Сможет ли управлять коллективом менеджер-одиночка?

Сможет ли управлять коллективом менеджер-одиночка?

Сможет ли управлять коллективом менеджер-одиночка?

_” href=”photos/1148/executive.jpg”> E-xecutive.ru // Менеджер-одиночка, или Пять принципов руководителя поколения Y

“>

Молодые менеджеры привыкли к единоличному решению рабочих задач, личной ответственности и полной самостоятельности. Но успех бизнеса во многом зависит от командной работы. Сможет ли управлять коллективом менеджер-одиночка? Читайте материал E-xecutive.ru.

Лидер, достигая желанной цели – кресла руководителя, к примеру, – чувствует на себе давление изоляции. Этого одиночества он так боялся в начале пути. Чем большую высоту он преодолевает, чем масштабнее круг ответственности очерчивает вокруг себя, тем более оторванным от других себя ощущает. Кроме того новая ступень карьеры определяет потребность в новой среде общения, которая еще не сформировалась. Но что удивительно, молодых менеджеров, привыкших к сетевой коммуникации, одиночество лидера не страшит.

Они выросли в условиях интернет-среды. Привыкли, что доступ к информации, контенту, общению, контактам, связям может быть мгновенным из любой точки мира. Они достаточно самостоятельны в принятии решений, строят свою работу так, как удобно им, редко подстраиваясь под других. Амбициозные и успешные, молодые специалисты уверены: достичь успеха они могут сами, для этого им никто не нужен. Возможно, это хорошо для сотрудников-исполнителей. Автономность мышления часто дает оригинальные ходы, помогает неординарно подходить к решению задач. Да и кто в компании будет против, если работник действует исключительно самостоятельно, полагаясь только на себя, и ответ держит за результаты своего труда в одиночку. Но как быть управленцам, вышедшим из этой самодостаточной среды?

Молодые менеджеры полагаются в общении с коллегами и подчиненными во многом на помощь технологий – почты, телефона, интернет-сервисов. Коммуникация чаще всего бывает опосредованной, хотя во многом остается личной (за редким исключением в виде, к примеру, skype-конференций). Собрания, team-building, мозговые штурмы происходят реже – каждый из лидеров привык генерировать поток креативных идей в одиночку, а потом выдавать их на-гора все и сразу, ожидая в ответ такой же многословный букет похвал.

Руководителю же важно и даже жизненно необходимо уметь работать в команде, обладать чувством локтя, легко перепоручать задачи коллегам (при этом доверяя и не тратя драгоценное время на лишний контроль). Хороший начальник должен уметь сопереживать, легко рассудить обиды и конфликты, быть способным как хвалить, так и наказывать. Разве волк-одиночка способен на эмпатию и внимание другим, когда сам не чувствовал их на себе? Разве человек, привыкший держать ответ только за себя, сможет взять ответственность за коллектив?

Лучше понять лидерские качества и навыки командной работы молодых управленцев возможно позволит внимание к ним как представителям поколения Y. Каковы их принципы в роли руководителя?

1. Все задачи работникам придется решать автономно и без всякой помощи. Менеджер из числа представителей поколения Y вряд ли задаст направление поиска, скорее будет ожидать, что сотрудник самостоятельно нащупает именно то, что от него требуется. Он сам привык к единоличной работе, и будет требовать того же от команды.

2. Баланс между работой и личной жизнью для них в приоритете. Значит ли это, что они станут ценить свободу и личные часы сотрудников? Возможно. Одно ясно наверняка, что своим временем в роли руководителя они наверняка они будут дорожить.

3. Для них профессия – это занятие по душе. Их можно считать людьми, влюбленными в свою работу. Возможно, похожего отношения они будут ожидать и от подчиненных. С другой стороны, такой интерес к тому, чем каждый в компании занимается, поможет чутко подходить к делегированию задач. Вряд ли они доверят какой-то процесс сотруднику, которому будет скучно и безразлично следить за его протеканием.

4. Лидеры из числа представителей поколения Y не привыкли тратить время на личные контакты в процессе работы. Они уже научились ценить каждую минуту как самый дорогой и невосполнимый ресурс. Возможно в роли управленцев они будут более отстраненными и недружелюбными, чем другие, действуя по принципу «не мешать личное с профессиональным».

5. Они останутся в компании до тех пор, пока им будет интересно. Молодые менеджеры не привязаны к одному месту работы и не готовы, как их родители, отслужить в одной организации 20 лет и получить потом медаль за трудовую доблесть. Если расценивать такое отношение к работе с точки зрения лидерских качеств, можно отметить, что ценности коллектива, команды как таковой для них будут стоять много ниже их личных профессиональных целей, амбиций и приоритетов.

Екатерина Шуберт, партнер FutureToday: «Лидерские качества как таковые, на мой взгляд, не сильно зависят от того, к какому поколению принадлежит человек. Среди современных молодых лидеров можно увидеть и авторитарных, и вдохновляющих, и поддерживающих лидеров, так же, как и во всех других эпохах. Конечно ценности поколения накладывают свой отпечаток: лидерам поколения Y важно видеть свой вклад и результат деятельности, они хотят что-то изменить вокруг себя, для многих из них важна свобода. Лидер по определению не может быть одиночкой – его работа, призвание, если хотите, вести людей за собой. И если вы становитесь лидером, то вы отвечаете за людей, которые пойдут за вами. А как вы будете это делать, уже зависит от личного стиля лидерства.

Если лидер умеет выстраивать вокруг себя сеть и применять ее для достижения своих целей, то это качество увеличивает его возможности. Сети дают доступ к новым идеям, потенциальным членам команды, ресурсам, клиентам. В целом лидеры поколения Y лучше выстраивают сети вокруг себя, они открыты к новым контактам, иногда далеким от их привычного круга. И они выстраивают такие отношения совершенно осознанно, понимая, что это ресурс для развития и текущих, и будущих проектов.

Если команда такая же молодая, как и лидер (тоже представители поколения Y), то основная сложность – это как раз стремление сотрудников к свободе, независимости и желание влиять на результат с самого начала процесса. Это значит, что лидер должен создавать такую среду, которая позволит членам команды реализовать эти ценности. Такое возможно в молодом бизнесе или в относительно небольшом своем проекте, но гораздо сложнее реализуемо в больших компаниях, особенно тех, где на ключевых постах находятся лидеры из предыдущих поколений. Там мы наблюдаем традиционные конфликты между поколениями – разные ценности, разные мотивации. И современные молодые лидеры должны быть способны найти компромисс с лидерами из других поколений.

Пока сложно сказать, какими управленцами станут специалисты поколения Z, но то, что лидеры из их числа будут относится к интернету как к естественному инструменту управления и коммуникации, это точно. Я думаю, что для них будет совершенно естественным управление командами через интернет, даже если команда раскидана по всему миру. Когда мы читаем о таких примерах сегодня, мы воспринимаем их скорее как исключение. Но для поколения Z все современные гаджеты – почта в телефоне, которая всегда с собой, скайп и куча сервисов, которые облегчают управление и коммуникации в команде, – являются естественной частью жизни уже сейчас. Это позволит им и их командам быть с одной стороны более свободными и гибкими, а с другой стороны, сделает их зависимыми от этих инструментов. Возможно будущие лидеры поколения Z наоборот вернутся к фокусу на человеческих отношениях для баланса с технологиями».

Любовь Корпачева, HR-директор «Агентство Контакт»: «Согласно теории поколений, представители разных возрастных групп обладают разными характерными чертами, которые проявляются в том числе и в компетенции «лидерство». К примеру, лидеры поколения Y (1984 – 2000 гг.) относятся к классу «одиночек», в то время как лидеры поколения X (1963 – 1984 гг.), напротив, являются командными игроками. Современному поколению управленцев-«одиночек» удается прекрасно вести бизнес при условии удачно сформированного коллектива, но сделать это им не так просто, как поколению X, именно потому что ориентированность на команду – не их основная черта. Они успешны только в том случае, если обладают компетенцией «управление внедрением и исполнением». Дело в том, что лидеры-«одиночки» – блестящие генераторы идей. Они креативные и инновационные, но, к сожалению, имеют в своем окружении мало «агентов перемен» – людей, способных внедрять, быть последователями и четко выполнять поставленные задачи. Отсутствие сотрудников таких компетенций должно быть компенсировано именно управлением исполнением, и только при таких условиях все идеи будут воплотимы в жизнь.

Говоря о поколении Z, стоит понимать, что это люди, рожденные в 2000-х, им сейчас 12-13 лет. На вопрос о том, какими они будут в будущем, лучше ответят Нейл Хоув и Вильям Штраус – родители теории поколений. В России же рекомендую обратиться к психологу и педагогу Алексею Антипову. Эти люди дадут исчерпывающую информацию, основанную на научных исследованиях. Я лишь могу порадоваться тому, что это поколение интеллектуальных и творческих ребят, способных реально совершать революции в науке, культуре и бизнесе, и поскольку я – представитель поколения Х, я радуюсь, что, благодаря им, моя старость будет интересной».

Менеджер-одиночка, или Пять принципов руководителя поколения Y

Молодые менеджеры привыкли к единоличному решению рабочих задач, личной ответственности и полной самостоятельности. Но успех бизнеса во многом зависит от командной работы. Сможет ли управлять коллективом менеджер-одиночка?

Лидер, достигая желанной цели – кресла руководителя, к примеру, – чувствует на себе давление изоляции. Этого одиночества он так боялся в начале пути. Чем большую высоту он преодолевает, чем масштабнее круг ответственности очерчивает вокруг себя, тем более оторванным от других себя ощущает. Кроме того новая ступень карьеры определяет потребность в новой среде общения, которая еще не сформировалась. Но что удивительно, молодых менеджеров, привыкших к сетевой коммуникации, одиночество лидера не страшит.

Читать еще:  Как выбрать место под магазин?

Они выросли в условиях интернет-среды. Привыкли, что доступ к информации, контенту, общению, контактам, связям может быть мгновенным из любой точки мира. Они достаточно самостоятельны в принятии решений, строят свою работу так, как удобно им, редко подстраиваясь под других. Амбициозные и успешные, молодые специалисты уверены: достичь успеха они могут сами, для этого им никто не нужен. Возможно, это хорошо для сотрудников-исполнителей. Автономность мышления часто дает оригинальные ходы, помогает неординарно подходить к решению задач. Да и кто в компании будет против, если работник действует исключительно самостоятельно, полагаясь только на себя, и ответ держит за результаты своего труда в одиночку. Но как быть управленцам, вышедшим из этой самодостаточной среды?

Молодые менеджеры полагаются в общении с коллегами и подчиненными во многом на помощь технологий – почты, телефона, интернет-сервисов. Коммуникация чаще всего бывает опосредованной, хотя во многом остается личной (за редким исключением в виде, к примеру, skype-конференций). Собрания, team-building, мозговые штурмы происходят реже – каждый из лидеров привык генерировать поток креативных идей в одиночку, а потом выдавать их на-гора все и сразу, ожидая в ответ такой же многословный букет похвал.

Руководителю же важно и даже жизненно необходимо уметь работать в команде, обладать чувством локтя, легко перепоручать задачи коллегам (при этом доверяя и не тратя драгоценное время на лишний контроль). Хороший начальник должен уметь сопереживать, легко рассудить обиды и конфликты, быть способным как хвалить, так и наказывать. Разве волк-одиночка способен на эмпатию и внимание другим, когда сам не чувствовал их на себе? Разве человек, привыкший держать ответ только за себя, сможет взять ответственность за коллектив?

Лучше понять лидерские качества и навыки командной работы молодых управленцев возможно позволит внимание к ним как представителям поколения Y. Каковы их принципы в роли руководителя?

  1. Все задачи работникам придется решать автономно и без всякой помощи. Менеджер из числа представителей поколения Y вряд ли задаст направление поиска, скорее будет ожидать, что сотрудник самостоятельно нащупает именно то, что от него требуется. Он сам привык к единоличной работе, и будет требовать того же от команды.
  2. Баланс между работой и личной жизнью для них в приоритете. Значит ли это, что они станут ценить свободу и личные часы сотрудников? Возможно. Одно ясно наверняка, что своим временем в роли руководителя они наверняка они будут дорожить.
  3. Для них профессия – это занятие по душе. Их можно считать людьми, влюбленными в свою работу. Возможно, похожего отношения они будут ожидать и от подчиненных. С другой стороны, такой интерес к тому, чем каждый в компании занимается, поможет чутко подходить к делегированию задач. Вряд ли они доверят какой-то процесс сотруднику, которому будет скучно и безразлично следить за его протеканием.
  4. Лидеры из числа представителей поколения Y не привыкли тратить время на личные контакты в процессе работы. Они уже научились ценить каждую минуту как самый дорогой и невосполнимый ресурс. Возможно в роли управленцев они будут более отстраненными и недружелюбными, чем другие, действуя по принципу «не мешать личное с профессиональным».
  5. Они останутся в компании до тех пор, пока им будет интересно. Молодые менеджеры не привязаны к одному месту работы и не готовы, как их родители, отслужить в одной организации 20 лет и получить потом медаль за трудовую доблесть. Если расценивать такое отношение к работе с точки зрения лидерских качеств, можно отметить, что ценности коллектива, команды как таковой для них будут стоять много ниже их личных профессиональных целей, амбиций и приоритетов.

Екатерина Шуберт, партнер FutureToday: «Лидерские качества как таковые, на мой взгляд, не сильно зависят от того, к какому поколению принадлежит человек. Среди современных молодых лидеров можно увидеть и авторитарных, и вдохновляющих, и поддерживающих лидеров, так же, как и во всех других эпохах. Конечно ценности поколения накладывают свой отпечаток: лидерам поколения Y важно видеть свой вклад и результат деятельности, они хотят что-то изменить вокруг себя, для многих из них важна свобода. Лидер по определению не может быть одиночкой – его работа, призвание, если хотите, вести людей за собой. И если вы становитесь лидером, то вы отвечаете за людей, которые пойдут за вами. А как вы будете это делать, уже зависит от личного стиля лидерства.

Если лидер умеет выстраивать вокруг себя сеть и применять ее для достижения своих целей, то это качество увеличивает его возможности. Сети дают доступ к новым идеям, потенциальным членам команды, ресурсам, клиентам. В целом лидеры поколения Y лучше выстраивают сети вокруг себя, они открыты к новым контактам, иногда далеким от их привычного круга. И они выстраивают такие отношения совершенно осознанно, понимая, что это ресурс для развития и текущих, и будущих проектов.

Если команда такая же молодая, как и лидер (тоже представители поколения Y), то основная сложность – это как раз стремление сотрудников к свободе, независимости и желание влиять на результат с самого начала процесса. Это значит, что лидер должен создавать такую среду, которая позволит членам команды реализовать эти ценности. Такое возможно в молодом бизнесе или в относительно небольшом своем проекте, но гораздо сложнее реализуемо в больших компаниях, особенно тех, где на ключевых постах находятся лидеры из предыдущих поколений. Там мы наблюдаем традиционные конфликты между поколениями – разные ценности, разные мотивации. И современные молодые лидеры должны быть способны найти компромисс с лидерами из других поколений.

Пока сложно сказать, какими управленцами станут специалисты поколения Z, но то, что лидеры из их числа будут относится к интернету как к естественному инструменту управления и коммуникации, это точно. Я думаю, что для них будет совершенно естественным управление командами через интернет, даже если команда раскидана по всему миру. Когда мы читаем о таких примерах сегодня, мы воспринимаем их скорее как исключение. Но для поколения Z все современные гаджеты – почта в телефоне, которая всегда с собой, скайп и куча сервисов, которые облегчают управление и коммуникации в команде, – являются естественной частью жизни уже сейчас. Это позволит им и их командам быть с одной стороны более свободными и гибкими, а с другой стороны, сделает их зависимыми от этих инструментов. Возможно будущие лидеры поколения Z наоборот вернутся к фокусу на человеческих отношениях для баланса с технологиями».

Любовь Корпачева, HR-директор «Агентство Контакт»: «Согласно теории поколений, представители разных возрастных групп обладают разными характерными чертами, которые проявляются в том числе и в компетенции «лидерство». К примеру, лидеры поколения Y (1984 – 2000 гг.) относятся к классу «одиночек», в то время как лидеры поколения X (1963 – 1984 гг.), напротив, являются командными игроками. Современному поколению управленцев-«одиночек» удается прекрасно вести бизнес при условии удачно сформированного коллектива, но сделать это им не так просто, как поколению X, именно потому что ориентированность на команду – не их основная черта. Они успешны только в том случае, если обладают компетенцией «управление внедрением и исполнением». Дело в том, что лидеры-«одиночки» – блестящие генераторы идей. Они креативные и инновационные, но, к сожалению, имеют в своем окружении мало «агентов перемен» – людей, способных внедрять, быть последователями и четко выполнять поставленные задачи. Отсутствие сотрудников таких компетенций должно быть компенсировано именно управлением исполнением, и только при таких условиях все идеи будут воплотимы в жизнь.

Формула успеха: Руководитель – это одиночка, ему нельзя дружить с подчиненными

В эфире TUT.BY прошла очередная еженедельная программа “Формула успеха”.

Тема программы: “Руководитель как главное лицо организации”. Выясним место и роль руководителя, назовем эффективные модели и стили руководства, поговорим о трудностях, с которыми сталкиваются руководители, и о возможностях выхода из сложных ситуаций.

“Формула успеха” – программа о законах успешного развития и эффективной деятельности организации как системы. Ведущие программы: журналист Андрей Коровайко и психолог, организационный консультант Диана Комлач.

Неделю назад мы говорили об основах успешного развития организации, при этом рассматривали организацию как систему. Давайте вспомним, к чему мы пришли в конце прошлой передачи.

В прошлой программе мы затронули несколько важных моментов. Мы говорили о принадлежности к организации. К ней принадлежат люди, которые работают в ней на данный момент и которые работали раньше. В первую очередь нужно уделять внимание тем людям, которые принимали активное участие и сделали большой вклад, когда организация только начинала свое существование. И учредители, которые стояли у истоков организации, даже если они поменялись, тоже являются членами организации. Кроме этого мы говорили об иерархии, о том, что она основывается, во-первых, на времени, когда человек пришел в организацию, и на том, какой вклад он внес в развитие и в успех организации. Также мы упоминали о балансе между “давать” и “брать”, очень важном аспекте между организацией и работником. И последний важный момент, о котором мы говорили, – это задача организации и то, что у нас часто первостепенной задачей ставят деньги. Деньги играют важную роль, но не первостепенную.

Тема сегодняшней программы – “Руководитель как главное лицо организации”.

Вряд ли кто-то будет спорить с тем фактом, что руководитель является одним из ключевых лиц в организации, но зачастую люди не могут четко определить его место и роль. Например, в организации есть люди, которые хотят делать карьеру, и часто не понимают, что за этим стоит. Многие видят не ответственность, которая стоит за самим постом руководителя, не те ограничения, которые он несет, а видят лавры и звездочки на погонах. Люди начинают акцентировать свое внимание на мелких деталях, которые являются следствием поста руководителя.

Читать еще:  Как уменьшить выплаты по кредиту?

Есть два важнейших момента, которые должен знать и помнить при назначении на пост руководителя. Руководитель – это одиночка, и от этого никуда не деться. Некоторые руководители начинают либеральничать со своими подчиненными, пытаются с ними дружить, и совершают огромную ошибку. Нельзя путать организацию и семейные отношения. Порой люди, приходя в организацию, пытаются восполнить то, чего им не хватает в семье или в обычной жизни. На работу люди приходят для того, чтобы выполнять свои функциональные обязанности и получать за это определенную плату, как бы скучно и неэмоционально это ни звучало.

Руководитель не должен дружить с подчиненными. Если человек выдерживает это одиночество, тогда он может качественно и с пользой для дела выстраивать работу, делегировать обязанности, контролировать их и руководить своими подчиненными.

Часто это бывает большой проблемой для людей. Человек – существо социальное, ему хочется общения, и если руководитель – выходец из самого коллектива, то поставить эту грань и принять свое одиночество в том виде, в котором это необходимо, очень сложно.

В самом деле, как это сделать? Назначили какого-то сотрудника начальником отдела. Как отгородиться от бывших коллег? Были же дружеские отношения. Или нужно изначально приходить на работу не дружить, а работать?

На самом деле, на работу приходят не дружить. Хорошо удается работать, когда у человека есть внутреннее разделение: на работе работают, обсуждают рабочие вопросы, посвящают время работе, а выйдя за пределы офиса, по окончанию рабочего времени можно дружить сколько угодно. Очень сложная ситуация, когда руководитель дружит с подчиненными. Во-первых, он не может дружить со всеми – тогда он будет плохим руководителем. Тогда нет уважения, а подчиненные должны уважать своего руководителя. Подчиненные находятся по статусу чуть ниже, и эта невидимая грань должна быть. Если руководитель начинает заигрывать, он становится на том же уровне, что и подчиненные – как из этой позиции можно руководить? Некоторые вообще перемешиваются с подчиненными, и тогда в коллективе начинаются нездоровые течения, которые сказываются на качестве работы: не выполнил я свою работу, опоздал, но я же дружу с руководителем, так что ничего страшного.

Кроме того, есть еще одна проблемная ситуация, когда руководитель выделяет кого-то одного. Возникает внутреннее напряжение: вроде бы все работают вместе, но человек, которого выделяет руководитель, вдруг начинает чувствовать свое преимущество.

С этими проблемами часто сталкиваются во многих организациях. Вроде бы это и незаметно: все вместе работают, но если руководитель кого-то выделит и будет с ним дружить, тут же возникнет перекос и создастся нездоровая ситуация. А для успешного существования организации необходимо, чтобы работа выполнялась эффективно, и это становится возможным, если руководителю удастся принять и выдержать этот вызов одиночества.

Руководители разных отделов друг с другом дружить могут?

Конечно, они ведь находятся на одном уровне.

В таком случае самый одинокий человек – это генеральный директор, топ-менеджер: на работе он вообще ни с кем не может дружить.

Следующий момент, на который я бы хотела обратить внимание, – это умение принимать непопулярные решения. Руководитель несет ответственность, и отдельный кабинет и большую зарплату он имеет не потому, что это статусно – этот человек несет всю ответственность за то, что происходит. Можно вспомнить катастрофу в Мексиканском заливе: генеральный директор компании British Petrolium находился в Королевстве и понятия не имел, что такое случится, но ответственность за случившееся должен нести он. Зарплата связана с ответственностью и принятием непопулярных решений. Руководитель видит стратегические задачи, разрабатывает их, делится ими со своими подчиненными, а те доводят их дальше. Он знает, как развивается организация, знает ее задачи и перспективы.

Важно еще и то, что именно руководитель увольняет людей. Часто в организациях эту обязанность пытаются повесить на менеджера по персоналу – потому что это нелегко, сказать человеку “Вы уволены”.

Давайте перейдем к эффективным моделям руководства. Как руководить так, чтобы работа спорилась, чтобы все работало, как машина?

Хороший руководитель – это тот, кто уедет в отпуск, а все работает и без него. Плох тот руководитель, который все тянет на себе. Это, к сожалению, очень распространенная модель руководства, когда руководители думают, что без них работы не будет. Это связано с гиперконтролем, с недоверием к миру и специалистам. Если руководитель с этим справиться не может, стоит подумать, то ли место он занимает. Руководитель не должен быть рабочей лошадкой, иначе он не сможет видеть перспективу, а будет делать все за всех. Было бы смешно, если бы тренер каждый раз выбегал на поле и пытался защищать ворота вместо вратаря.

Таким образом, руководитель должен разрабатывать стратегические задачи, видеть перспективу и задачу, должен уметь делегировать полномочия для того, чтобы задачи доходили до всех сотрудников. В хорошей организации каждый сотрудник четко знает свою задачу и выполняет свои функции, и чем ясней будет голова у руководителя, чем четче будет картина тех задач, на которые направлена его организация, тем лучше будет представление у его подчиненных.

Руководитель должен четко понимать, что каждый сотрудник знает свое дело и выполняет его. На работе должны работать не прекрасные и душевные люди, а сотрудники, работники, и если руководитель видит, что такой “прекрасный человек” не соответствует задаче компании, его нужно или переводить на другое место или же прощаться с ним. Если руководитель жалеет их, тогда продукт выпускается плохо, клиент начинает уходить. Поэтому его взгляд должен быть направлен на перспективу.

Какие стили руководства мы можем обозначить?

Можно выделить основные стили – авторитарный, либеральный, демократический. При авторитарном стиле руководства идет эксплуатация людей, а руководитель не видит сотрудников. При либеральном стиле руководства сотрудники и руководители дружат, либеральничают, попустительствуют, что тоже неприемлемо для руководителя. Демократический – это тот стиль, при котором сохраняется баланс, равновесие между тем, что ждут и требуют от людей, с тем, что люди получают от руководителя.

Сможет ли управлять коллективом менеджер-одиночка?

За последние 60 дней ни разу не выходила

Статистика

Как подобрать нужных людей Одиночка – Менеджер – Командный игрок (часть 4)

Ведущий рассылки Андрей Луда – предприниматель, личный тренер, специалист в области современного развития человека и организаций.

«Если я видел дальше других, то только потому, что стоял на плечах гигантов». Исаак Ньютон

Если у вас есть проблема в жизни, и вам нужна помощь, пишите по адресу rasvopros@mail.ru с пометкой «проблема» в теме письма.

Продолжаем изучение книги Светланы Ивановой «ИСКУССТВО ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА. Как оценить человека за час»

Склонность к позиционированию себя в рабочих отношениях:

«Одиночка» — «Менеджер» — «Командный игрок»

Рассмотрим возможности и угрозы, которые дает нам каждый из перечисленных вариантов, напоминая при этом, что есть еще и промежуточные, переходные варианты, когда у человека проявляется склонность к двум или трем вариантам в разном соотношении.

Способен к самостоятельной работе.

Спокойно воспринимает работу в

Территориальном удалении от коллектива

(«поля» для торгового

представителя, другой город).

Реже склонен перекладывать на других ответственность.

Ориентирован, в основном, на индивидуальный результат

Хорошо взаимодействует с

Склонен к созданию позитивного микроклимата.

Нуждается в одобрении,

поэтому легко управляем

признания и порицания.

Больше всего заинтересован в результате команды в целом

по складу характера

и на данный момент

успехи команды под

Как правило, готов

принимать на себя

действия команды в целом

В случае, если результат или вознаграждение в значительной степени связаны с действиями

окружающих, может быть сильно демотивирован. Могут возникать конфликты,

связанные с разделением

Нуждается в одиночестве, чтобы все

обдумать, если такой

возможности не получает, то может испытывать сильный стресс

В ситуации работы в

изоляции/частичной изоляции от коллектива может быть сильно демотивирован. При отсутствии положительного подкрепления извне

разочаровывается. Может быть склонен к размыванию зоны ответственности. Может не справляться со стрессовой ситуацией в одиночку, нуждается в совете и поддержке

При отсутствии должных навыков управления людьми

может превращаться в деспота.

Если МЕНЕДЖЕР практически

доминирует на данный момент, то работа при отсутствии

подчиненных может его

демотивировать, вплоть до поиска новой работы. При отсутствии подчиненных может стать неформальным лидером,

борющимся за власть с руководителем

Оптимальны вакансии, где может быть

результат, желательно, чтобы этот результат не очень сильно

зависел от других

людей (конечно, насколько это возможно в организации). Может успешно работать вне

офиса или в удаленном офисе. Очень важно

оценивать индивидуальный результат

Оптимальна работа в офисе

или в «полях» при условии частых встреч с коллегами/

наличие четкой системы

взаимодействия с коллегами

в процессе выполнения

работы. Для такого человека очень важно, чтобы оценивался его вклад в

Оптимальна работа в качестве руководителя

(коучера-наставника для новичков или куратора

в том случае если первый вариант невозможен).

При этом необходимо

менеджмента, в ином случае лидерство может

приобрести неудачные формы

Продолжение в следующем выпуске…

Поучать может каждый, но стоит ли доверять этим поучениям.

Если у вас есть проблема в жизни, и вам нужна помощь, пишите по адресу rasvopros@mail.ru с пометкой «проблема» в теме письма.

Все представленные материалы носят ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ознакомительный (образовательный) характер. Некоторые материалы взяты из открытых источников в сети или были присланы подписчиками. Если Вы посчитали, что Ваши авторские права были нарушены – сообщите, и мы вместе постараемся придти к обоюдоприемлемому решению. Обладатели авторских прав на материалы, опубликованные в рассылке, выступающие против их дальнейшего размещения и распространения могут обратиться с просьбой об их удалении.

Copyright Андрей Луда, 2006- 2015 г .г. Автор оставляет за собой право отвечать не на все полученные письма и опубликовывать полностью или частично, полученные письма без предварительного согласования. В случае, если Вы желаете свое письмо оставить конфиденциальным, письменно сообщите об этом.

Читать еще:  Как заработать на недвижимости, имея немного денег?

Менеджер-одиночка или Пять принципов руководителя поколения Y

Галина Драгун, E-xecutive.ru.

Данная статья посвящена извечному конфликту поколений – а именно тому, чего ждет лидер поколения Y от своих подчиненных и как именно он привык управлять. Изложенное здесь согласуется с тем, что было изложено нами в серии статей о теории поколени как об “уравнении со многими неизвестными” (см., например, Часть 3 о профессиональном потенциале, стиле менеджмента и командных ролях), где выводы сделаны на основе данных, полученных при помощи психодиагностического комплекса “Бизнес-профиль”. Безусловно, это тема, которая требует дальнейших обсуждений. Но задел большой – и в мировой практике, и в локальном исследовании Лаборатории.

Молодые менеджеры привыкли к единоличному решению рабочих задач, личной ответственности и полной самостоятельности. Но успех бизнеса во многом зависит от командной работы. Сможет ли управлять коллективом менеджер-одиночка?

Лидер, достигая желанной цели – кресла руководителя, к примеру, – чувствует на себе давление изоляции. Этого одиночества он так боялся в начале пути. Чем большую высоту он преодолевает, чем масштабнее круг ответственности очерчивает вокруг себя, тем более оторванным от других себя ощущает. Кроме того новая ступень карьеры определяет потребность в новой среде общения, которая еще не сформировалась. Но что удивительно, молодых менеджеров, привыкших к сетевой коммуникации, одиночество лидера не страшит.

Они выросли в условиях интернет-среды. Привыкли, что доступ к информации, контенту, общению, контактам, связям может быть мгновенным из любой точки мира. Они достаточно самостоятельны в принятии решений, строят свою работу так, как удобно им, редко подстраиваясь под других. Амбициозные и успешные, молодые специалисты уверены: достичь успеха они могут сами, для этого им никто не нужен. Возможно, это хорошо для сотрудников-исполнителей. Автономность мышления часто дает оригинальные ходы, помогает неординарно подходить к решению задач. Да и кто в компании будет против, если работник действует исключительно самостоятельно, полагаясь только на себя, и ответ держит за результаты своего труда в одиночку. Но как быть управленцам, вышедшим из этой самодостаточной среды?

Молодые менеджеры полагаются в общении с коллегами и подчиненными во многом на помощь технологий – почты, телефона, интернет-сервисов. Коммуникация чаще всего бывает опосредованной, хотя во многом остается личной (за редким исключением в виде, к примеру, skype-конференций). Собрания, team-building, мозговые штурмы происходят реже – каждый из лидеров привык генерировать поток креативных идей в одиночку, а потом выдавать их на-гора все и сразу, ожидая в ответ такой же многословный букет похвал.

Руководителю же важно и даже жизненно необходимо уметь работать в команде, обладать чувством локтя, легко перепоручать задачи коллегам (при этом доверяя и не тратя драгоценное время на лишний контроль). Хороший начальник должен уметь сопереживать, легко рассудить обиды и конфликты, быть способным как хвалить, так и наказывать. Разве волк-одиночка способен на эмпатию и внимание другим, когда сам не чувствовал их на себе? Разве человек, привыкший держать ответ только за себя, сможет взять ответственность за коллектив?

Лучше понять лидерские качества и навыки командной работы молодых управленцев возможно позволит внимание к ним как представителям поколения Y. Каковы их принципы в роли руководителя?

1. Все задачи работникам придется решать автономно и без всякой помощи. Менеджер из числа представителей поколения Y вряд ли задаст направление поиска, скорее будет ожидать, что сотрудник самостоятельно нащупает именно то, что от него требуется. Он сам привык к единоличной работе, и будет требовать того же от команды.

2. Баланс между работой и личной жизнью для них в приоритете. Значит ли это, что они станут ценить свободу и личные часы сотрудников? Возможно. Одно ясно наверняка, что своим временем в роли руководителя они наверняка они будут дорожить.

3. Для них профессия – это занятие по душе. Их можно считать людьми, влюбленными в свою работу. Возможно, похожего отношения они будут ожидать и от подчиненных. С другой стороны, такой интерес к тому, чем каждый в компании занимается, поможет чутко подходить к делегированию задач. Вряд ли они доверят какой-то процесс сотруднику, которому будет скучно и безразлично следить за его протеканием.

4. Лидеры из числа представителей поколения Y не привыкли тратить время на личные контакты в процессе работы. Они уже научились ценить каждую минуту как самый дорогой и невосполнимый ресурс. Возможно в роли управленцев они будут более отстраненными и недружелюбными, чем другие, действуя по принципу «не мешать личное с профессиональным».

5. Они останутся в компании до тех пор, пока им будет интересно. Молодые менеджеры не привязаны к одному месту работы и не готовы, как их родители, отслужить в одной организации 20 лет и получить потом медаль за трудовую доблесть. Если расценивать такое отношение к работе с точки зрения лидерских качеств, можно отметить, что ценности коллектива, команды как таковой для них будут стоять много ниже их личных профессиональных целей, амбиций и приоритетов.

Екатерина Шуберт, партнер FutureToday: «Лидерские качества как таковые, на мой взгляд, не сильно зависят от того, к какому поколению принадлежит человек. Среди современных молодых лидеров можно увидеть и авторитарных, и вдохновляющих, и поддерживающих лидеров, так же, как и во всех других эпохах. Конечно ценности поколения накладывают свой отпечаток: лидерам поколения Y важно видеть свой вклад и результат деятельности, они хотят что-то изменить вокруг себя, для многих из них важна свобода. Лидер по определению не может быть одиночкой – его работа, призвание, если хотите, вести людей за собой. И если вы становитесь лидером, то вы отвечаете за людей, которые пойдут за вами. А как вы будете это делать, уже зависит от личного стиля лидерства.

Если лидер умеет выстраивать вокруг себя сеть и применять ее для достижения своих целей, то это качество увеличивает его возможности. Сети дают доступ к новым идеям, потенциальным членам команды, ресурсам, клиентам. В целом лидеры поколения Y лучше выстраивают сети вокруг себя, они открыты к новым контактам, иногда далеким от их привычного круга. И они выстраивают такие отношения совершенно осознанно, понимая, что это ресурс для развития и текущих, и будущих проектов.

Если команда такая же молодая, как и лидер (тоже представители поколения Y), то основная сложность – это как раз стремление сотрудников к свободе, независимости и желание влиять на результат с самого начала процесса. Это значит, что лидер должен создавать такую среду, которая позволит членам команды реализовать эти ценности. Такое возможно в молодом бизнесе или в относительно небольшом своем проекте, но гораздо сложнее реализуемо в больших компаниях, особенно тех, где на ключевых постах находятся лидеры из предыдущих поколений. Там мы наблюдаем традиционные конфликты между поколениями – разные ценности, разные мотивации. И современные молодые лидеры должны быть способны найти компромисс с лидерами из других поколений.

Пока сложно сказать, какими управленцами станут специалисты поколения Z, но то, что лидеры из их числа будут относится к интернету как к естественному инструменту управления и коммуникации, это точно. Я думаю, что для них будет совершенно естественным управление командами через интернет, даже если команда раскидана по всему миру. Когда мы читаем о таких примерах сегодня, мы воспринимаем их скорее как исключение. Но для поколения Z все современные гаджеты – почта в телефоне, которая всегда с собой, скайп и куча сервисов, которые облегчают управление и коммуникации в команде, – являются естественной частью жизни уже сейчас. Это позволит им и их командам быть с одной стороны более свободными и гибкими, а с другой стороны, сделает их зависимыми от этих инструментов. Возможно будущие лидеры поколения Z наоборот вернутся к фокусу на человеческих отношениях для баланса с технологиями».

Любовь Корпачева, HR-директор «Агентство Контакт»: «Согласно теории поколений, представители разных возрастных групп обладают разными характерными чертами, которые проявляются в том числе и в компетенции «лидерство». К примеру, лидеры поколения Y (1984 – 2000 гг.) относятся к классу «одиночек», в то время как лидеры поколения X (1963 – 1984 гг.), напротив, являются командными игроками. Современному поколению управленцев-«одиночек» удается прекрасно вести бизнес при условии удачно сформированного коллектива, но сделать это им не так просто, как поколению X, именно потому что ориентированность на команду – не их основная черта. Они успешны только в том случае, если обладают компетенцией «управление внедрением и исполнением». Дело в том, что лидеры-«одиночки» – блестящие генераторы идей. Они креативные и инновационные, но, к сожалению, имеют в своем окружении мало «агентов перемен» – людей, способных внедрять, быть последователями и четко выполнять поставленные задачи. Отсутствие сотрудников таких компетенций должно быть компенсировано именно управлением исполнением, и только при таких условиях все идеи будут воплотимы в жизнь.

Говоря о поколении Z, стоит понимать, что это люди, рожденные в 2000-х, им сейчас 12-13 лет. На вопрос о том, какими они будут в будущем, лучше ответят Нейл Хоув и Вильям Штраус – родители теории поколений. В России же рекомендую обратиться к психологу и педагогу Алексею Антипову. Эти люди дадут исчерпывающую информацию, основанную на научных исследованиях. Я лишь могу порадоваться тому, что это поколение интеллектуальных и творческих ребят, способных реально совершать революции в науке, культуре и бизнесе, и поскольку я – представитель поколения Х, я радуюсь, что, благодаря им, моя старость будет интересной».

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector