не столько знаний, сколько природной одаренности и мощной интуиции. Предприниматели не имели образования в области рыночной экономики, а некоторые вообще не имели высшего образования. Знания, полученные в советском учебном заведении, были не нужны и просто мешали, учиться у Запада мы не могли в силу разных причин, а своего опыта ведения бизнеса не было.

Сейчас, когда российский бизнес окреп, эффективный управляющий должен обладать другими качествами, нежели предприниматель начала перестройки. В первую очередь, это аналитические способности, осторожность и направленность на принятие продуманных решений, креативность, коммуникабельность, гибкость, дипломатичность и, конечно, экономическая, юридическая и психологической грамотность, причем, не столько на основе западных знаний, сколько знаний ведения бизнеса в российских условиях.

Может ли человек, «раскрутивший» свой бизнес в начале перестройки, принципиально измениться и стать другим в наше время? Опыт наблюдений показывает, что такие изменения случаются крайне редко. Чаще всего взрослый и зрелый человек остается таким, каким он был, а, следовательно, по психологическим качествам и, главное, по уровню компетентности испытывают серьезные управленческие проблемы. Встает вопрос о найме эффективного топ-менеджера, который очень не просто решить. Почему? Существует несколько причин – внутренних и внешних.

Нередко бывает, что собственник не занимается решением найма топ-менеджеров в свою компанию, потому что стремится самостоятельно руководить своим бизнесом. Причин несколько:

• Он никому не может доверить свой бизнес и свои деньги. И если даже он предпринимал попытки нанять дорогого «топа». то ничем хорошим это не заканчивалось: в работе наемного Президента или Генерального директора были серьезные ошибки и финансовые потери. В результате, учредитель увольнял управляющего и сам снова вставал «у руля».

• Но даже если получилось нанять эффективного топ-менеджера, учредитель компании начинал испытывать эмоциональный дискомфорт, поскольку не мог быть пассивным наблюдателем за тем, как кто-то руководит его Делом.
Для многих учредителей крупные деньги – не самоцель. Они создавали свой бизнес еще и для того, чтобы самоутвердиться, почувствовать свою значимость, силу и власть (что нормально). И вот пришло время, когда собственник приходит в свою компанию и пытается участвовать в принятии важных решений. Но кто-то из «топов» ему говорит примерно такие слова: «Иван Иванович, не мешайте, пожалуйста!» И если раньше, когда он приходил в компанию, все начинало «крутиться» вокруг него, у него загорались глаза и появлялся деловой азарт, то сейчас другие, более молодые ребята приходят в компанию и все «крутится вокруг них». и уже у них горят глаза.
Да, хозяин компании стал богатым, у него – хороший дом и дорогая машина, но он практически отстранен от дел. По-человечески понятно: ему становится обидно, и он стремится активно работать в компании.

Читать еще:  Как стать успешным перекупом и заработать на перепродаже автомобилей

Если это так, что делать в этом случае?
Ответ на этот вопрос может быть основан на простой и всем известной идее «Одна голова – хорошо, а две (или несколько голов) лучше». Другими словами, нужно создавать однородные управленческие команды, которые могут состоять из одних учредителей или смешанные команды из собственников и топ-менеджеров по найму. В таких управленческих командах недостаток знаний компенсируется избытком интеллекта.
Все замечательно, проблема только в том, чтобы учесть один важный психологический закон. Разумеется, реально бизнес строится не только и, по-видимому, не столько по психологическим законам. Но нередко именно нарушение психологических закономерностей «разрывает» компанию на части и разрушает совместный бизнес. Я имею в виду закон психологической совместимости и организацию на его основе разных управленческих команд.

Из опыта полярных экспедиций известны случаи, когда после серьезных конфликтов люди уходили из палаток в неизвестность, заполненную льдами и снегами, и гибли, только потому, что физически и психологически не могли оставаться вместе в одной палатке.
Известно также, что к решению проблемы психологической совместимости всегда серьезно относились раньше и относятся сейчас в разведке и космических полетах.

Рассмотрим разные типы управленческих команд.

Команда по типу «соло» состоит из одного лидера – собственника, который ведет за собой подчиненных. Конечно, это человек с сильной энергетикой, способный объединить людей вокруг себя и воодушевить на достижение важных целей. Он концентрирует на себе почти все: стратегию, финансы, организацию внутри компании, взаимодействия с партнерами и клиентами. Разберем «плюсы» и «минусы» такой модели управления.

«Плюсы» команды «соло»:
• Экономия времени в ходе принятия решений, поскольку власть и ответственность находятся в одних руках.
• Консолидированность персонала, преданного одному лидеру.
• Четкая, организационно «прозрачная» вертикаль власти.

«Минусы» команды «соло»:
• Ответственность и нагрузка у ведущего лидера человека настолько велики, что нередки случаи, когда лидер начинает болеть и становится нетрудоспособным, а кому «передать знамя». – он не знает (или не может). Потеряв управленческий «стержень». компания может быстро разрушиться.
• Присутствует риск неправильных решений, поскольку в консолидированном коллективе, как правило, отсутствуют критики.
• Присутствует риск субъективных решений, который всегда есть, если решения принимаются одним человеком.
По причине этих недостатков, по статистике, каждая пятая модель управления, построенная по типу «Соло». допускает много серьезных ошибок, которые ведут к снижению конкурентоспособности компании.

Довольно распространенной в последние годы выступает модель управления по типу «триумвирата» , в которой совместное руководство осуществляют три лидера. Каждый из них имеет свое направление в работе и специализацию, роли между ними могут делиться так: «креативщик» (стратегический лидер, разрабатывает свежие идеи), «технолог» (занимается реализацией идей первого лидера), «дипломат» (чаще всего занимается кадровой политикой и является буфером между первым и вторым лидерами). Кто из трех лидеров – собственник, а кто – два менеджера по найму, для закона психологической совместимости неважно, главное, что компания развивается, а в команде лидеров царит взаимопонимание.

В командах по типу «триумвиратов» могут быть и другие ролевые «расклады». Так, «креативщик» может быть собственником, а «технолог» – наемным менеджером, или наоборот. В моей практике встречался случай, когда два учредителя были в ролях «креативщика» и «технолога». а третьим лидером между ними («дипломатом» был наемный Директор по персоналу. Может быть и такая модель: «креативщик» – собственник и Генеральный Директор, по найму у него работают Коммерческий Директор («технолог» и Директор по персоналу («дипломат»).
Таких управленческих моделей – множество, главное, это – «тройка» лидеров, один или два из которых – собственники, а между ними обязательно есть «буфер», который периодически их мирит.

Трио лидеров – устойчивая модель управления, если принимать во внимание закон психологической совместимости.

Ее «плюсы» заключаются в следующем:
• Высокая скорость развития компании обеспечивается тем, что разделение лидерских ролей дает возможность одновременно решать разные вопросы.
• Снижаются риски принятия управленческих решений, поскольку влияние факторов неправильных, субъективных решений значительно уменьшается.
• В случае «потери» одного из лидеров, существует возможность сохранения компании.
Несмотря на то, что «триумвират» отличается стабильностью и эффективностью, можно говорить о таких его недостатках.
• Он эффективно работает, если профессионализм, интеллект, мотивация и преданность компании трех лидеров находятся на высоком уровне. Мне приходилось консультировать компании, в которых двое «тянули» третьего, или даже один «тянул» двоих. Если это происходит, в «тройке» лидеров вспыхивают конфликты.
• «Триумвират» будет эффективным еще при одном условии: при наличии полного доверия между лидерами, что тоже не всегда встречается. В российской практике бизнеса нередко бывает так, что двое «сговариваются» против третьего, и со временем он остается «за бортом». Конечно, собственник остается в компании, но психологически модель меняется: из «триумвирата» («тройки». она переходит в «дуэт» («двойку»).

Рассмотрим команду, которая строится по типу «дуэта».
Управленческая команда по типу «дуэта» состоит из двух лидеров, двух собственников или одного – учредителя, а второго – наемного топ-менеджера. Взаимодействия между ними строятся на основе психологического дополнения друг друга. Если первый – сверх-активный и «торопыга». общительный и раздражительный, то второй – сдержанный, средне-активный или спокойный, с развитым самоконтролем и склонностью к взвешенным, продуманным решениям.

Могут быть и такие психологические «раскладки»:
• если первый – ведущий лидер, то второй по отношению к нему – ведомый исполнитель;
• если первый – «социальщик». направленный на общение и контакты, а в компании управляет кадровой политикой и персоналом, то второй – предметник, ориентированный на профессию, в компании отвечает за финансы, стратегию, разработку ассортимента товаров;
• наконец, если первый лидер – жесткий и авторитарный, то второй – гибкий и дипломатичный.

«Плюсы» такого «дуэта»:
• Снижение рисков в процессе принятия решений.
• Создание более разносторонней по функциям и поэтому, более эффективной системы управления.
• Оперативность и качество принятия управленческих решений.

«Минусы» такой модели часто связаны с ее потенциальной неустойчивостью:
• Если между двумя партнерами-учредителями возникает недоверие, «дуэт» распадается, а из одной компании часто возникают две однопрофильные компании.
• Между руководителями, работающими по модели «дуэта» нередко возникают конфликты и противоборство, в результате чего один из них уходит из компании.

Итак, чтобы собственнику полностью не отстраняться от управления своей компанией, нужно создавать управленческие команды, в которых могут быть или несколько собственников или собственник будет работать вместе с наемными менеджерами. Практика ведения российского бизнеса показала высокую эффективность управленческих команд, построенных на основе закона психологической совместимости. Поэтому, в случае приглашения в компанию того или иного топ-менеджера по найму, кроме оценки его профессионализма, компетентности и опыта, должно учитываться условие: хорошо ли он сработается «в связке» с хозяином и другими управляющими?

Случай из моей практики.
Одна крупная компания, которой руководят два собственника, решила провести психологическое тестирование четырех кандидатов на позицию Коммерческого Директора по продажам. Следовательно, кроме хороших профессиональных данных, он должен был работать в управленческой «тройке» и, конечно, быть с ними хорошо психологически совместимым. Знаете, какого кандидата я исключила сразу из поля своего рассмотрения? Я не рассматривала того претендента, который с юношеских лет занимался одиночным парусным спортом. Был выбран кандидат, который в качестве хобби активно играл в футбол. Конечно, кроме этого, были учтены и результаты психологического тестирования. Опыт наблюдения за успешной работой выбранного кандидата в течение полутора лет, показал, что решение было правильным.

Собственник и менеджер: кто реально управляет предприятием?

Мария Евневич Top-manager

Собственник и менеджер. Акционер и директор. Принципал и агент. Проблема их отношений уже стоила жизни многим предприятиям. Если у предприятия два управляющих – значит, на самом деле ни одного. Особенно если у этих двоих разные цели и интересы. Если фирма еще жива и развивается, значит, реально ею управляет один человек, а остальные управляют только своими участками. Кто же этот единственный? Как правило, тот, кто фирму создал.

В этой статье мы будем рассматривать предприятия, где легко идентифицируется создатель. Это делает возможным выявление той цели, с которой предприятие создавалось.

Шутят, что агентская проблема, проблема противоречий между собственником предприятия и его менеджером, возникает либо от лени, либо от жадности. Если бы собственнику было не лень, он бы управлял предприятием сам (если собственников много, то управлял бы один из них). А если собственник и так уже много чем управляет и у него времени нет – значит, слишком жадный. Зачем ему столько предприятий? Если собственник и менеджер – это одно лицо, не страдающее раздвоением личности, то у него таких проблем нет. Когда это разные люди, между ними формируются отношения “принципал – агент”, которые и являются источником трудностей.

По сути агентская проблема – это результат того, что собственник живет за счет прибыли, а менеджер на зарплату и за счет личного потребления на деньги фирмы (внезарплатных личных самолетов, автомобилей, джакузи в офисе и т. д.). Поэтому у них совсем разное представление о том, как фирма должна развиваться и какая у нее должна быть структура финансовых результатов (соотношение затраты-прибыль). Характер агентской проблемы определяется массой факторов, и для ее возникновения существуют различные условия.

Информационная асимметрия: работает в обе стороны

Менеджер знает больше

Наемный руководитель (директор) в курсе внешних условий развития и деятельности фирмы. Он лучше осведомлен о ситуации на том сегменте рынка, где действует компания, и в курсе взаимоотношений с партнерами, поставщиками, клиентами. Он с ними общается, причем часть взаимодействий между предприятиями может быть основана на личных взаимоотношениях.

И наверное, самое главное: менеджер лучше чем кто-либо осведомлен о своих собственных намерениях. Он знает, к чему он собирается привести фирму, какой выбор сделать при инвестировании, в какой проект вложить деньги. Только он знает, насколько честно он соблюдает условия своего трудового договора-контракта и насколько старательно блюдет интересы собственников и интересы предприятия. Директор может обеспечить нормальное прибыльное функционирование фирмы, но никто не может гарантировать, что из нескольких вариантов развития наемный руководитель выберет именно оптимальный для фирмы результат: в своем выборе он опирается на свою личную выгоду, а не на выгоду компании. Возникают издержки альтернативы – издержки упущенных возможностей. Альтернативные издержки агентской проблемы трудно оценить. Это издержки того, что менеджер выбрал именно этот проект, а не другой, издержки несбывшегося: сколько прибыли собственники недополучили в результате этого и что (какие преимущества, активы, долю рынка, увеличения оборота) не выиграло предприятие.

Акционеры получают оперативную информацию с предприятия со слов директора. Полный контроль над менеджером невозможен и неэффективен. Затраты собственника на получение полной информации зачастую оказываются выше улучшения финансового результата, который собственник от этого получит. Поэтому информационная асимметрия (большая осведомленность менеджера) продолжает существовать.

Читать еще:  7 советов для получения продвижения по службе

Собственник знает больше

Сказка для директора (вариант “собственник-сказочник”)

Есть проблема – сделай бизнес

Миссия фирмы – это сказка для ее сотрудников. Рядовые служащие должны иметь веру в светлое будущее фирмы, в которой они работают, или они будут искать этого светлого будущего в другом месте, например в другой фирме.

Причем предприятием или Делом в данном случае считается не одна фирма, а вся совокупность деятельности данного бизнесмена на коммерческом поприще. То есть одна конкретная фирма может являться лишь частью огромного проекта бизнесмена, Большого Дела, срок реализации которого – вся жизнь. В зависимости от той роли, которую эта фирма играет в Большом Деле, создателем и выбирается ее стратегия развития. Собственник может планировать обогащение как за счет прибыли именно этой фирмы, полученной от ее основной деятельности, так и за счет прибыли от перепродажи фирмы. Ряд фирм создается со специфической целью противодействия враждебному поглощению, для получения контроля над каким-либо ценным активом или как перевалочный пункт. Также фирма могла быть создана исключительно из целей престижа, или “назло соседу”. Менеджер об этом не знает и, вероятнее всего, никогда не узнает.

Оценка независимых директоров, привлекаемых к управлению бизнесом, тоже неоднозначна. Поданным независимого исследования, понимание наемными директорами сути бизнеса оценивается собственниками: уровень понимания бизнеса независимыми директорами 28% участвовавших в опросе собственников-менеджеров назвали удовлетворительным, а 14% – недостаточным, 56% охарактеризовали его как хороший или очень хороший.

Мне сверху видно все.

Цель Дела может быть шире, чем поле деятельности фирмы. То есть цель создателя фирмы шире, чем та сфера, которую эта фирма охватывает. У бизнесмена есть еще ряд других фирм, и все вместе, в совокупности, эти фирмы являются способом реализации его желаний и потребностей. Цель менеджера, наоборот, находится внутри поля целей фирмы.

И собственник, и менеджер реализуют себя посредством фирмы. Только создатель реализует себя и через первую, вторую, третью, четвертую фирму. и через пятую фирму тоже. Менеджер реализует себя внутри этой пятой фирмы. Результат для собственника – это прибыль, сама фирма как объект, личный имидж, к примеру, “большого” бизнесмена, уважаемого человека и т. п. Результат для наемного руководителя – это его зарплата внутри фирмы (+ личное потребление за счет фирмы) и его имидж как топ-менеджера и специалиста.

Собственник смотрит на фирму извне, сверху, а менеджер изнутри, снизу. И ясно, что сверху лучше видно ситуацию полностью. А изнутри подробнее видны детали. Кто же все-таки руководит фирмой? Кто управляет ею и кто ее контролирует?

Директор фирмы. такой незаменимый

А реально уничтожить, продать, закрыть, преобразовать предприятие по собственному желанию может собственник. В том числе он может и снять директора, заменив его на другого. Если готов смириться с последствиями. К примеру, уход с предприятия генерального директора ОАО “Урал-химмаш” Алексея Глотова и продолжительный конфликт, этому предшествовавший, стоил предприятию, по некоторым оценками, 20% объемов заказов и ухудшения отношений с партнерами.

Между вознаграждением и прибылью

У фирмы есть выбор: реализация проекта А или проекта В. Первоначальные инвестиции составляют 100 тыс. долл. Доход от проекта А с вероятностью 100% составит 180 тыс. долл. Доход от проекта В – либо 50, либо 300, с равной вероятностью (50%). Менеджер в качестве вознаграждения получает 10% от прибыли.

Можно сделать нехитрые расчеты: прибыль от проекта А в любом случае составит 80 тыс. долл., вознаграждение менеджера – 8. Прибыль от проекта В в благоприятных условиях составит 200, а вознаграждение менеджера – 20. В неблагоприятных условиях фирма получит убыток в 50 тыс. долл. и вознаграждение менеджера будет нулевым. Следовательно, вознаграждение менеджера при выборе проекта В составляет в среднем 10 тыс. долл. при прибыли фирмы 75 тыс. долл., что дает явную асимметрию (табл. 1).

Таблица 1.
Инвестиции Доход Прибыль Вознаграждение менеджера
Проект А 100 180 80 8
Проект Б 100 175 75 10

Неужели все так трагично? И собственнику придется заниматься подробным анализом всех действий наемного руководителя и контролировать его выбор?

На самом деле не совсем так. Да, менеджер делает выбор. Но он выбирает из вариантов. А кто предлагает ему эти варианты? Задача собственника – уже “на входе” определить те варианты инвестиционных проектов, из которых менеджер будет выбирать наиболее перспективные. Предприятие должно быть построено таким образом, чтобы все реализованные и реализуемые проекты соответствовали его основным целям. Поддержанием этого соответствия и занимается собственник – главный стратег и идеолог. Он следит за тем, чтобы предприятие следовало “генеральной линии партии” и пришло к им самим запланированному “светлому будущему”.

Русское поле

Корпоративное управление в России стоит денег, причем больших. Поданным исследования, проведенного в 2002 году компанией McKinsey, премия за корпоративное управление составляет 38% от цены акций российских компаний. Для сравнения: данный показатель составляет 14% для акций американских компаний и 12% – для британских. Влияние такой ситуации на эффективность и финансовый результат работы компаний – без комментариев.

Еще одна особенность российского бизнеса состоит в том, что у нас собственник и менеджер либо изначально являются одним лицом, либо стремятся одним лицом стать. Наемный руководитель стремится упрочить свое положение или стать стратегическим собственником, скупая акции у мелких акционеров-работников предприятия (иногда “сброс” акций сознательно провоцируется невыплатой зарплаты) или у второстепенных “внешних” акционеров.

Вследствие неэффективности системы корпоративного управления собственники стремятся занять руководящие посты в своих компаниях. Как только собственник отходит от управления своей фирмой, она начинает постепенно “отчаливать”. Либо прибыль начинает снижаться, а акции дешеветь, либо активы загадочно исчезают и куда-то продаются. Скорость, с которой этот процесс идет, может быть различной, она зависит от структуры предприятия, алгоритма принятия решений и личных отношений, сложившихся между собственником и менеджером. Но направленность развития предприятия в России, недостаточно контролируемого собственником, всегда идет в одном направлении – к смене собственника. В наименее радикальной ситуации у предприятия просто снижаются капитализация и распределяемая прибыль. По результатам исследования инвестиционной компании “Тройка Диалог”, потери в капитализации компаний, связанные с неудовлетворительным качеством корпоративного управления, в целом по российскому рынку составили не менее 50 млрд. долл.

Как бороться с гидрой?

Задачка для собственника

Менеджер и собственник в управлении

Поведение менеджера и собственника

Модели поведения собственника и менеджера различаются, поскольку собственник живет за счет прибыли, а менеджер – на заработную плату и за счет личного потребления на деньги организации. У них разные модели поведения, основанные па разном представлении о том, как организация должна развиваться и какая у нее должна быть структура финансовых результатов (соотношение “затрата – прибыль”).

В соответствии с этим можно говорить о зонах владения бизнесом отдельно для собственника и отдельно для топ-менеджера. Одним из основных условий разделения зон владения считается разделение информации между собственником и менеджером организации. В результате этого часто возникает понятие информационной асимметрии, которая состоит в том, что одна сторона располагает заведомо более полной и достоверной информацией, чем другая.

Теории менеджмента по-разному относятся к информационной асимметрии, придерживаясь в основном двух мнений: первое – менеджер знает больше, и второе – больше знает собственник.

Первый подход основан на том, что менеджер знает всю “внутреннюю кухню” организации. При этом он контролирует персонал, внешнюю и внутреннюю отчетность, ему подчиняются и бухгалтерия, и финансовый директор. Менеджер сам решает, какую информацию он будет включать в доклад на собрании акционеров.

Наемный тон-менеджер выстраивает личные взаимоотношения с партнерами, поставщиками, клиентами. Поэтому все собственники (акционеры) знают, что деятельность наемного руководителя необходимо контролировать. Для крупных организаций существуют требования к информационной прозрачности: обязательными являются информационная открытость и наличие системы внутреннего контроля и внутреннего аудита.

Для собственника возникает вопрос цены доверия, определяющего существенные издержки контроля над менеджером: чем ниже доверие и подробнее контроль, тем выше издержки контроля. Однако контроль собственника сам по себе ничего не решает, поскольку менеджер обеспечивает прибыльное функционирование организации и никакой внешний контроль не может гарантировать, что из нескольких вариантов развития менеджер выбирает именно оптимальный для организации: в своем выборе он опирается на свою личную выгоду, а не на выгоду организации.

Возникают издержки альтернативы (издержки упущенных возможностей), которые трудно, а иногда невозможно оценить. Эти издержки возникают из-за того, что менеджер выбрал именно этот проект: сколько прибыли собственники недополучили в результате этого и чего (каких преимуществ, активов, доли рынка, увеличения оборота) лишилась организация. Полный контроль собственника над менеджером невозможен и неэффективен. Затраты собственника на получение полной информации зачастую превышают “улучшения” финансового результата, получаемые от этого.

Второй подход основан на том, что собственник бизнеса, выступая в качестве создателя дела, знает больше, чем менеджер. В первую очередь это связано с привлечением средств внешних ресурсов для создания организации, а затем – с наймом менеджера для управления. При таком подходе собственник имеет стратегическое видение будущего организации исходя из своих целей, реальное знание направления ее развития и результата, которого нужно достичь.

На практике форма контроля над собственностью реализуется в понятиях власти, менеджмента и администрирования, для которых характерно определенное смешение. Данные термины не являются синонимами, однако часто используются как равнозначные понятия. Менеджмент трактуется как линейное исполнение стратегии, заданной собственником. В такой системе понятий смысл деятельности менеджмента задает собственник, который следит за входами и выходами организации. Однако источником конфликта интересов собственника и наемного менеджера является тот факт, что властью в организации текущей деятельности облечен топ-менеджер, который создает административную линейную структуру. Наемный менеджер, таким образом, в значительной мере перехватывает властные полномочия собственника.

Известно, что в менеджменте контрольная функция является одной из основных. Администрация, понимаемая как ресурс власти менеджеров, порождает стремление снять внешний контроль над своей деятельностью. Контрольные функции менеджмента в такой системе необходимы прежде всего для реализации своей власти в организации. В итоге наемный менеджер реализует форму контроля над собственностью, которая связана с недопущением собственника к управлению организацией. Власть владельца над собственностью подменяется собственностью менеджера на власть.

На самом деле административная структура, создаваемая наемным менеджером, является исполнительной инстанцией решений собственника. Данная структура, создаваемая менеджерами в рамках, утвержденных собственником стратегии развития, способствует ее достижению. Именно поэтому собственник должен обеспечить контрольные функции или прямым участием в менеджменте, или создавая свои, независимые от менеджеров системы контроля, задавая при этом свои понятия целей и показателей контроля, а также механизмов их передачи топ-менеджерам.

В большинстве российских компаний владельцы участвуют в бизнесе. Многие самостоятельно управляют своими организациями, возлагая на себя обязанности генерального директора. Однако некоторые собственники по разным причинам (увеличение размера бизнеса, нехватка знаний, усталость) стремятся передать управление нанятому менеджеру.

Можно выделить основные модели поведения собственников, каждая из которых имеет преимущества и потенциально несет определенные риски.

Собственник сам управляет организацией, делегирование полномочий менеджеру минимальное. Эта модель предполагает, что ключевые решения принимает собственник, все остальное он же контролирует. Подобные отношения, как правило, складываются в организациях, успех которых напрямую связан с именем создавшего их предпринимателя (например, в модельном бизнесе, архитектурных бюро, дизайн-студиях и т.п.). Основное преимущество модели – оперативность принятия решений, что является существенным достоинством, скажем, в кризисной ситуации, но при расширении бизнеса авторитарная модель не столь эффективна. Возникают быстроменяющиеся ситуации, для разрешения которых необходима разносторонняя оценка событий и, как следствие, привлечение к процессу выработки решений менеджеров-партнеров.

Читать еще:  Аллан Пиз: «У вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление!»

Одна из наиболее острых проблем, возникающих при данной модели взаимодействия – делегирование полномочий. Владелец, единолично управлявший организацией с момента ее основания и прекрасно знающий свой бизнес, не готов отстраниться от руководства. Воспринимая организацию как часть себя самого, он болезненно реагирует на малейшие промахи управляющего. И вместо того чтобы постепенно передавать полномочия, ищет и находит основания не делать этого. Его рассуждения строятся по принципу: “он все делает не так, как сделал бы я”. Такой владелец подсознательно стремится доказать себе, что доверить управление организацией даже самому компетентному генеральному директору невозможно. И ему это удается. Ведь управляющий не умеет читать мысли собственника, да и не считает нужным это делать. Его задача (в том виде, как она изначально декларировалась владельцем) – управлять бизнесом. Он готов принимать самостоятельные решения и обосновывать их правильность. Управляющий не ставит перед собой задачу оправдывать ожидания босса и, естественно, с ней не справляется.

Собственник определяет количественные и качественные показатели, по которым оценивает деятельность организации. Владелец берет управляющего в партнеры. Они коллегиально обсуждают все вопросы, совместно принимают решения. Наемный топ-менеджер становится соавтором концепции развития бизнеса, в отличие от авторитарной модели, при которой он – только проводник идей. Партнерские взаимоотношения собственника и управляющего имеют целый ряд плюсов:

  • o топ-менеджеры ощущают предприятие своим “детищем”, активно генерируют и воплощают собственные идеи;
  • o повышается ответственность руководителей высшего звена;
  • o растет творческий потенциал организации.

Однако партнерская модель только выглядит полностью гармоничной, в действительности идеальные на первый взгляд отношения переполнены драматическими коллизиями. И первая проблема, которую придется решить собственнику, это мотивирование наемного управляющего. В отличие от предыдущей модели взаимоотношений, где едва ли не ключевую роль в системе мотивации играет оплата труда, при партнерской модели наемный топ-менеджер привязан к организации тем, что реально принимает участие в управлении. Его мотивация построена на ожидании результата. Кроме этого топ-менеджер стимулируется доверием, ответственностью, профессиональным ростом, возможностью самостоятельно принимать сложные и важные для организации решения. Однако но мере “врастания” в организацию наемный руководитель стремится стать совладельцем бизнеса, и далеко не всегда настоящий владелец способен найти веские аргументы для отказа. Появляется опасность “размывания” (утраты) собственности.

Включение наемного топ-менеджера в состав владельцев организации – один из наиболее мощных инструментов мотивирования, но возможности его не безграничны. Владелец не в состоянии применить этот инструмент в отношении всех наемных топ-менеджеров и использовать его многократно. Риски же при этом очень высоки. Включение топ-менеджера в состав владельцев организации оправданно только в том случае, когда между собственником и управляющим существуют партнерские отношения, оба они настроены на длительное сотрудничество, а собственник не просто хочет, но и умеет принимать коллегиальные решения.

Гармонию партнерских отношений между собственником и управляющим могут также нарушить ошибки, связанные с делегированием полномочий. Следуя описанной в многочисленных пособиях по менеджменту механистической модели распределения функций в организации, собственник стремится к тому, чтобы обязанности были распределены и точно описаны, т.е. создан конвейер, работающий предельно четко. Реальность же показывает, что управление организацией требует более сложных форм командной работы, когда жестких границ между ролями не существует, а возникает своеобразное переплетение: часть обязанностей пересекается, и их выполняют коллективно, ответственность же за выполнение других функций индивидуальна.

Модель 3.

Собственник самоустраняется от стратегического и оперативного управления, полностью передавая его в аренду наемному топ-менеджеру, и получает с определенной периодичностью заранее оговоренные денежные выплаты (процент от прибыли). Появление данной модели нередко связано с тем, что владелец имеет большой и разноплановый бизнес, который естественным образом делится на мелкие составляющие, деятельность которых относительно проста и прозрачна (торговые сети, филиалы банков, предприятия общественного питания), поэтому он уже не в состоянии справиться с управлением столь разветвленной структурой в одиночку. Модель может также возникнуть в тех случаях, когда собственник теряет интерес к бизнесу – хочет приложить свои силы к чему-либо другому или просто отойти от дел.

Чтобы при максимальной самостоятельности наемный управляющий действовал не менее эффективно, чем владелец, он должен быть заинтересован в успехе бизнеса. Как правило, мотивировать топ-менеджера только заработной платой сложно. Обычно управляющий получает небольшой пакет акций предприятия или бонусы по итогам года, а также крупные премии.

Владелец осознает, что подвергает себя риску потерять контроль над организацией, поэтому он “навязывает” управляющему одного или нескольких проверенных топ-менеджеров, делая ситуацию более управляемой. “Засланные казачки” понимают, что они находятся в организации на осооом положении, и нередко игнорируют, саботируют или тормозят выполнение распоряжений управляющего. Это дестабилизирует работу и может спровоцировать уход профессионала, найденного с большим трудом и значительными затратами. Во всех описанных выше моделях взаимоотношений собственник и менеджер, осознанно или нет, преследуют одну и ту же цель.

Кроме перечисленных существует еще одна модель – так называемая размытая стратегия: границы полномочий менеджмента четко не определены. В организациях с четкой стратегией собственников сложностей при планировании не возникает. Проблемы появляются, если стратегия четко не определена или если владелец реализует вторую модель (стратегию внутреннего инвестора). О возникающих сложностях и способах их преодоления и пойдет речь далее.

Как владельцу добиться прозрачности своего бизнеса?

На первый план собственника выходят такие показатели, как прозрачность бизнеса, управляемость, контроль, рентабельность. В этом случае перед ним стоит задача: снизить объем безвозмездного оказания услуг одним подразделением другому. Иными словами, надо сделать каждую структурную единицу самостоятельным окупаемым предприятием, что позволяет понять, как развивается каждое отдельное направление, какие материальные, кадровые, финансовые ресурсы нужны для достижения поставленных целей. Рассмотрим алгоритм решения данной задачи.

Новости

Новости за 2013 год

Владелец бизнеса VS ТОП-менеджер

Опубликовано 03 сентября

Владелец бизнеса VS ТОП-менеджер

Поводом написания статьи стало недавно прочитанная информация на просторах интернета о том, что, дескать, собственник бизнеса – лучший управленец. Статья и, даже, сама информация, что называется “задела за живое”. По этой причине есть желание данной статьей не то чтобы дать ответ, а, скорее отобразить свою точку зрения.

Автор статьи, последние два десятка лет занимается исключительно управлением самыми различными бизнесами: вначале управлением подразделениями, а затем и генеральным управлением. Соответственно, имеется некоторое представление о понятии «эффективность» и с чем его едят.

Спору нет, более заинтересованного человека в организации, чем является собственник бизнеса, за очень большим исключением не найти. Оно и понятно: собственник бизнеса имеет тройственную мотивацию:

1) Не потерять (активы, ноу-хау, торговые марки, технологии, клиентскую базу, партнеров по бизнесу, фирменное наименование компании, имидж бизнеса и собственный имидж успешного бизнесмена),

2) Заработать прибыль,

3) Развить компанию.

Любой же наемный ТОП-менеджер, как понимаете, имеет мотивацию, сильно отличающуюся от этой:

1) Не потерять должность (уровень должности),

2) Не потерять зарплату и определенный уровень материального дохода вообще,

3) Не потерять уровень профессиональной пригодности,

4) Не потерять свое доброе имя и, соответственно, доверия,

5) Не потерять работу вообще.

Невооруженным взглядом видно, что вектор мотивации явно различный и этому невозможно возразить.

Необходимо также отметить и тот значимый факт, что бизнес на несколько порядков больше зависит от своего владельца, чем от наемных ТОП-менеджеров: по опыту, если что-то случается с владельцем бизнеса, бизнес в скорости сходит “на нет”. Чего нельзя сказать относительно случаев, когда бизнес покидает один из ТОП-менеджеров: да, часто уход ощутим в негативном плане для бизнеса, но не убийственен.

Обобщая имеющийся опыт работы, попытаемся взвесить все « за » и « против » в данном вопросе.

Его неоспоримые преимущества. ПЯТЬ «ЗА» :

1) В подавляющем большинстве случаев он лучше всех знает свой бизнес (знает изнутри) в самых мелких деталях;

2) В состоянии быстро принимать ответственные управленческие решения (ввиду того, что отвечает только перед самим собой);

3) Как правило более рискован в управлении финансами, когда решения принимаются им самостоятельно;

4) Имеет разносторонние (как формальные, так и не формальные) связи, которые часто помогают бизнесу (с представителями бизнеса, чиновниками и пр.);

5) Имеется опыт нахождения выхода из самых различных ситуаций и решения самых непростых бизнес-вопросов.

Наиболее типичные недостатки. ПЯТЬ “ПРОТИВ” :

1) Как правило отсутствует опыт работы в прочих бизнесах на различных позициях. Соответственно некоторые очевидные вопросы для него не очевидны. Какие-то моменты в работе в состоянии для себя «открывать»;

2) Если высшее образование и есть, то, почти без исключения, никакого обновления уровня знаний не происходит. В отдельных случаях заставляет себя посетить трехдневные курсы для нахождения ответов на нужные вопросы (персонал организации ничего не знает, кругом бездари и незнайки);

3) Определенные действия носят заведомо рисковый характер. Это относится как к распоряжению финансами (мои деньги, имею право), так и к другим вопросам: новые продукты, новые рынки, новый способ работы, новые оборудование и технологии и т.п.;

4) Ввиду не подотчетности и тому, что его действия в большинстве случаев не контролируются (я сам знаю что и как делать) , деятельность его далеко не всегда является эффективной;

5) В подавляющем большинстве случаев не готов работать в бизнесе по каким-то разработанным правилам (временной регламент, бизнес-процессы, отчетность, согласование действий, определенная формализация деятельности и отношений и др.).

=Наемный ТОП-менеджер=

Его неоспоримые преимущества. ПЯТЬ “ЗА” .

1) Имеется опыт работы в совершенно разных бизнесах. Соответственно, есть определенный кругозор, умение работать (именно выполнение процессов), есть понимание того как устроен и работает бизнес;

2) Переходя из бизнеса в бизнес в состоянии привносить в новый для себя бизнес что-то новое, что работало в прочих бизнесах;

3) Как правило, имеется как «базовое» высшее образование, так и дополнительное (после вузовское): MBA, курсы, тренинги и прочее. Соответственно, уровень знаний, навыков и умений постоянно расширяется и совершенствуется;

4) Умение работать в общей системе управления бизнесом: регламенты, отчетность, процессы, документооборот, должностные инструкции, система подчиненности и т.п.

5) Какие-то решения принимает, основываясь на опыте работы и имеющихся знаниях. Важные решения принимает коллегиально, либо, согласовав.

Наиболее типичные недостатки. ПЯТЬ “ПРОТИВ” .

1) Работа подвержена определенной бюрократизации, что может определенные решения делать либо не своевременными, либо не эффективными;

2) Зачастую мотивация для него означает «стабильность во всем», что в непосредственной деятельности приводит к подходу «как бы чего не вышло»;

3) Нередко некоторые решения (и деятельность) принимаются не «во благо», а «вопреки», на основе мелкособственнических интересов или в угоду кому-либо (чему-либо);

4) Не редки случаи, когда ТОП в состоянии только филигранно считать свои собственные деньги, но при этом не разбираться в элементарных вопросах, касающихся финансов компании (пусть даже в его обязанности управление финансами и не входит). Соответственно, это пример водителя автомобиля, который не знает устройство автомобиля со всеми вытекающими последствиями;

5) Как только в организации становится сложно или задувает «ветер перемен», велик риск того, что человек пойдет по самому простому пути – покинет бизнес.

Если у Вас есть свои соображения по данному вопросу, прошу их высказать, воспользовавшись формой обратной связи.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector