Система мотивации в отделе продаж

Система мотивации в отделе продаж

Лучшие мотивационные схемы для менеджеров по продажам

Не будем открывать Америку и заявлять, что нашли волшебную формулу финансовой мотивации продавцов «оклад + процент с продаж». Она, конечно, работает, но, как всегда, всё дело в нюансах. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер премии? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть? Универсальную схему создать невозможно, как невозможно одинаково мотивировать продавцов сотовых телефонов, элитных яхт и земельных участков под строительство заводов. Но некоторые правила всё-таки существуют. Давайте их обсудим.

Размер оклада

Чаще всего рекомендуют устанавливать оклад в размере 30% от общего заработка менеджера по продажам. В целом его размер варьируется от 20% до 50% в зависимости от отрасли. Можно ли вообще не платить оклад или сделать его минимальным? Теоретически да, и есть компании, которым это удается. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

Зачем нужен базовый оклад? Во-первых, для ощущения стабильности и защищенных тылов. Менеджеры по продажам – обычные люди, которым нужно кормить детей и выплачивать кредиты, они хотят быть уверенными, что не останутся без «прожиточного минимума», как бы ни повернулось дело. Во-вторых, объём продаж практически никогда не зависит только от продавца, на него влияют множества факторов от отсутствия популярного товара (всё распродали, новую партию не подвезли) до количества и качества рекламы. В-третьих, для подтверждения надёжности компании. Работодателя, который держит продавцов на голых процентах, автоматически подозревают в нечестных намерениях или плохом финансовом состоянии.

От чего может зависеть размер оклада:

  • От наличия/отсутствия колебаний в объёме продаж, связанных с сезонностью, регулярностью поставок и прочими факторами.
  • От того, насколько от самого менеджера зависит количество потенциальных клиентов. Когда продавец занимается холодными продажами, всё в его руках. В других сферах можно наработать базу постоянных покупателей, и дальше процесс будет идти по накатанной. Но, например, в сфере жилой недвижимости продавцы завязаны на входящие обращения, на число которых они могут повлиять только очень косвенно.
  • От длительности цикла сделки. Для продажи одного типа товара нужен один контакт с клиентом, для другого типа товара процесс растягивается на несколько недель, в иных случаях менеджер может проводить одну продажу в год, но на десятки и сотни миллионов рублей.

Чем нестабильнее доход продавца в силу внешних факторов, тем выше должен быть оклад.

Размер бонуса за продажи

Есть три подхода к определению размера бонусов:

  1. Фиксированный процент. Просто, всем понятно, легко считается, но плохо мотивирует менеджеров на «пробивку потолка» своих возможностей.
  2. Процент вознаграждения зависит от выполнения плана. Условно говоря, если план не выполнен, продавец получает 5%, если выполнен – 7%, перевыполнен – 10%. Можно определять различные градации: нулевые бонусы, если план выполнен менее чем на 50%, супер-бонус за перевыполнение плана на 120% и т.д. Вместо процентов могут быть определённые суммы премии. Естественно, подразумевается, что план продаж обязательно должен быть.

Эту схему очень любят деятельные, амбициозные продавцы. Она не позволяет «сидеть на попе ровно» тем, кто готов зарабатывать относительно небольшие деньги, лишь бы не напрягаться.

Для товаров с длинным циклом сделки (недели или месяцы) существует опасность, что продавец, понимая, что в этом периоде план ему никак не выполнить, начнёт перетаскивать последних клиентов в следующий месяц. Но этот риск не настолько значителен, чтобы отказываться от преимуществ данной схемы.

Вторая опасность совсем другого рода. Это пресловутая «жаба», которая может душить руководство, когда какой-нибудь продавец напряжется, перевыполнит план на 200%, и ему надо будет выплатить зарплату больше топ-менеджерской. Довольно часто на следующий месяц отдел продаж получает новый план – в 2 раза выше прежнего. Что уничтожает у менеджеров всякое желание его перевыполнять. Ещё хуже, когда начальство урезает супер-бонус под надуманными предлогами и не выплачивает вознаграждение в обещанном размере. Тогда у продавцов пропадает желание работать в этой компании в принципе.

  1. Процент вознаграждения зависит от выполнения не только личного плана, но и плана на отдел. Делается для того, чтобы менеджеры понимали, что вместе они могут больше, чем по-отдельности, и были готовы делиться клиентами и помогать друг другу, а не устраивали войну за покупателей и прочие козни. Такая схема нужна не всем компаниям, но если клиент в процессе покупки может контактировать с несколькими сотрудниками, очень желательна.

От какой суммы считать бонусы

  1. От общей суммы, на которую были совершены продажи (объём продаж). Опять же просто, всем понятно, легко посчитать.
  2. От суммы прибыли (выручка минус себестоимость продукции и все прочие затраты). Практикуется в тех компаниях, где продавцы имеют право сами определять продажную цену товара или размер скидки. Тогда у них пропадает стимул продать побольше за счёт более низкой цены.
  3. От суммы поступлений. Практикуется в тех компаниях, где оплата за товар поступает не одномоментно, а существуют предоплата или рассрочка платежей. Иногда это называют «бонусом за уменьшение дебиторской задолженности». Тогда в обязанности менеджера по продажам могут входить звонки клиентам с напоминанием, что подходит срок очередного платежа.

В чём выставлять план

Вроде бы всё просто – от какой суммы (объём продаж, прибыль, поступления) платим процент, так и план выставляем. Но иногда нужно стимулировать менеджеров не идти по пути наименьшего сопротивления: продавать не только самый ходовой товар, облизывать не только самых крупных клиентов и т.д. Для этого в план могут быть включены дополнительные показатели, например, точное количество единиц товара, товарной группы (или её доля), которое нужно реализовать, или количество сделок.

KPI менеджеров по продажам

Во многих случаях есть смысл разбить бонус, который получают продавцы, на две части: % с продаж и вознаграждение за достижение целевых показателей. Ключевыми показателями могут быть:

  • Количество совершенных звонков (и потенциальным, и старым клиентам)
  • Количество отосланных коммерческих предложений
  • Количество проведённых встреч
  • Количество привлеченных новых клиентов
  • Соотношение обработанных обращений и сделок (конверсия из лида в клиента) – для компаний, где менеджеры отвечают на входящие звонки и письма
  • Отсутствие жалоб и нареканий со стороны клиентов
  • Отсутствие ошибок при формировании документов
  • Полное и своевременное занесение данных в CRM
  • Своевременная сдача отчетов
  • Знание скриптов и их соблюдение в разговорах с клиентами
  • Соблюдение трудовой дисциплины

Такая система помогает убить сразу двух зайцев:

  1. Не все продавцы достаточно опытны, дисциплинованы и неленивы, чтобы самим следить за воронкой продаж. У некоторых просто нет в голове понимания, что в среднем, чтобы заполучить одного покупателя, нужно принять/совершить 100 звонков и провести 10 встреч (цифры, естественно, условные, для каждой отрасли и компании они свои). А так отработал положенное количество обращений в нужные сроки, глядишь, и сделки пошли.
  2. Если менеджер получает только % с продаж, он стремится минимизировать время и силы, которые тратятся на действия, не приносящие соответствующего результата. В итоге CRM заполняется через пень-колоду, отчёты сдаются с опозданием и «на отвяжись», а ФРС отказывается регистрировать договор купли-продажи квартиры из-за допущенных ошибок.

Можно на основе этих показателей разработать систему штрафов, но концепция «не заработал» воспринимается всегда лучше, чем «отняли».

Отрицательная мотивация

Да, штрафовать продавцов иногда можно и нужно – за грубые нарушения. Например, менеджер наорал на клиента или нарушает дресс-код в недопустимой степени. Главное, чтобы принципы и размеры штрафов были заранее доведены до сведения всех сотрудников, а не возникали постфактум.

Вторая задача отрицательной мотивации – держать продавцов в тонусе и стимулировать конкуренцию между ними. Для этого чаще всего вводится правило – если менеджер 3-6 месяцев подряд не выполняет план, то с ним расстаются. Это имеет смысл, так как в продажи люди иногда попадают случайно и не хотят (или не могут в силу особенностей характера) эффективно работать на этой ниве. Результат их работы – не просто нулевой, а отрицательный, так как у других сотрудников потерянные клиенты (на привлечение которых был потрачен рекламный бюджет) превратились бы в покупателей.

Главное – не перегибать палку. В одной компании увольняли менеджеров, которые три месяца подряд показывали худший результат. При этом в отделе продаж работало всего три человека, план «худшим сотрудником месяца» мог быть выполнен, а сторонние факторы (например, больничный) не учитывались. В результате люди боялись уйти в отпуск, обстановка в отделе была крайне нервная, а отношения не дружеские, а по-настоящему волчьи.

Сцилла и Харибда систем мотивации продавцов

Если сделать систему мотивации менеджеров по продажам слишком простой, она может привести к перекосам, которые обсуждались выше. Если сделать её слишком сложной, то менеджеры перестают понимать, сколько они зарабатывают и почему, что их демотивирует.

Идеальной считается такая система мотивации, когда любой продавец, вооружившись калькулятором (а лучше без него) может за несколько минут в любой момент посчитать, сколько он получит в конце месяца. В реальности этого не всегда удаётся достичь, но нужно сосредоточиться на самых главных для вашей компании параметрах, отбросив всё второстепенное. Можно руководствоваться следующим правилом:

  1. План продаж выставляется не более чем по двум показателям.
  2. Прогрессирующая шкала процентов с продаж имеет не более 5 градаций, а лучше 3.
  3. Сотрудникам устанавливается не более 3-4 KPI.

Упростить восприятие могут таблицы зарплат на стене или в специализированной программе. Заодно и соревновательный эффект повысится.

Не только деньги

Среди руководителей бытует мнение, что продавцов интересуют только деньги. Отчасти оно верное, так как размер зарплаты в данном случае – мерило профессионализма и успеха сотрудника. Хороший менеджер по продажам азартен и ориентирован на результат.

Но это не должно отменять человеческого отношения к продавцам. А у нас любят под предлогом «это же ваши деньги» полностью лишить менеджеров выходных в выходные, так что они почти полностью теряют возможность проводить время с семьёй и друзьями. Или обяжут отвечать на звонки клиентов из дома даже в 12 часов ночи. А потом удивляются, почему на корабле возникает бунт.

На продавцов выливается много негатива со стороны клиентов. Если же и со стороны компании они видят в основном тоже только негатив («плющат» за невыполнение заведомо нереальных планов, штрафуют за малейшую оплошность, постоянно устраивают разносы), то профессиональное выгорание и текучка кадров неизбежны. Поддержание позитивного настроя своих сотрудников – прямая обязанность начальника отдела продаж, но остальные топ-менеджеры должны в этом участвовать и хотя бы иногда говорить «спасибо».

Последнее. Продавцы должны верить в товар, который они продают. Если у них есть сомнения в его качестве или в добросовестности компании (при продаже услуг, например), и они чувствуют себя «втюхивателями», то самая продуманная система мотивации не поможет.

А что думают по этому поводу сами менеджеры по продажам?

Екатерина, продажи коммерческой недвижимости и земельных участков на рынке В2В: «Стимулирует, когда бонусы реальны к получению. В моей сфере часто бывает, что сначала обещания работодателя выглядят красиво, но по факту получить их в полном объёме невозможно. Я ценю соблюдение договоренностей. Нужны ли премии за дополнительные показатели? Я считаю, что нет: если нет результата, какая разница, сколько я сделала звонков и провела встреч».

Эльвира, продажи текстиля для дома: «По моему мнению, обязательно должен быть минимальный оклад и фиксированный процент от выручки. Как только начинаются разные градации и дополнительные условия, я перестаю понимать, сколько получу в конце месяца. Меня это нервирует».

Татьяна, розничные продажи на выставках: «Меня мотивирует, когда чем больше товара продал, тем больший процент заработал. Дополнительные продажи требуют усилий: нужно активнее общаться с покупателями, предлагать им разные варианты, подробно рассказывать о нашей продукции. Это должно вознаграждаться».

Михаил, продажи загородных домов и участков: «Мотивирует возможность заработать больше денег. У нас размер бонуса зависит от выполнения и общего, и индивидуального плана продаж. Однако если общий план не выполнен, а твой вклад в него больше 50%, то ты, наоборот, получаешь повышенную премию. Ещё есть понижающие коэффициенты, если, например, продаёшь дома или участки только в одной локации.

Когда менеджеры видят, что общий план не выполняется, а личная доля менее 50%, они всеми правами и неправдами начинают затягивать сделки, чтобы перенести их на следующий месяц. На это тратится энергия, которую можно было бы направить в другое русло, если бы руководство было гибче».

Оксана, продажа квартир: «Меня стимулирует прогрессивная шкала. Если обычно за сделку получаешь 0,3-0,4% от стоимости квартиры, а за перевыполнение плана – 0,7%, то тогда начинается самый драйв».

Но не всё, что хорошо для менеджера, хорошо и для компании. На поиск золотой середины обычно уходит какое-то время, но оно того стоит. Не нужно бояться отказываться от решений, продемонстрировавших свою неэффективность, и пробовать что-то новое.

Читать еще:  Как сказать начальнику о беременности

У вас есть незакрытая вакансия менеджера по продажам? Воспользуйтесь новой услугой кадрового агентства JobHelp «Целевые отклики». Мы разработали продукт, который поможет вам получить большее количество перспективных кандидатов и избавиться от нецелевых соискателей.

Преимущества «Целевых откликов»:

  • Вам звонят только подходящие кандидаты, которым интересны ваша компания и ваша вакансия.
  • Вы можете быть уверены, что мы не пропустили ни одного специалиста, который в данный момент находится в поисках работы и соответствует вашим ожиданиям.
  • Вы экономите до 90% времени, которые обычно тратите на просмотр откликов на вакансию.

Стоимость услуги «Целевые отклики» – 7000 руб.

Что учесть, разрабатывая систему мотивации для продажников

Денежные поощрения

Долгое время считалось, что основная и чуть ли не единственная мотивация менеджера по продажам — деньги. Так ли это сейчас?

Да, материальная мотивация по-прежнему на первом месте. Если человека не стимулируют деньги, то по складу характера он не продавец.

Материальная мотивация должна быть понятна и прозрачна, чтобы каждый менеджер мог легко высчитывать, сколько заработает в конце месяца. Самая частая ошибка при внедрении системы мотивации — слишком сложные формулы с большим количеством коэффициентов. Менеджерам трудно рассчитать свой доход, из-за этого у них снижается мотивация совершать активные действия, чтобы заработать.

В моей практике был отдел продаж, который продавал аудиторские услуги. Расчет процентов для менеджеров разработала служба персонала без участия руководителя отдела. Описание расчета занимало пять (!) страниц. В итоге даже руководитель отдела рассчитывал премию с помощью финансистов, а менеджеры не понимали, сколько они получат в конце месяца. Отдел ни разу не выполнил поставленный план продаж.

Еще одна типичная ошибка — слишком часто менять систему мотивации. Для многих сотрудников, в том числе и менеджеров по продажам, важный критерий выбора места работы сейчас — стабильность. Постарайтесь не нарушать эту стабильность без необходимости, только ради экспериментов.

Обеспечивайте постоянную качественную маркетинговую поддержку департамента продаж. Делайте все, что возможно, с помощью маркетинга, чтобы менеджерам было легче продать клиенту товар или услугу, и создайте систему «утепления» клиентов. Убеждайте сотрудников отдела продаж, что и все остальные подразделения компании работают в том числе и для того, чтобы у компании было больше клиентов.

Неденежные поощрения

Актуальный тренд систем мотивации — нужно учитывать деление всех менеджеров по продажам на три категории:

Для «звезд» один из главных стимулов — признание их лучшими. Это может выражаться во всевозможных статусных поощрениях: «крутое» кресло, дорогая канцелярия, поездки на престижные конференции. Например, в одной автомобильной компании ключевых сотрудников отдела продаж, которые проработали в организации более трех лет и стали лучшими по результатам года, отправляли на мировые презентации новых моделей автомобилей или на тест-драйвы той марки, которую они продают.

Для многих также важно, как называется их должность, поэтому иногда успешным менеджерам добавляют «регалий» и переводят в «директора по развитию», «ведущих менеджеров по продажам». Или их удостаивают звания «лучший продавец», «результат года», присваивают им номинации по достижениям продаж определенных сегментов продуктовой линейки или за самый высокий средний чек, за продажу новых продуктов и так далее.

Как правило, «звезды» хотят, чтобы их мнение учитывали при разработке и принятии решений, которые касаются продуктов компании и системы продаж.

Для «звезд» мотиватором будет и свободный график работы, а для «середнячков» — возможность брать один-два дня удаленной работы, регулировать начало рабочего дня или дополнительный выходной. Например, в небольшую компанию по продаже на аутсорсинг бухгалтерских услуг было сложно привлечь квалифицированных менеджеров по продажам, поскольку у компании не было сильного бренда, а уровень зарплаты не превышал рыночный. Внедрение сокращенного рабочего дня (до 17:00) для тех менеджеров по продажам, которые выполняли план на 80%, привлекло в компанию молодых мам и повысило лояльность действующих сотрудников. Чудес, конечно, не произошло, менеджеры не стали перевыполнять план, но он стабильно держался на 70–80%.

Одно из главных преимуществ работы в продажах — возможность быстро построить карьеру. Выстраивайте систему карьерного роста в компании и возможности продвигаться по грейдам (это и карьерный, и материальный рост). Разрабатывайте систему кадрового резерва, попасть в которую будет преимуществом для работника, проводите занятия по развитию карьеры. Это очень мотивирует менеджеров, особенно начинающих, и объединяет сразу несколько стимулов: развитие в рамках компании, возможность больше зарабатывать, иметь стабильность, карьеру и признание.

Для начинающих менеджеров мотиватором будет обучение, развивающая обратная связь от руководителя, поддержка наставников и понятные рабочие задачи.

Всех менеджеров по продажам радует признание их заслуг, а для сотрудников поколения Y и особенно Z не менее важна и самореализация. Это возможность принимать участие в других проектах компании, получать интересные задачи, инициировать новые продукты или способы продвижения.

Например, в компании по продаже образовательных услуг при достижении определенных показателей менеджер по продажам мог стать руководителем проекта по развитию или созданию нового продукта. Помимо дополнительного бонуса сотрудник получал управленческий опыт, возможность участвовать в совещаниях топ-менеджмента и реализовать свои идеи.

Что точно не работает

Больше не работает страх перед увольнением: хороший и даже «средний» менеджер по продажам быстро найдет себе работу. Штрафы — тоже неэффективный способ мотивации: кроме сопротивления и ощущения несправедливости они не дают никаких результатов. Если менеджер не справляется или грубо нарушает процесс продаж — увольте его. Для остальных работает разумная доля «страха»: менеджер должен опасаться потерять часть своей базы, если не хочет или не успевает работать с ней по определенным стандартам, или перейти на другой сегмент рынка, получить ограничения на «теплые» лиды, то есть лишиться возможности хорошо зарабатывать.

Например, в компании по продаже образовательных услуг более 40% базы принадлежало менеджеру по продажам, который работал в компании дольше всех. При этом процент и качество работы с базой были очень низкими. После того как руководитель отдела передал 15% базы другим сотрудникам, менеджер стал выполнять план даже на меньшей по размеру базе.

Анализируйте систему мотивации: насколько она помогает реализовывать цели компании. Конечно, это не панацея, так как помимо мотивации для выполнения планов продаж важны и остальные элементы системы: качественный продукт, грамотная система продвижения, выстроенные бизнес-процессы и т. д.

Риск «взлома» системы мотивации

При разработке и внедрении системы мотивации нужно учитывать, что очень часто сотрудники пытаются «взломать» систему. Проще говоря, менеджеры пытаются найти лазейки в системе и использовать их в свою пользу. Варианты могут быть разные:

  • При разделении клиентских баз по сегментам рынка менеджер не переводит «своего» клиента, который по критериям относится к другому сектору, менеджеру, отвечающему за этот сектор, из-за нежелания его терять.
  • Если бонусы выплачиваются ежемесячно, менеджер искусственно задерживает и переносит оплату от клиента на следующий месяц, когда это ему выгодно, по мере выполнения плана.
  • Если есть существенный бонус за перевыполнение плана, менеджер суммирует и переносит продажи на конкретный период.

Кейс из крупного образовательного холдинга. В компании хорошо было налажено маркетинговое привлечение клиентов и действовала удобная система покупки услуг на сайте. Менеджерам по продажам выплачивали бонус за клиента, только если этому клиенту был выставлен счет за два месяца до совершения покупки. Логика простая: если клиент самостоятельно купил услугу на сайте, значит, менеджер с ним не работал или работал плохо.

Что сделали менеджеры? Они стали отмечать в СRM, что якобы звонили постоянным клиентам и выставили им счета. Менеджеры рассчитывали на обычное совпадение. Компания активно продвигала свои образовательные мероприятия определенным очень знаковым на рынке событиям, поэтому вероятность того, что клиенты купят участие в мероприятии, была достаточно высока. Если отметить в СRM, что клиенту выставлен счет, а тот потом и правда купит участие, хотя и через сайт, не общаясь с менеджером, то у последнего появится основание для бонуса. Получалось, что счетов выставлено на десятки миллионов, а в конце месяца приход оплат в разы меньше. Менеджеры уверяли, что клиенты «просто передумали».

Что делать руководителям, чтобы обнаружить «взлом» системы? Выход только один: постоянно анализировать все данные и все элементы системы. Вводить тестовый период, сравнивать с данными прошлых периодов, смотреть на изменения клиентской базы. Не бывает идеальной системы, и всегда найдутся люди, кто готов воспользоваться этой неидеальностью.

Осторожно: изменение системы мотивации

Да, часто менять систему мотивации не стоит. Но в то же время важно понимать, что система мотивации не что-то статичное. Периодически нужно проводить аудит, задавать вопрос: насколько действующая система отвечает целям компании?

«В прошлом году мы проанализировали систему мотивации менеджеров по продажам и поняли, что ряд KPI нуждается в корректировке, — рассказывает Мария Курчакова, руководитель управления по работе с персоналом ГК «МИЦ». — Кроме того, для создания эффективной системы мы сбалансировали «жесткие» и «гибкие» KPI, чтобы те максимально отвечали текущим целям в продажах. Основными «жесткими», например, традиционно стали приход денежных средств и конверсия, а гибкие мы имеем возможность выбирать и включать от периода к периоду в зависимости от целей бизнеса».

«Мы убедились, что важнейшим фактором, влияющим на продавцов, является возможность внутреннего обучения и развития. С этой задачей в нашей компании успешно справляется собственный Корпоративный университет».

Меняя систему, нужно думать не только о разработке наиболее эффективных KPI, но и о том, как своевременно и доходчиво донести до менеджеров цель изменений и устройство новой системы, чтобы те начали разбегаться из-за паники — «Теперь всё будет непонятно и плохо!».

«Мы с коллегами из HR-подразделения вместе с руководителями коммерческого блока встречались с сотрудниками, объясняли суть изменений и то, каким именно образом выполнение плановых показателей повлияет на доход каждого продавца, как каждый сотрудник может зарабатывать больше и развиваться в компании, — продолжает Мария Курчакова.

Лучше сразу готовиться к тому, что этот период — донесение до менеджеров новой системы и начальные этапы ее внедрения — будет для HR-службы очень жарким. Во многих компаниях, у которых отдел продаж располагается в другом регионе, чем головной офис, HR-директора и их помощники в таких случаях на несколько недель переезжают в город, где находится отдел.

Только лучше, только вперед: мотивация отдела продаж

От эффективной работы персонала зависит успех компании: сегодня это утверждение стало своеобразной догмой. Однако, по данным аналитического центра НАФИ, каждый третий штатный сотрудник российской организации считает, что его руководство не использует систему мотивации или применяет ее неэффективно. А жаль – игнорируя методы, мотивирующие персонал, компания теряет около 30% возможного заработка.

Что такое система мотивации отдела продаж? Как ее построить и поддерживать?

Разберем основные инструменты системы.

О мотивации

Можно сказать, что мотивация – это в своем роде психологический прием, подталкивающий человека к определенному действию. В случае с персоналом выстроенная система мотивации побуждает сотрудника действовать на благо организации, добиваться поставленных целей и качественно выполнять свои обязанности.

Мотивация менеджера по продажам может быть материальной и нематериальной. Каждый способ независимо от его вида должен отвечать конкретным требованиям и быть:

Хороший вариант для создания прозрачности мотивации – сделать стенд, на котором каждый день будет обновляться информация о достижениях сотрудников и размере заработанных средств каждого на сегодня. Этот прием заставляет усердно трудиться тех, кто впереди, и мотивирует не отставать от лидеров более слабых продажников.

Мотивирующая стратегия должна соответствовать компании и учитывать интересы человека. Идеально, когда за ценный вклад в компанию, сотрудник, увлекающийся туризмом, получает в качестве награды за работу путевку, а не чашку или очередной блокнот.

Не менее важен факт того, что компания применяет оба вида мотивации – только тогда система будет работать без сбоев и давать хорошие результаты.

Подтолкнем «рублем»: материальная мотивация

Этот вид мотивации является приоритетным в современных компаниях и представляет собой финансовые вознаграждения в любых проявлениях: премии, бонусы, компенсации, прямой процент от продаж, льготное обучение, туристические путевки, а также социальные гарантии и пакеты.

Читать еще:  Микроинвестиции. Как начать инвестировать, имея лишь 10$

К материальной мотивации относятся и отрицательные меры, такие как штрафы за рабочие нарушения, невыполнение планов, разжигание конфликтов между работниками.

Материальная мотивация работает в любом коллективе: сотрудники становятся дисциплинированными, чувствуют ценность своего вклада в компанию, стараются лучше работать и показывать хорошие результаты. Для безупречного функционирования системы в долгосрочной перспективе требуется регулярное ее совершенствование, изменение и дополнение.

«В формировании доходной части одним из самых важных является отдел продаж, руководители которого должны мотивировать своих подчиненных, в том числе и материально. Таковы правила бизнеса»

Примеры материальной мотивации

Способ 1. Будь впереди, зарабатывай больше!

В компании вводится аксиома: кто выполняет (перевыполняет) план, получает в 2-3 раза больше, чем тот, кому это не удалось. Значительная разница между привычным окладом и премиальным в случае выполнения условий станет решающим рычагом мотивации каждого сотрудника. Конечно, размер премиального оклада не может быть слишком большим, не то сотрудник-звезда задумается о собственном бизнесе и построении схемы мотивации в своей компании.

Способ 2. Умеешь продавать? Платим сразу!

Суть метода заключается в выплате «быстрых денег» менеджеру за достижение плана, например, в конце каждой недели. Выплаты также можно ввести за продажу дорогостоящих товаров, чтобы преодолеть боязнь менеджеров перед большим чеком. Соревнование в виде «Кто первым продаст холодильник, тот получит зарплату к концу недели» окажется очень мотивирующим, ведь не нужно ждать даты зарплаты: деньги можно получить уже завтра.

Способ 3. «Естественный отбор»

Чтобы запустить «естественный отбор», компания действует по следующему принципу: тот, кто выполняет план продаж, зарабатывает больше рыночного уровня, а тот, кому план не под силу, получает зарплату меньше рыночного уровня. Преимущество этого способа мотивации в стабильной ротации штата сотрудников и формировании команды из сильных продажников. Мотивация эффективна, когда основной костяк коллектива складывается из хороших работников, выполняющих план, и нескольких продавцов-звезд, которые показывают самые высокие результаты. Слабые же сотрудники «отсеиваются» естественным путем, не выдерживая нагрузки.

Крупнейшие компании Whole Food Market и Nordstrom в качестве мотивационного инструмента используют не только проценты с продаж, но и предоставляют своим сотрудникам пакеты акций, масштаб действий которых расширяется параллельно росту работника по карьерной лестнице.

К преимуществам материальной мотивации можно отнести универсальность и эффективность. К минусам системы некоторые эксперты относят возможность появления обратного эффекта от фиксированных бонусов, а также немалые финансовые затраты. Однако недостатков у грамотно внедренной системы быть не должно.

«Не помню случаев, когда сверхвысокие доходы менеджера по продажам разорили компанию. А вот случаев, когда «экономия» на мотивации работников приводит к отрицательной селекции, плохим результатам отделов продаж и уходу компании с рынка, много»

Всего несколько простых шагов, и материальная мотивация отдела продаж будет работать и приносить результаты. Как ее правильно выстроить? Об этом можно узнать на авторском курсе Радмило Лукича «Построение и настройка отдела продаж»

«Доска почета»: нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация используется в случае, если компания устанавливает цель «вдохновить» сотрудников на эффективную работу без использования финансовых средств. Рассмотрим эффективные нематериальные методы.

Метод 1. Наставничество

Сотрудник, работающий рука об руку со старшим другом, наставником, чувствует поддержку, заботу со стороны компании и стремится показать хорошие результаты работы. Наставничество дает и обратный результат: если работнику поручают подтянуть более слабого коллегу, он понимает свою значимость для компании и начинает работать еще лучше, чтобы соответствовать присвоенному статусу наставника.

Метод 2. Соревнования

Даже стабильно высокий уровень зарплат в компании не гарантирует стойкую мотивацию работников. Выполняя одну и ту же работу на протяжении длительного времени, сотрудник все же начинает работать с меньшим упором. Отличный вариант нематериальной мотивации – проведение соревнований по продажам с временными рамками и финальным призом (например, самое удобное кресло в компании). Для лучшего эффекта создается мотивационная доска, отображающая результаты, а конкурентная атмосфера поддерживается на ежедневных планерках.

Преимущество нематериальной мотивации – отсутствие затрат со стороны организации в получении сплоченного и эффективного коллектива. Однако к каждому работнику придется подобрать «ключ», разбирая личностные мотивы его успешной работы и инструменты для самомотивации. Также следует учесть, что не все нематериальные методы являются универсальными: то, что идеально подойдет для одной организации, может отрицательно повлиять на работу другой. Придется искать индивидуальную схему формирования мотивационной системы.

Например, все знают, что в качестве нематериальной мотивации своих сотрудников компания Google выбрала предоставление им современных офисов: удобных, стильных и просторных, с бесплатным массажем, деликатесами, площадками для игры в бильярд, футбол или баскетбол в рамках офиса. Все просто: устраивайся, где тебе удобно, и генерируй идеи.

Компания EpiFinder следит за питанием и физическими нагрузками своих сотрудников. При анализе эффективности отдельного работника и выявлении низких показателей, руководство узнает у него причины и предоставляет возможность сходить в ресторан или отдохнуть.

«Мотивированные сотрудники делают гораздо больше того, что требуют от них должностные инструкции. А это значит, что вы получаете гораздо больший результат за те же деньги»

Бен Брукс, генеральный директор компании PILOT

Эффективная система мотивации менеджера по продажам – не роскошь, а необходимость современной компании, причем с внедрением материальной и нематериальной сторон. Правильно организованная программа мотивации позволяет стать каждому работнику более организованным, целеустремленным и делает офисное пространством тем местом, куда всегда хочется возвращаться.

«Материальная мотивация – один из ключевых факторов в достижении результатов в работе менеджера по продажам. Другие два фактора, не менее важные, – это обученность персонала и условия работы, созданные компанией. Одним словом, кроме того, чтобы хотеть, необходимо также уметь и иметь возможность эффективно работать. Если бы мотивация решала все, я бы давно уже стал чемпионом Уимблдона»

Мотивация отдела продаж: четыре части зарплаты

Как стимулировать рост продаж и не переплачивать менеджерам? Возьмите за основу систему, отлично работающую во всех отраслях!

– Сколько человек работает в вашей компании?

Качественно организованная мотивация менеджеров – важнейший ключ к успеху в продажах. Мотивация отдела продаж – это один из самых часто задаваемых вопросов об управлении продажами. И это неудивительно!

  • Какой должна быть мотивация отдела продаж, чтобы все работали эффективно, и при этом не переплачивать деньги?
  • Как сделать так, чтобы компания платила меньше, а менеджеры работали больше?
  • Как сделать так, чтобы мотивация сама влияла на количество звонков, встреч, продаж, прибыль?
  • Как нанимать на работу хороших менеджеров, если фиксированные оклады в отделе продаж небольшие?
  • Как установить проценты с продаж и прибыли и при этом не раскрыть финансовые результаты?

Звучит непросто? Но реально. Ответы на эти вопросы позволяют создать качественную систему материальной мотивации сейлз-менеджеров. И именно о такой мотивации мы подробно поговорим в этой статье. Такая система мотивации проверена и надежно работает в более чем тысяче отделов продаж в различных отраслях. Эта мотивация учитывает 34 фактора, стимулирующих рост продаж и эффективно работает с общим фондом оплаты труда.

Структура зарплаты менеджера по продажам

1. Оклад – это постоянная часть зарплаты менеджера. Увеличивая или уменьшая оклад по сравнению со средним по рынку, вы можете влиять на качество и скорость подбора персонала, и на текучесть кадров. Но очень важно сделать точный расчет оклада для конкретных условий, не завышать его без особой необходимости, но и не ставить слишком низким, особенно в условиях, когда остальные параметры тоже невысокие.

Возможна мотивация совсем без оклада. И это тоже может работать. Но надо точно посчитать затраты на подбор персонала, адаптацию и обучение, а также затраты, связанные с текучестью кадров.

2. Проценты за выполнение плана – это премия за выполнение и перевыполнение плана. Чтобы фонд оплаты труда не раздувался, и был легко прогнозируемым при больших скачках продаж, я рекомендую эту премию определять как конкретную сумму денег с ориентацией на степень выполнения плана. Например, если план выполнен на 100%, то премия – 10 тыс. рублей. Если план выполнен на 102%, то премия – 10,2 тыс. руб.

Такой вид премии стимулирует менеджеров продавать больше, выполнять и перевыполнять план продаж. А также помогает работодателю сдерживать фонд оплаты труда на случай некорректно установленных, то есть заниженных планов продаж.

Не думайте, что высокая премия (120% в примере) может снизить фактическую выручку компании с продаж. Ведь в общей мотивации есть еще самый главный параметр: процент от прибыли. Именно он задает надежную динамику роста и исключает влияние человеческого фактора при неправильно установленном плане продаж.

Пример расчета премии за выполнение плана продаж

3. Процент от прибыли – это премия за каждый проданный продукт. Иногда вместо процента от прибыли в мотивацию включают процент от оборота, но я очень советую все-таки установить зависимость вознаграждения менеджера от прибыли. Один только этот шаг значительно увеличит ваш оборот и самое главное – прибыль. Ведь менеджеры автоматически будут заинтересованы продавать более дорогие и маржинальные товары, давать более низкие скидки, продавать больше товаров одному клиенту.

Процент от прибыли – это всегда самый лакомый кусочек в общей мотивации менеджеров по продажам. Чаще всего именно он становится преобладающей частью их общей зарплаты. Чем более качественно посчитан и определен размер этого процента, тем ниже можно устанавливать оклад. И тем проще объяснять низкие фиксированные оклады кандидатам на вакансии. А все потому, что каждый понимает: итоговый заработок зависит от самого менеджера, условия оплаты вполне прозрачны и понятны. И возможности, которые они предоставляют, реальны.

Но тут есть один тонкий момент: как открыто показать прибыль для расчета зарплаты, если зачастую размер прибыли – это закрытая коммерческая информация? Для этого используется удобный инструмент, который решает сразу несколько больных вопросов: закрывает коммерческую информацию, регулирует общий фонд оплаты труда, систематизирует ценообразование и позволяет при необходимости открыто и мягко сократить всем зарплату. Это внутренняя себестоимость каждого продукта и дополняющий себестоимость коэффициент (k).

4. Дополнительные бонусы – это желательный параметр, но не строго обязательный. Такие бонусы очень помогают, когда нужно в ограниченном периоде ориентировать отдел продаж на какую-либо конкретную задачу. Лучше всего устанавливать его в виде конкретной суммы. Например, премия 5000 рублей тем, кто заключит пять контрактов с VIP-клиентами; продаст залежавшийся товар на складе, увеличит средний чек, поднимет количество звонков. Подобные задачи, как правило, бывают почти всегда, поэтому будет очень полезным сразу заложить в ФОТ бюджет на дополнительные премии.

Пример системы мотивации отдела продаж

Обратите внимание на разницу между мотивацией менеджеров различного уровня. Это тоже важно: в одном отделе продаж может быть до пяти уровней сотрудников. Чем лучше работает менеджер, тем выше его статус и доход. Особенно заметно больше должен быть процент от прибыли. Это нужно, чтобы стимулировать продавать еще и еще больше. Для компании важно использовать потенциал лучших менеджеров на максимально высоком уровне.

Важный момент: чем выше должность, тем выше план продаж. Если очень усредненно, разбег примерно такой: у ведущего менеджера план продаж в два раза больше, чем у рядового менеджера. А у постоянного сотрудника план продаж в два раза больше, чем у менеджера на испытательном сроке.

При таком подходе выигрывают все: компания получает более высокий оборот и прибыль при сдерживании фонда оплаты труда, а менеджер получает стимул к карьерному росту и более высокую зарплату. Несмотря на то, что при таком подходе ведущие менеджеры получают наибольшую зарплату среди прочих (то есть расходы компании на этого менеджера больше других), его эффективность значительно выше остальных. Окупаемость или прибыльность на одного сотрудника в должности ведущего менеджера всегда на порядок выше. Это очень эффективные и ценные для компании сотрудники. Главное – правильно посчитать план продаж и процент от прибыли.

Такой подход вы редко встретите в открытых источниках, может быть, вообще не встретите. Все потому, что мало кто хочет делиться эксклюзивными, действительно работающими инструментами. Особенно, когда сами набили множество шишек и извели миллионные ФОТ.

В целом такая структура оплаты труда в отделе продаж:

  • Легко мотивирует менеджеров работать больше: больше звонить, больше ездить на встречи, больше включать товаров в один счет и продавать с большей прибылью.
  • Позволяет руководителю меньше контролировать и подгонять сотрудников. Система делает фокус на самостоятельности менеджера.
  • Позволяет компании качественно оперировать фондом оплаты труда: не переплачивать и не платить слишком мало.
  • Мотивирует менеджеров на самостоятельное планирование своей работы и самоконтроль. У руководителя нет необходимости их подгонять, накладывать штрафы и ограничения.
  • Мотивирует менеджеров дольше работать в компании, показывая перспективу карьерного роста дохода внутри отдела.
  • Позволяет руководителю легко добавлять в обязанности менеджеров дополнительные задачи.
  • Дает возможность мягко сокращать фонд оплаты труда. Сокращение зарплаты можно провести, не опасаясь излишнего негодования со стороны сотрудников.
  • Позволяет компании устанавливать менеджерам оклад меньше среднерыночного.
  • Дает возможность продавцам зарабатывать больше среднерыночного уровня за счет процентов и премий.
Читать еще:  4 способа сохранить и приумножить свои средства

Такая система мотивации универсально адаптируется под другие должности, в том числе руководящие. Изменяется только размер оклада, премий и процентов, а структура остается прежней.

Большинство компаний в сфере b2b-продаж используют проценты с продаж и/или прибыли, потому что знают, что это самый надежный путь к повышению эффективности менеджеров. Не все компании делают максимально точный расчет качества мотивации. Кто-то из них просто может позволить себе большие расходы на оплату труда. Но мы предлагаем нашим клиентам в точности такую мотивацию, о которой рассказали в этой статье. Только меняем оклад, проценты и премии в зависимости от отрасли, города и задач компании.

В целом материальная мотивация отдела продаж – это один из ключевых инструментов управления продажами. И даже небольшое ее изменение может сильно повлиять на результат. Поэтому рассчитывайте все максимально подробно. А также не забывайте про инструменты нематериальной мотивации. Ведь они всегда работают в паре и к тому же помогают существенно сократить затраты на оплату труда.

Отвечает эксперт: выстроить мотивацию менеджеров по продажам

Отвечают коммерческие и генеральный директора.

Материал подготовлен при поддержке банка для малого бизнеса «Сфера»

Мы обновили подсайт «Вопросы» вместе с банком «Сфера». Теперь в нём можно задавать вопросы о бизнесе не только читателям vc.ru, но и экспертам.

Задать свой вопрос можно здесь, а мы продолжаем отвечать.

Вопрос

Какие системы мотивации вы встречали, и какие оказались самыми действенными с точки зрения мотивации продающего персонала?

Ответы

Армен Кочаров, коммерческий директор «Новые облачные технологии»

В любой системе мотивации для отдела продаж должны быть три составляющие:

  1. Желание и мотив продавать максимально много.
  2. Стимул не сидеть на месте в ожидании чуда.
  3. Стремление развивать свои навыки и компетенции.

Без желания не будет результата. А желание, не подкреплённое системой мотивации, может дать осечку.

Есть две проблемы с системой мотивации менеджеров по продажам — квоты и планы продаж:

  1. Менеджеры занижают план продаж, чтобы быстрее его выполнить и получить премию.
  2. Завышают план продаж по каким-то целям, чтобы иметь основание для выбивания себе большей зарплаты и прочих бонусов.

Каждый год происходит оценка результатов работы и возникает вопрос: на сколько поднять или снизить зарплату конкретному сотруднику. В этот момент размер фиксированной части дохода разных сотрудников может определяться несправедливо. Во многих компаниях более лояльные к компании или определенному менеджеру сотрудники часто получают большую фиксированную составляющую.

Исходя из этого мы в «МойОфис» построили сбалансированную систему мотивации, которая базируется на двух принципах:

  1. Справедливость (в обе стороны: и к работнику, и к работодателю).
  2. Открытая и единая мотивация.

Зарплата менеджеров по продажам в нашей компании состоит из трех частей:

  1. Фикс — выплачиваемая заработная плата. Она прямо пропорциональна плану продаж. Взял обязательство выполнить удвоенный план — получишь удвоенный фикс.
  2. Процент с любой продажи вне зависимости от плана. Сделал отгрузку — получил процент в тот же месяц. Продавец может быстро «почувствовать» деньги: продал — молодец, вот твоя часть успеха.
  3. Премия за выполнение плана.

Такой подход позволяет нам решить системные проблемы. С одной стороны менеджеры по продажам мотивированы больше и быстрее продавать и понимают, сколько и когда они заработают. С другой стороны — нет никакого смысла в завышении или занижении планов.

Если план завышен и не выполнен, то продавец получит большой фикс, но без премии. Если занижен — чтобы быстрее выполнить план, сотрудник получит премию, но весь год будет работать на низком фиксе.

В результате мы получаем самосбалансированную систему, в которой каждый сам может планировать свой доход, видит прозрачные механизмы для его увеличения и может самостоятельно их применять.

Задача менеджера по продажам не пытаться заигрывать с начальником, выбивать высокий фикс или манипулировать квотой, а посвятить все свое рабочее время работе с клиентом, направить свою энергию на общение с ним и продажу продуктов компании.

Ирина Разнатовская, коммерческий директор корпоративных продаж Skyeng

В моей «копилке» много разных мотивационных схем, но идеальной нет. Для меня критерий идеальной системы — постоянное выполнение каждым сотрудником отдела продаж поставленного плана на 100 и более процентов. Это очень сложно, но есть схемы, которые приближают результат к почти идеальному.

Вот несколько примеров.

Первый пример

Показатель: новые клиенты.

Принцип системы: чем больше клиентов, тем дороже стоит каждый из них.

На что обратить внимание:

  1. В этой системе нет ежемесячного плана продаж, который напрягает менеджеров по продажам. Поэтому автоматически снимается психологический барьер «Я не выполню план».
  2. Шаги показателей в этой системе должны быть маленькими, чтобы движение вверх по лестнице метрик было реальным и мотивировало не останавливаться.
  3. Схема работает в отделе, где большинство менеджеров на высоком уровне обладают компетенцией ориентации на результат — когда сотрудники стремятся к максимально высоким показателям, а не довольствуются низкой планкой результата и бонуса.
  4. Можно устанавливать исключающие критерии. Например, оплачиваются те клиенты, сделка с которыми оказывается не ниже определенной суммы. Это исключает нагон большого количества мелких клиентов, где бонус за каждого будет выше, чем сама сделка. При таком подходе мелкий клиент тоже оплачивается, но через складную часть, про которую многие забывают.

Второй пример

Показатель: новые клиенты.

Принцип системы: чем выше план, тем больше бонус.

На что обратить внимание:

  1. Обязательно есть четкий план на месяц.
  2. План зависит от стажа или грейда сотрудника.

Менеджер по продажам имеет базовый план, но может принять решение выполнить его выше, а значит, получить больший бонус. Однако, если менеджер это решение не озвучил в начале месяца, то бонус он получит только в рамках своего базового плана. Если повышенный план, на который сотрудник подписался, удалось сделать на 50%, то в этом случае можно использовать критерии бонуса для базового плана.

Также хорошо работают дополнительные мотивации. Например:

  • Все, кто сделает план за три дня до окончания месяца, получат дополнительный бонус или подарок. Чем больше ребят получат бонус, тем больше азарта возникнет в отделе продаж, и тем больше стремления будет у отстающих. Дополнительный бонус оплачивается не за стандартное выполнение плана, а за то, что менеджер достиг его досрочно.
  • Выполнение 30% плана на пятый рабочий день месяца означает получение дополнительного бонуса. Это тот случай, когда нужно перенести максимальный результат отдела с последних дней месяца на начало следующего.
  • Выполнение плана месяца по 5% ежедневно позволяет получать дополнительный бонус каждый день. В этом случае бонус обязательно нужно выплачивать ежедневно — маленькие победы ведут к большому результату.

При разработке систем мотивации важно помнить:

  • Конкурсы нужно «разгонять». Не всегда можно сразу сдвинуть самих менеджеров, а также изменить договоренности с клиентами. «Разгонять» — это значит проводить конкурсы несколько месяцев подряд, немного меняя условия.
  • Дополнительные бонусы не должны быть большими — 20-30% от основного бонуса, иначе после мотивационных конкурсов и больших бонусов сотрудники будут чувствовать обвал заработной платы, и им станет неинтересно работать.
  • Нет смысла мотивировать конкурсами в несезонные месяцы — сотрудники ничего не смогут сделать со «спящим рынком», только потратят силы впустую.
  • Мотивационные конкурсы не стоит проводить каждый месяц в течение года, чтобы не было привыкания и перенасыщения.

Данил Салюков, генеральный директор платформы Insense

Система мотивации зависит от вертикали, типа клиентов, размера отдела продаж. Если сделки закрываются не годами, а сектор позволяет сформировать отдел продаж в 10-100 человек и более, то я бы рекомендовал следующее:

  1. Платить раз в месяц.
  2. Ставить план в обороте, считать процент бонуса от «net revenue» — маржи сделки.
  3. Расчет бонусной части брать от шкалы, но всегда выплачивать, без порогов на минимум.
  4. Если продавец не выполняет план в течение 1-3 месяцев, нужно думать о расставании с ним.
  5. Если базовая ставка X% от потенциального заработка, то выполнение плана и бонус считаются:
  • от 0% до 80%: бонус Х%
  • от 81 % до 100%: бонус Y%
  • от 101 % до 120%: бонус Z%

Эта механика распространена в США и позволяет заработать даже при выполнении 50% плана.

Зарплата = План × базовая ставка X% × 50%, где Х — базовая ставка, Y — это бонус.

Есть еще вариант, когда план выполнен на 90%. Тогда действует другая формула:

Зарплата = План × (X% × 80% + Y% × 10%).

То есть разница больше перформанса (90% – 80% = 10%). Она дополнительно стимулируется повышенной комиссией.

Станислав Крухмалев, директор по продажам «Сравни.ру»

На мой взгляд, этот вопрос больше относится к крупным компаниям, где выстроить эффективный отдел продаж действительно непросто. Наш отдел продаж — 10 человек, поэтому пример будет полезен небольшим компаниям.

Продавец — это в первую очередь человек, а любой человек хочет быть счастливым. При этом один видит счастье в бонусах, другой в личных достижениях, третий счастлив работать в сильной команде и так далее. Каждый из них может быть полезен и приносить доход компании.

Я не согласен, что мотивация продавца — только деньги. Хотя признаю, что этот классический подход подойдет многим компаниям.

Прежде чем прийти к текущей системе, мы совершали ошибки. Например, платили много тем людям, кого не мотивировали деньги и наоборот. Пытались всех усреднить, сделать равные условия для всех. Упрекали менеджеров, когда они что-то делали хуже других, не вникая в суть вопроса. В общем, стандартные ошибки руководителей, которые работают с цифрами, а не людьми.

В итоге KPI в его привычном понимании у нас отсутствует. Например: провести 10 встреч, отправить 25 медиапланов или сделать 350 — в нашем бизнесе это не нужно, и я не понимаю, как с этим работать.

Основной показатель эффективности для всех — выручка компании. Мы сверяем текущую выручку с прошлыми периодами, с планами и со стратегией. У нас есть свое видение емкости рынка и продуктов, мы ставим план и стремимся расти в доле.

Мы выявили сильные и слабые стороны каждого менеджера. Кому-то легко даются холодные звонки и он получает удовольствие от проведения первых встреч. При этом от длительного ведения одних и тех же клиентов человек скучает. Скука приводит к невнимательности и ошибкам, которые стоят денег для компании. Таким менеджерам мы дали бонус за новых клиентов и освободили от ведения текущей базы. Человек счастлив — мы тоже. Он в нашей команде.

Другие, напротив, стрессуют при холодном контакте, но раскрываются, когда барьер преодолен. Со временем они погружаются в процессы клиента, становясь для них надежным партнером и экспертом на нашей площадке. Такие менеджеры не измеряют свой успех деньгами и бонусами. Им важно быть полезным клиенту, полезным компании, они видят свой вклад в улучшении продукта и для них это лучшая награда. Таких менеджеров мы сконцентрировали на одном продукте, связали их с продукт-менеджерами и дали им свободу в выборе текущих клиентов.

Никто из продавцов не любит заниматься документами. Это отнимает время, которое они могут потратить с большей пользой для себя и компании. Есть отдельная категория людей, кому нравятся цифры и порядок в них — мы отдали им документооборот.

Я стараюсь регулярно находить время на обед или кофе с каждым из своих менеджеров. Мы обсуждаем проблемы и кейсы — часто им интересно, как бы на их месте поступил я. Это помогает им расти, а мне быть в предмете. Нередко в таких разговорах менеджеры предлагают идеи, которые приносят компании дополнительный доход.

Если у вас есть ответ на этот вопрос — пишите в комментариях. Самые подробные и ёмкие ответы мы добавим в материал. А если у вас есть вопросы, задавайте их в подсайте.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector