«Штрафная» мотивация. Почему уходят кадры?

«Штрафная» мотивация. Почему уходят кадры?

Штрафной удар

widget->show(‘ya_share’).”

Наказание должно соответствовать «преступлению». Иначе репрессии, принятые на вооружение руководством компании в качестве средства, стимулирующего персонал, могут принести больше вреда, чем пользы. Впрочем, порой без штрафов действительно не обойтись.

В крупной компании решили сэкономить деньги и в один прекрасный день всех сотрудников, явившихся на работу с опозданием более чем на 30 минут, лишили 25% зарплаты. Но этот внезапный и, казалось бы, мощный «штрафной удар» был ошибкой. И вот почему. Во-первых, до сей поры в компании не было принято обращаться с персоналом таким образом. Люди занимались творческим трудом, и об их работе имело смысл судить по результатам, а не по дисциплине. Да и никаких правил внутреннего распорядка, которые бы четко указывали на то, что считать «преступлением», и какое за него грозит «наказание», там не существовало.

Во-вторых, эта единовременная штрафная атака держала коллектив «в узде» не больше месяца, а затем многие сотрудники вновь начали искушать судьбу и опаздывать. В-третьих, объявив во всеуслышание имена провинившихся, начальник публично унизил их. Этот «показательный процесс» возмутил даже тех работников, которые во время проверки были признаны дисциплинированными, а коллектив почувствовал себя беззащитным перед произволом шефа.

А затем, оправившись от шока, «униженные и оскорбленные» исступленно принялись искать правду. И в компании начались раздоры. Некоторые пытались выяснить, почему не наказали тех, кто опоздал на двадцать минут. Кто-то из обиженных «заложил» своих коллег, тоже пришедших с опозданием, но каким-то чудом скрывшихся от «правосудия». А кое-кто вдруг обозлился на дисциплинарно образцовых коллег: они-то, мол, получат свои кровно заработанные денежки целиком, полностью — без вычетов.

В общем, неожиданные штрафные санкции со стороны руководства раскололи коллектив пополам. И вместо того, чтобы в неформальной обстановке совместно искать эффективное решение производственных проблем, сотрудники все свободное (и часть рабочего) времени посвящали теперь пересудам. Следствием всех этих событий стало снижение результатов работы: деморализованный персонал уже не спешил совершать профессиональные подвиги, то есть воспитательная мера возымела эффект, прямо противоположный ожидаемому: вместо роста производительности труда начался спад.

Закон суров

Многие работодатели в отношениях с подчиненными штрафов как таковых избегают. Наказания в этих компаниях заключаются в снижении бонусов и других поощрений за работу, а не в вычетах из зарплаты. Успешно выполнил задачу — награждаешься бонусом по максимуму. Менее успешно — получаешь какую-то его часть. Не справился — остаешься без премиальных. Все справедливо, и нет поводов для обиды, особенно если правила игры оговорены заранее.

Самое простое, что можно сделать для эффективного управления персоналом, — составить «свод законов», четкую систему соответствий «провинность — последствия», и обнародовать ее. А каждого нового кандидата в сотрудники ознакомить с правилами еще на стадии собеседования. Пусть заранее знает, что его ждет.

В какой форме преподать этот кодекс персоналу, каждый работодатель выбирает сам. Некоторые фирмы вывешивают информацию на стендах, кто-то раздает коллективу печатные копии «свода законов», а кто-то рассылает по электронной почте. Кстати, устная инструкция в этом смысле куда менее эффективна.

«Не лучше ль на себя, кума, оборотиться?»

Разбираться с нарушителем прилюдно не стоит. Лучше поговорить с ним тет-а-тет. Другим сотрудникам вовсе не обязательно знать, за что оштрафован их товарищ. Неведение в данном случае — даже плюс. Тогда, возможно, каждый будет вынужден задуматься: «А какие недостатки есть в моей работе?» Это обычно помогает мобилизоваться. Чего, как правило, и пытается добиться руководство компании.

А можно поступить и более хитро. Вот случай из практики директора по операционной работе компании «HR Partners» Игоря Чепкасова. «На предприятие приехал аудитор. Всем объявили, что по результатам проверки отчетности малоэффективных работников в худшем случае уволят, в лучшем — оштрафуют. Аудитор изучил документацию, и уволили. лучшего сотрудника, что произвело эффект разорвавшейся бомбы. Коллектив тут же бросился исправлять недостатки собственной работы. В итоге качество и результативность труда на предприятии резко пошли вверх». Между тем, продолжает Игорь Чепкасов, репрессии в отношении лучшего работника компании были лишь розыгрышем — в целях воспитания персонала. И уволен этот сотрудник был только формально. На деле же его как действительно самого эффективного работника перевели на более высокий пост в региональное представительство предприятия.

Казнить нельзя помиловать

Какие грехи работнику можно отпустить, а какие — нет? Очевидно, что небольшие опоздания на работу, чересчур смелый наряд или подпольное курение на рабочем месте — все-таки не поводы вычитать четверть зарплаты. Поэтому интуитивно многие работодатели придерживаются правила, согласно которому наказание должно быть адекватно «преступлению». Материальное — материальному, нематериальное — нематериальному.

Если работник случайно сломал дорогостоящее оборудование, то в этой ситуации вполне уместно денежное взыскание. Сотрудник должен компенсировать убытки, и компания может либо единовременно, либо каждый месяц вычитать определенную сумму из его зарплаты. Но здесь придется забыть о выговорах, а тем более – прилюдных разносах. Полезно помнить и о «презумпции невиновности». Например, нельзя исключать того, что работник утратил бдительность из-за плохого самочувствия.

Некоторые работодатели делают выговоры своим подчиненным, если те опоздали на работу или долго отсутствовали на рабочем месте. Это сурово, но не всегда справедливо. В конце концов, не такой уж это смертный грех — опоздание. Куда важнее выяснить его причины. Один из вариантов — объяснительная записка. А дальше уже можно решать, убедительны оправдания или нет. Если да, то можно и простить. Хотя бы на первый раз.

Некоторые фирмы выбирают такой метод: пришел на работу в 9.30 вместо 9.00 — работай до 18.30 вместо 18.00, задержись после окончания рабочего дня и доделай задание. Степень жесткости системы можно менять.

Руководители компаний, оплачивающих труд своих работников особенно щедро, считают себя вправе и спрашивать с них вдвойне. Известно, что у Генри Форда целый отдел следил за тем, чтобы в течение рабочего дня никто не курил. Правда, и платил магнат своим подчиненным значительно больше, чем другие работодатели. А так как в то время в США была безработица, то желающих «уйти от Форда» оказалось немного. Но на российском рынке труда сейчас ситуация такова, что недовольные политикой руководства, как правило, легко находят себе место в другой компании. А в числе обиженных могут оказаться и весьма качественные работники.

Известен довольно печальный пример. В одной фирме зарплату начисляли на карточки, но снимать деньги в служебное время было запрещено. Между тем, кое-кто все же искушал судьбу. Как-то раз в разгар рабочего дня у местного банкомата выстроилась очередь за зарплатой. Глава фирмы тут же вышел к смутьянам и решительно объявил им об увольнении. Все бы ничего, да в числе нарушителей были и несколько ценнейших кадров. Потерявшая их таким нелепым образом компания вскоре горько пожалела о скоропалительном приказе, но найти достойную замену было трудно. Пришлось извиняться перед уволенными «мэтрами». Те, кого фирме удалось вернуть, потребовали большей зарплаты, да к тому же руководство оказалось в крайне неприятном положении, дав задний ход своим же решениям.

Фактор страха

Если руководитель все-таки уверен, что без штрафов не обойтись, следует учитывать важный психологический нюанс. Страх перед наказанием, возникающий у сотрудников, отнюдь не всегда дает импульс к качественной работе, главным образом заставляя трудиться «не хуже других». Компания с такой системой стимулирования едва ли будет бурно развиваться. И даже если в ее работе вдруг произойдет резкий качественный скачок, долго удержаться на высоте за счет одних только репрессивных мер будет сложно.

А когда есть уверенность в том, что поводья все-таки пора натянуть, нужно помнить еще одну деталь: наказывать без причины нельзя. В коллективе не должно быть ни любимчиков, ни «персон нон-грата». И то, и другое уменьшает трудовой энтузиазм остального персонала.

Грехи наши тяжкие

Как быть, если работник нарушил сроки отчетности, не выполнил задание, провалил проект? Это уже просчеты посерьезнее, чем банальное опоздание. Случается, что из-за этого фирма лишается части прибылей или теряет клиентов. В голливудских фильмах развязкой подобных сюжетов нередко оказывается увольнение сотрудника, да и многие российские компании действуют по сценариям «фабрики грез».

Вот как в свое время описывал свою политику в отношении подчиненных Михаил Ходорковский: «Пробежал круг, пришел последним — всё, до свиданья. Принес прибыль, минимальную по сравнению с другими? Уступи, пожалуйста, свое место тому, кто на твоем же месте принесет большую. Сотрудники знают: K3оТ здесь не защитит, потому что, в конце концов, у любого администратора всегда достанет сил за неделю-полторы вынести сотруднику два выговора, и потом уж никакой суд его не защитит». Олигарх, которому тогда еще не грозила никакая опала, считал необходимым «все время запускать сотрудникам ежа под рубаху». Для общего тонуса и, соответственно, роста прибылей бизнеса.

Однако такой подход, как показывает практика, далеко не всегда себя оправдывает, особенно когда речь идет о творческих профессиях. Вместе с тем, и излишняя снисходительность может повредить делу. Всепрощением увлекаться не стоит, если ошибки у сотрудника — пусть даже самого верного фирме и прежде весьма эффективного — вошли в практику. Снижайте провинившемуся бонусы или даже вовсе лишайте их — в данном случае это будет вполне уместно.

Штрафы всякие нужны, штрафы разные важны?

Но все это либеральные способы решения проблемы, а их некоторые работодатели не признают вовсе. И предпочитают все-таки штрафы. Психологи считают, что в идеале штраф должен взиматься с сотрудника незамедлительно. Не выполнил задание — заплати, не отходя от кассы. Так у работника с большей вероятностью сформируется условный рефлекс, увязывающий «преступление» и наказание. Глядишь, и иммунитет против разного рода просчетов возникнет.

Однако дело в том, что далеко не всегда у работника есть с собой «штрафная» сумма. Поэтому приходится вычитать из зарплаты. Вместе с тем, напоминает психолог, руководитель управления по работе с персоналом ЗАО «Объединенные трубные заводы» Оксана Свергун, сообщение о том, что сотрудник не справился с работой или нарушил правила внутреннего распорядка, должно поступить к провинившемуся в течение нескольких часов. «При этом размеры штрафа лучше называть не точно, а в пределах определенного правилами диапазона, — продолжает Свергун. — Например, если вы решили оштрафовать сотрудника за не сделанный вовремя отчет, то следует сказать, что это нарушение обойдется ему в пределах от пятидесяти до ста долларов, а в следующий раз сумма может увеличиться».

Размер имеет значение?

Какова должна быть сила «штрафного удара», на какую сумму штрафовать? В разных случаях по-разному, в зависимости от тяжести совершенных грехов. И Оксана Свергун снова напоминает: «Известно, что штрафы не должны превышать 30% от реального дохода сотрудника. Что касается минимального эффективного штрафа, то большинство руководителей эмпирически пришли к тому, что сейчас это 20–30 долларов».

За рубежом есть и другая практика. Например, одна японская энергетическая компания в случае невыполнения задания выплачивает сотруднику только ту сумму, которая начисляется ему за верность компании и стаж работы. Зарплаты он не получает — считается, что не заслужил. Существует еще одна альтернатива: оставить злосчастного работника без выходных или даже отпуска. Правда, эта жесткая мера едва ли положительно повлияет на работу и его собственную, и компании (да и КЗоТу противоречит).

В любом случае, наложив взыскание на подчиненного, следует заставить его поработать над ошибками.

Решили объявить благодарность, но ограничились выговором

В этой шутке — лишь доля шутки. Перед работодателем довольно часто встает вопрос: как среагировать, если отчет, сданный сотрудником с опозданием, по качеству превзошел все ожидания и принес компании куда больше пользы, чем могло быть? Поощрить подчиненного в этом случае или ограничиться «возмездием» за опоздание?

Если проделанная работа, действительно, бесценна, открывает новые перспективы, предлагает иной подход — в общем, явно заслуживает поощрения, следует премировать сотрудника. «Особенность человека состоит в том, что он воспринимает каждую из оценок не только в денежном, но и в качественном выражении, — отмечает Оксана Свергун. — А значит, с одной стороны, он будет знать, что поручения следует выполнять вовремя. Но, с другой, лучше сдать хороший отчет, пусть даже с небольшим опозданием, чем сделать простую отписку вовремя». Для молодых сотрудников это крайне важные уроки. Они стимулируют к тому, чтобы развивать в себе и исполнительность, и творческие способности. Работодатель должен попытаться сделать так, чтобы негативная оценка за несоблюдение сроков подействовала раньше, чем премия за качество. Так что поощрение в этом случае полезнее чуть. подзадержать. Кстати, если положительный эффект от проделанной работы во много раз превышает потери от задержки, значит, соотношение сумм премии и штрафа должно быть соответствующим.

Штрафы и другого рода рабочие взыскания — ресурс репрессивный. Злоупотреблять им — значит придавать ему функцию цели, а не средства, и создавать в коллективе атмосферу страха. Страдают и персонал, и бизнес в целом. Поэтому есть смысл подумать о выборе иного курса — со знаком «плюс». Впрочем, тут каждый руководитель решает сам.

Для чего нужна система штрафов для сотрудников

Наказание «рублем» – очень сильный фактор, который сразу оказывает влияние на провинившегося сотрудника. Но то ли это влияние, которого добивался работодатель, использующий на предприятии штрафную систему? И можно ли по закону осуществлять такого рода «мотивировку» персонала?

Читать еще:  Рыжкова Анна, рекрутинговая компания

Рассмотрим, на какие наказания имеет право работодатель и в каких случаях, чем штрафование отличается от депремирования, а также затронем психологический аспект отрицательной мотивации.

Зачем и за что вводить штрафы?

Любое управление, как на личностном уровне, так и в сфере предпринимательства, основано на методе сочетания «кнута и пряника», то есть поощряющих и карающих воздействиях. Большой процент работодателей считают, что строгость и требовательность обеспечит эффективность работы сотрудников, чему будут способствовать наказания за нежелательное поведение или недопустимые, с точки зрения руководства, действия. При этом перечень таких действий далеко не всегда согласуется с трудовым законодательством и определяется только волеизъявлением руководства. В него могут попасть:

  • опоздания;
  • уход с работы раньше конца рабочего дня;
  • несоответствие дресс-коду;
  • вредные привычки;
  • жалобы со стороны клиентов;
  • проблемы, возникшие с продукцией (недостача, несоблюдение сроков, невыполнение плана, причинение порчи и т.п.);
  • неподдержание порядка на рабочем месте;
  • «разбазаривание» казенных материалов или средств и др.

В большинстве случаев штрафы за такие проступки устанавливаются в денежной форме, иногда применяются системы отработок.

Что говорит о штрафах на работе законодательство РФ?

Почти все вышеперечисленные причины назначения персоналу штрафов являются незаконными, особенно если для выплаты установлена денежная форма. По закону, материальные вычеты с персонала в качестве наказаний за дисциплинарные нарушения СТРОГО ЗАПРЕЩЕНЫ (ст. 22, 137 Трудового Кодекса РФ).

СПРАВКА! Разрешенными к материальным удержаниям являются только некоторые оговоренные в документах ситуации, связанные с работой бухгалтерии (например, сотруднику могут не выплатить аванс, если он его не отработал, либо совершена переплата вследствие ошибки).

Разрешенные в организациях наказания

Трудовое законодательство разрешает работодателям применять наказывающие воздействия на сотрудников, но лишь в определенных формах:

  • устное замечание;
  • объявление выговора;
  • увольнение.

Как видим, ни одна форма воздействия не предусматривает денежных санкций. Более того, применение даже этих дисциплинарных взысканий строго регламентировано Трудовым Кодексом, федеральными законодательными актами, уставными документами, что исключает произвол начальства.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если работодатель пропишет во внутренних нормативных актах денежные наказания для работников и будет их применять на этом основании, налицо нарушение закона.

Денежные штрафы – прерогатива других инстанций за налоговые, уголовные и некоторые административные нарушения.

Не штраф – депремирование

Если работодатель считает, что на сотрудников стоит воздействовать непременно рублем, для этого есть другой законный путь, помимо штрафования. Депремирование – отмена выплаты премии как части заработной платы, если такая возможность закреплена в Положении о премировании.

  • В некоторых случаях премия является не стимулирующей, а обязательной выплатой, что отражено в трудовом договоре. В таких ситуациях работника не вправе лишить этой выплаты, поскольку она является существенным условием его труда и не может быть уменьшена.
  • Если премия оформлена как вознаграждение за достижение определенных показателей, то никто не может помешать работодателю включить в условия ее выплаты отсутствие дисциплинарных взысканий в вознаграждаемый период. Это дает возможность на законных основаниях выплатить провинившимся меньшие суммы, чем они получали обычно.

Эффективна ли отрицательная мотивация?

Поощрение всегда эффективнее наказания, хотя в некоторых случаях без последнего не обойтись.

Лишение чего-либо закрепляет в сознании наказываемого неправильную модель поведения, при этом не давая альтернативы правильной (сотрудник, понимает, как он не должен был поступать, но испытывает сожаление лишь за то, что попался, а не за совершение самого проступка).

Стимула исправляться и поступать так, как требует работодатель, у сотрудника не возникает, есть вероятность, что могут быть только усовершенствованы ухищрения, направленные на избежание наказания.

Возможные негативные для работодателя последствия применения «денежных» наказаний:

  • уплатив штраф (лишившись премии), сотрудник продолжает совершать аналогичные нарушения – ведь они уже «оплачены»;
  • при приемлемой для работника сумме вычета он заплатит ее, при неприемлемой – уволится, и компания потеряет сотрудника;
  • люди творческих профессий и редких специализаций, подвергнувшись такой грубой и «примитивной» с их точки зрения санкции будут крайне демотивированы формальным подходом к их деятельности;
  • в компании задержатся только безупречные исполнители, а творческий и инициативный контингент не захочет мириться с денежным прессом;
  • уволившись, сотрудник, постоянно испытывающий подобное давление, сохранит злость и обиду на бывшего работодателя, каковую может распространять среди клиентов и партнеров, в социальных сетях и др.

Если депремирование за дисциплинарные нарушения стало постоянной практикой в организации, это говорит о некоторых проблемах в управлении и контакте между начальством и персоналом. Формирование уважительного отношения гораздо эффективнее, нежели постоянное давление в виде страха денежных лишений.

Штрафы на работе по российской статистике

Соответствующие исследования, ввиду их актуальности, проводились различными организациями, например, Национальным союзом кадровиков, службой исследований HeadHunter и др.

По сводным результатам исследований выяснились следующие особенности применения штрафных санкций в российских компаниях:

  • около трети всех организаций используют систему денежного воздействия на сотрудников;
  • почти половина работников хоть однажды испытала на себе лишение части заработанных средств в качестве кары;
  • самые частые поводы для штрафов – дисциплинарные нарушения, на первом месте – опоздания;
  • больше всего распространены штрафы в сферах торговли, туризма, гостинично-ресторанного бизнеса, охранной деятельности;
  • около 15% руководителей считают, что для сотрудников отечественных компаний управление возможно только с помощью карательных санкций, особенно денежных.

В последние годы отмечается тенденция к снижению применения подобных воздействий на персонал: разрыв за последние 7 лет составил около 30%. Это значит, что на треть меньшее число руководителей стало считать отрицательную мотивацию эффективной для управления, предпочитая иные меры воздействий.

«Добровольное» штрафование

В некоторых организациях сознательные сотрудники по собственной инициативе вводят систему, напоминающую штрафную, с целью повышения культуры труда и его эффективности. Они могут сами разработать и предложить процедуру и сумму, которую будут отдавать «нарушители» тех или иных правил, например, сквернословы или курящие в неположенных местах. Собранные средства идут на общественные нужды: полезную покупку для офиса, общий обед или развлекательную процедуру в конце месяца и т. п.

ВАЖНЫЙ МОМЕНТ! Сумма, которую работники отдают в качестве такого «штрафа», не должна вычитаться из их заработной платы, она может быть отдана только из собственного кармана, уже после того, как сотрудник получил причитающиеся ему средства от работодателя.

Такая «штрафная система» представляет собой уже не административное воздействие, а своего рода игру, что при добровольном участии не противоречит закону и может быть весьма эффективным для общественной дисциплины.

«Штрафная» мотивация. Почему уходят кадры?

Метод кнута и пряника традиционно любим российскими работодателями. Многие из них полагают, что отрицательная мотивация (прежде всего штрафы) гораздо эффективнее положительной. А после этого удивляются: куда уходят кадры?

В одной крупной торгово-производственной компании допустимым считается опоздание не более чем на 15 минут в месяц. Сотрудник, который превышает этот лимит, автоматически лишается 10% оклада. «Нецелевое» использование офисной техники и Интернета обходится служащему в 5% зарплаты, а штраф за несоблюдение сроков или некачественное выполнение работ может составить 15-20% базового оклада, не считая лишения премиальных выплат.

Руководители этой компании полагают, что подобная система весьма эффективна. И они не одиноки: как показывают результаты исследования Национального союза кадровиков (НСК), отрицательная мотивация пользуется большим успехом у российских работодателей. 15% опрошенных руководителей считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6% и вовсе полагают, что это лучший способ мотивации. 79% оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.

«Мы проводили аудит систем мотивации во многих фирмах, и более чем в половине из них схема, которую руководство подает как премиальную и стимулирующую, по факту является наказующе-штрафной, – утверждает генеральный директор «Экопси Консалтинг» Марк Розин. – По данным НСК, подавляющее большинство компаний (88%) наказывают сотрудников систематически или время от времени, 74% используют штрафы, 30% прибегают к публичному порицанию и моральному давлению. Выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19% компаний, а 17% практикуют немедленное увольнение нарушителя».

«На создание отрицательной мотивации нацелен и тотальный контроль над рабочим временем сотрудников. Во многих компаниях действуют жесткие правила внутреннего распорядка. Так, 63% опрошенных фирм постоянно или иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29% контролируют посещение интернет-сайтов. Перлюстрацией электронной почты занимаются 25% фирм. Наконец, 24% прослушивают телефонные разговоры. Понятно, что данное исследование НСК состояло из ряда анонимных опросов. Решив получить информацию о практике использования наказаний непосредственно у руководителей компаний, мы натолкнулись на стену непонимания. Управленцы (за редким исключением) либо утверждали, что предпочитают только позитивные стимулы, либо вообще отказывались говорить на тему негативной мотивации, называя свое имя и компанию», – отмечает Марк Розин.

Таких прав не имеют!

Говоря о негативной мотивации, мы в первую очередь подразумеваем материальные штрафы и вычеты. Однако именно эта мера по закону не имеет права на существование. Александр Гребельский, управляющий партнер юридической компании «Гребельский и партнеры»: «Трудовое законодательство запрещает вычеты из зарплаты (ст. 22, 137 ТК), за исключением некоторых вариантов бухгалтерских удержаний (неотработанный аванс, счетные ошибки). Единственной мерой наказания работников являются дисциплинарные взыскания – замечания, выговоры, а также увольнения (ст. 192 ТК)».

Что касается практики использования в компаниях дисциплинарных взысканий, то здесь есть несколько спорных моментов. Александр Гребельский: «Любое дисциплинарное взыскание имеет особый порядок осуществления (ст. 193 ТК). Сначала от провинившегося работника требуется письменное объяснение проступка (опоздания, к примеру), которое он может и не давать. Затем – не позднее одного месяца с момента проступка – производится непосредственно дисциплинарное взыскание – замечание, выговор. После этого руководство выпускает приказ и отдает для ознакомления работнику. Помимо длительной и весьма «бумажной» процедуры дисциплинарных взысканий существует и еще один фактор, который делает эту меру наказания не очень привлекательной для работодателей. Любое взыскание может быть оспорено в суде, а суд в первую очередь учитывает тяжесть проступка. Поэтому, например, выговор за ненадлежащую форму одежды или опоздание, скорее всего, будет просто снят судом».

Однако практика показывает, что российские руководители используют выговоры достаточно часто. Тем более что после двух выговоров в течение года сотрудника по закону можно уволить. Работники в нашей стране мало знают о своих правах, потому в суды ходят нечасто. Так что работодателю очень удобно использовать выговоры в качестве угрозы увольнения и за опоздания, и за затянувшийся обед, и за «неправильную» прическу.

Штрафные санкции в действии

Как же реализуется практика штрафов? В любом законе существуют «лазейки». И, действуя в соответствии с ТК, работодатели все же имеют возможность наказывать сотрудников материально. Александр Гребельский: «Заработная плата сотрудников делится на две части – основная и премиальная. К основной части штрафы и вычеты по закону не могут применяться, а к премиальной – сколько угодно. При этом в компании издается специальное положение о премиях, о котором говорится и в трудовых договорах, подписываемых сотрудниками при приеме на работу. В положении указывается ряд требований к персоналу (трудовой режим, внешний вид, выработка объемов), за невыполнение которых специалистов могут лишить части премии (или всей премии целиком)». Именно в таком виде компании и практикуют сегодня штрафы.

В качестве показательного примера можно привести систему штрафов в одной известной IT-компании. В зависимости от проступка (опоздание, прогул, ошибки в работе) сотруднику этой фирмы ставят от 0.1 балла до десяти баллов, а один балл соответствует 3% зарплаты. В худшем случае можно лишить работника 30% дохода, что равняется полному размеру премиальных выплат. В компании уверены в правильности такого подхода. HR-директор говорит: «Страх наказания дисциплинирует и мотивирует многих сотрудников. Вопрос только в размере, адекватности и механизме применения. Если специалист не выполняет свои функции, в частности, не соблюдает график работы, он должен быть наказан материально. Я думаю, нормальные люди это понимают». А теперь выслушаем противоположную сторону. «Постоянная угроза штрафов сильно давила на психику. Я понимал, что нужно концентрироваться и работать, иначе меня накажут, но сама мысль об этом лишала меня сил для концентрации. Я уволился», – признается бывший сотрудник этой фирмы.

Аналогичная система существуют и во многих банках. Нина Гришкова, HR-директор «Русфинанс Банка», рассказывает: «У нас, как и во многих других банках, работает так называемая система депремирования. За систематические опоздания, за ошибки, которые влекут за собой серьезные последствия, за неявку на работу без объяснения причин из премиальной части зарплат сотрудников вычитаются определенные проценты». По словам Нины Гришковой, система депремирования является формализованной: все основания для вычетов изложены в специальном приложении, а также в трудовых договорах, которые подписывают специалисты банка при приеме на работу.

Карина Коэн, руководитель департамента «Рекрутмент для финансовой сферы» рекрутинговой компании «Агентство Контакт», дополняет: «Основным стимулом для персонала любого уровня до сих пор остаются деньги. Поэтому такие методы, как депремирование или вычеты из премии – основного двигателя энтузиазма сотрудников, – являются наиболее эффективным с точки зрения «негативной» мотивации». По мнению Карины, в российских компаниях долгое время существовала скрытая форма «держания сотрудников в ежовых рукавицах» – сложная структура дохода, когда зарплата дробится на части: хорошо себя вел – получишь премию, плохо – не получишь. Проблема заключалась в том, что оценка качества «поведения» сотрудника всегда была прерогативой непосредственного руководителя, что по сути своей идентично мотивации в условиях феодального строя. С приходом международной практики на российский рынок ситуация стала меняться – зарплата (как основная часть, так и премиальная) стала «белой», система расчета вычетов и надбавок – прозрачной. При таких условиях штрафовать сотрудника напрямую просто невозможно, а все основания и размеры вычетов из премий должны быть четко прописаны в уставе. «Как известно, в компаниях-лидерах сотрудники перерабатывают, и отнюдь не из «любви к искусству» – просто они боятся быть неэффективными, а за сверхурочные по-прежнему ждут материальных компенсаций», – подытоживает Карина.

Читать еще:  Работаю нелегально, зато за границей

О конкретных суммах вычетов представители кадровых департаментов предпочитают умалчивать. Гораздо более разговорчивыми оказываются рядовые работники. Бывшая сотрудница клиентского отдела одного из крупнейших банков призналась: «Когда я работала в банке, я еще была студенткой, поэтому за опоздания меня не штрафовали. Тем не менее, система депремирования работала там вовсю. Меня приняли на работу с зарплатой 20 тыс. рублей. Однако в договоре указали 3 тыс. рублей, ссылаясь на пресловутую «экономию на налогах». «Все остальное» я должна была получать как процент с заключенных контрактов, при этом я обязана выполнять некий конкретный объем. Поработав три месяца, я поняла, что буду получать проценты от силы раз в год, а остальное время «сидеть» на обозначенных 3 тыс., так как «обязательные объемы» были по силам разве что отделу из пяти-шести человек. Понятно, что я уволилась. Процентов при увольнении я не получила».

Специалист банка «Русский стандарт» рассказал о том, что их в основном штрафуют за опоздания и нерегламентированные перерывы, причем суммы вычетов из зарплаты порой доходят до 50%. «И даже если не опаздываешь и не уходишь с рабочего места в неположенное время, начальство все равно ищет, к чему бы придраться. И хоть на 5%, но штрафуют каждый месяц».

Жесткая система штрафов порой применяется в СМИ. Так, по словам сотрудников интернет-портала «Кирилл и Мефодий» ( www.km.ru ), штрафы «съедают» иногда до 70% заработка. Основное количество вычетов производится за различные дисциплинарные нарушения: опоздания, отсутствие на рабочем месте в положенное время и др. По аналогичной схеме наказывают и работников портала «Правда.Ру». «Но представители СМИ в большинстве своем творческие люди, которых в какие-либо временные рамки загнать трудно, – говорит редактор одного столичного журнала. – Неудивительно, что многие издания и порталы славятся огромной текучкой кадров».

Более удачный пример «штрафной» мотивации привела Елена Тютюникова, директор департамента по работе с персоналом ГК «Айсберри». Только Елена считает, что в данном случае следует говорить не о штрафах, которые вызывают у работников только лишь страх, а о так называемых «недовыплатах» (сродни системе депремирования в банках): «В нашей компании сотрудники отдела продаж имеют фиксированный оклад в размере около 30 тыс. рублей и бонусную часть. По итогам месяца менеджеры в любом случае получают оклад, а вот премиальную часть – только если выполняют какой-то определенный план. Например, в этом месяце наша компания продвигала новый продукт, сотрудникам необходимо было продать определенное количество продукта. Если менеджер с заданием справлялся, он получал еще 7 тыс. рублей в дополнение к окладу на протяжении двух месяцев. И таких проектов может быть несколько». Сотрудники «Айсберри» подтвердили: «У активных менеджеров проблем с деньгами не бывает: премии порой увеличивают зарплату в несколько раз».

Еще один пример депремирования: в компании KPMG в некоторых случаях сотрудники просто остаются без годовых премий, что, как правило, не является для них неожиданным решением. В соответствии с положением о премировании, действующим в компании, каждому работнику может быть выплачена годовая премия. Так называемый Target Bonus соответствует стандартным требованиям: большая часть работников (до 85-90%) спокойно достигают нужного уровня. Оставшиеся 10-15% распределяют между собой повышенные до максимума и пониженные до нуля годовые премии. Критерии, по которым оценивается деятельность, прописаны в положении и доведены до сведения каждого сотрудника. Специалист, который демонстрирует низкое качество работы, периодически получает соответствующие сигналы от своего рerfomance-менеджера и может «исправиться».

Итак, что нужно учитывать, вводя систему штрафов? Софья Шмидт, психолог: «С помощью системы наказания можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются группы людей, которые начинают бездельничать в «курилках» и на кухнях за чаем. Кроме того, тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа – дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники быстро уходят».

Следует также сказать, что многие российские руководители слишком увлекаются и перестают ощущать границу психологической прочности сотрудников. За этой чертой люди ломаются и перестают верить, что избежать наказания в их силах. Стандартную инструкцию по системе штрафов разработать вряд ли возможно: все зависит от отрасли, в которой работает компания, от количества сотрудников, от организационной формы и многого другого. Однако общие заключения на основе приведенных примеров сделать можно. Во-первых, вычеты из зарплат лучше называть депремированием. Штрафы людей пугают, а неполучение премиальных денег стимулирует и мотивирует. Во-вторых, система вычетов должна быть максимально прозрачной и гибкой. За опоздания можно штрафовать заводских работников или специалистов сферы обслуживания, за невыработку объемов – менеджеров отдела продаж. Депремирование управленцев возможно по результатам проекта или по завершении определенного срока работы. Представителей творческих профессий штрафовать можно разве что за несоблюдение дедлайнов.

P.S. Алексей Цаплин, адвокат: «Некогда было очень модно писать и говорить о системе оптимизации налогообложения. Но оказалось, что это банальное уклонение от уплаты налогов. Ситуация со штрафами – аналогичная. Всевозможные разбивки на премиальную и основную часть зарплаты – не более чем самоутешение для руководителей компании: мол, мы все делаем по закону. А сотрудники, которые готовы быть оштрафованными, становятся добровольно потерпевшими».

Информационный партнер ИАА Bishelp, Интернет-журнал Point (по материалам делового журнала «Карьера»)

«Штрафная» мотивация. Почему уходят кадры?

«Штрафная» мотивация. Почему уходят
кадры?

Способ кнута и пряника обычно любим русскими работодателями.
Многие из их считают, что отрицательная мотивация (сначала
штрафы) еще эффективнее положительной. А после чего удивляются:
куда уходят кадры?

В одной большой торгово-производственной компании допустимым считается
запоздание менее чем на 15 минут за месяц. Сотрудник, который превосходит
этот предел, автоматом лишается 10% оклада. «Нецелевое» внедрение
офисной техники и Веба обходится служащему в 5% заработной платы, а штраф
за несоблюдение сроков либо плохое выполнение работ может
составить 15-20% базисного оклада, не считая лишения премиальных выплат.

Руководители этой компании считают, что схожая система очень
эффективна. И они не одиноки: как демонстрируют результаты исследования
Государственного союза кадровиков (НСК), отрицательная мотивация пользуется
огромным фуррором у русских работодателей. 15% опрошенных управляющих
считают, что без наказаний нереально управлять людьми, в особенности в
Рф, а 6% и совсем считают, что это наилучший метод мотивации. 79%
оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в
маленьких дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных
служащих.

«Мы проводили аудит систем мотивации в почти всех фирмах, и поболее чем в
половине из их схема, которую управление подает как премиальную и
стимулирующую, по факту является наказующе-штрафной, – утверждает
генеральный директор «Экопси Консалтинг» Марк Розин. – По данным НСК,
подавляющее большая часть компаний (88%) наказывают служащих
систематически либо временами, 74% употребляют штрафы, 30%
прибегают к общественному порицанию и моральному давлению. Выговоры и
воспитательные беседы предпочитают 19% компаний, а 17% практикуют
незамедлительное увольнение нарушителя».

«На создание отрицательной мотивации нацелен и полный контроль над
рабочим временем служащих. В почти всех компаниях действуют жесткие
правила внутреннего распорядка. Так, 63% опрошенных компаний повсевременно либо
время от времени фиксируют время прихода и ухода работников, 29% держут под контролем
посещение интернет-сайтов. Перлюстрацией электрической почты занимаются
25% компаний. В конце концов, 24% прослушивают телефонные дискуссии. Понятно, что
данное исследование НСК состояло из ряда анонимных опросов. Решив
получить информацию о практике использования наказаний конкретно у
управляющих компаний, мы наткнулись на стенку недопонимания. Управленцы
(за редчайшим исключением) или утверждали, что предпочитают только
положительные стимулы, или вообщем отрешались гласить на тему негативной
мотивации, называя свое имя и компанию», – отмечает Марк Розин.

Таких прав не имеют!

Говоря о негативной мотивации, мы сначала подразумеваем
вещественные штрафы и вычеты. Но эта самая мера по закону не имеет
права на существование. Александр Гребельский, управляющий партнер
юридической компании «Гребельский и партнеры»: «Трудовое
законодательство воспрещает вычеты из заработной платы (ст. 22, 137 ТК), за
исключением неких вариантов бухгалтерских удержаний (неотработанный
аванс, счетные ошибки). Единственной мерой наказания работников являются
дисциплинарные взыскания – замечания, выговоры, также увольнения (ст.
192 ТК)».

Что касается практики использования в компаниях дисциплинарных
взысканий, то тут есть несколько неоднозначных моментов. Александр
Гребельский: «Любое дисциплинарное взыскание имеет особенный порядок
воплощения (ст. 193 ТК). Поначалу от провинившегося работника
требуется письменное разъяснение проступка (запоздания, например),
которое он может и не давать. Потом – не позже 1-го месяца с момента
проступка – делается конкретно дисциплинарное взыскание –
замечание, выговор. После чего управление выпускает приказ и дает
для ознакомления работнику. Кроме долговременной и очень «бумажной»
процедуры дисциплинарных взысканий существует и очередной фактор, который
делает эту меру наказания не очень симпатичной для работодателей.
Хоть какое взыскание может быть оспорено в суде, а трибунал сначала
учитывает тяжесть проступка. Потому, к примеру, выговор за ненадлежащую
форму одежки либо запоздание, вероятнее всего, будет просто снят судом».

Но практика указывает, что русские руководители употребляют
выговоры довольно нередко. Тем паче что после 2-ух выговоров в течение
года сотрудника по закону можно уволить. Работники в нашей стране не достаточно
знают о собственных правах, поэтому в суды прогуливаются нечасто. Так что работодателю
очень комфортно использовать выговоры в качестве опасности увольнения и за
запоздания, и за затянувшийся обед, и за «неправильную» прическу.

Штрафные санкции в действии

Как реализуется практика штрафов? В любом законе есть
«лазейки». И, действуя в согласовании с ТК, работодатели все таки имеют
возможность наказывать служащих вещественно. Александр Гребельский:
«Заработная плата служащих делится на две части – основная и
премиальная. К основной части штрафы и вычеты по закону не могут
применяться, а к премиальной – сколько угодно. При всем этом в компании
издается особое положение о премиях, о котором говорится и в
трудовых договорах, подписываемых сотрудниками при приеме на работу. В
положении указывается ряд требований к персоналу (трудовой режим,
внешний облик, выработка объемов), за невыполнение которых профессионалов
могут лишить части премии (либо всей премии полностью)». Конкретно в таком
виде компании и практикуют сейчас штрафы.

В качестве показательного примера можно привести систему штрафов в одной
известной IT-компании. Зависимо от проступка (запоздание, прогул,
ошибки в работе) сотруднику этой компании ставят от 0.1 балла до 10
баллов, а один балл соответствует 3% заработной платы. В худшем случае можно
лишить работника 30% дохода, что приравнивается полному размеру премиальных
выплат. В компании убеждены в корректности такового подхода. HR-директор
гласит: «Страх наказания дисциплинирует и мотивирует многих
служащих. Вопрос исключительно в размере, адекватности и механизме
внедрения. Если спец не делает свои функции, а именно, не
соблюдает график работы, он должен быть наказан вещественно. Я думаю,
обычные люди это понимают». А сейчас выслушаем обратную
сторону. «Постоянная угроза штрафов очень давила на психику. Я осознавал,
что необходимо концентрироваться и работать, по другому меня накажут, но сама
идея об этом лишала меня сил для концентрации. Я уволился», –
признается прошлый сотрудник этой компании.

Подобная система есть и в почти всех банках. Нина Гришкова,
HR-директор «Русфинанс Банка», ведает: «У нас, как и в почти всех
других банках, работает так именуемая система депремирования. За
периодические запоздания, за ошибки, которые манят за собой суровые
последствия, за неявку на работу без разъяснения обстоятельств из премиальной
части зарплат служащих вычитаются определенные проценты». По словам
Нины Гришковой, система депремирования является формализованной: все
основания для вычетов изложены в особом приложении, также в
трудовых договорах, которые подписывают спецы банка при приеме на
работу.

Карина Коэн, управляющий департамента «Рекрутмент для денежной сферы»
рекрутинговой компании «Агентство Контакт», дополняет: «Основным
стимулом для персонала хоть какого уровня до сего времени остаются средства. Потому
такие способы, как депремирование либо вычеты из премии – основного
мотора интереса служащих, – являются более действенным с
точки зрения «негативной» мотивации». По воззрению Карины, в русских
компаниях длительное время была сокрытая форма «держания служащих
в ежовых рукавицах» – непростая структура дохода, когда заработная плата дробится
на части: отлично себя вел – получишь премию, плохо – не получишь.
Неувязка заключалась в том, что оценка свойства «поведения» сотрудника
всегда была прерогативой конкретного управляющего, что на самом деле
собственной идентично мотивации в критериях феодального строя. С приходом
интернациональной практики на русский рынок ситуация стала изменяться –
заработная плата (как основная часть, так и премиальная) стала «белой», система
расчета вычетов и надбавок – прозрачной. При таких критериях штрафовать
сотрудника впрямую просто нереально, а все основания и размеры вычетов
из премий должны быть верно прописаны в уставе. «Как понятно, в
компаниях-лидерах сотрудники перерабатывают, и никак не из «любви к
искусству» – просто они страшатся быть неэффективными, а за сверхурочные
как и раньше ожидают вещественных компенсаций», – подытоживает Карина.

Читать еще:  Как подготовить приказ о назначении ответственного за пожарную безопасность

О определенных суммах вычетов представители кадровых департаментов
предпочитают умалчивать. Еще более разговорчивыми оказываются
рядовые работники. Бывшая сотрудница клиентского отдела 1-го из
огромнейших банков призналась: «Когда я работала в банке, я еще была
студенткой, потому за запоздания меня не штрафовали. Все же,
система депремирования работала там вовсю. Меня приняли на работу с
заработной платой 20 тыс. рублей. Но в договоре указали 3 тыс. рублей,
ссылаясь на несчастную «экономию на налогах». «Все остальное» я должна
была получать как процент с заключенных договоров, при всем этом я должна
делать некоторый определенный объем. Поработав три месяца, я сообразила, что
буду получать проценты от силы раз в год, а остальное время «сидеть» на
обозначенных 3 тыс., потому что «обязательные объемы» были по силам разве
что отделу из пяти-шести человек. Понятно, что я уволилась. Процентов
при увольнении я не получила».

Спец банка «Русский стандарт» поведал о том, что их в главном
штрафуют за запоздания и нерегламентированные перерывы, при этом суммы
вычетов из заработной платы иногда доходят до 50%. «И даже если не опаздываешь и
не уходишь с рабочего места в неположенное время, начальство все равно
отыскивает, к чему бы придраться. И хоть на 5%, но штрафуют каждый месяц».

Жесткая система штрафов иногда применяется в СМИ. Так, по словам
служащих интернет-портала «Кирилл и Мефодий» (www.km.ru), штрафы
«съедают» время от времени до 70% заработка. Основное количество вычетов
делается за разные дисциплинарные нарушения: запоздания,
отсутствие на рабочем месте в положенное время и др. По аналогичной
схеме наказывают и работников портала «Правда.Ру». «Но представители СМИ
в большинстве собственном творческие люди, которых в какие-либо временные
рамки загнать тяжело, – гласит редактор 1-го столичного журнальчика. –
Логично, что многие издания и порталы славятся большой текучкой
кадров».

Более успешный пример «штрафной» мотивации привела Лена Тютюникова,
директор департамента по работе с персоналом ГК «Айсберри». Только Лена
считает, что в этом случае следует гласить не о штрафах, которые
вызывают у работников только только ужас, а о так именуемых «недовыплатах»
(сродни системе депремирования в банках): «В нашей компании сотрудники
отдела продаж имеют фиксированный оклад в размере около 30 тыс. рублей и
бонусную часть. По итогам месяца менеджеры в любом случае получают
оклад, а вот премиальную часть – только если делают некий
определенный план. К примеру, в этом месяце наша компания продвигала
новый продукт, сотрудникам нужно было реализовать определенное
количество продукта. Если менеджер с заданием справлялся, он получал еще
7 тыс. рублей в дополнение к окладу в протяжении 2-ух месяцев. И таких
проектов может быть несколько». Сотрудники «Айсберри» подтвердили: «У
активных менеджеров заморочек с средствами не бывает: премии иногда
наращивают заработную плату в несколько раз».

Очередной пример депремирования: в компании KPMG в неких случаях
сотрудники просто остаются без годичных премий, что, обычно, не
является для их внезапным решением. В согласовании с положением о
премировании, действующим в компании, каждому работнику может быть
выплачена годичная премия. Так именуемый Target Bonus соответствует
стандартным требованиям: большая часть работников (до 85-90%) расслабленно
добиваются подходящего уровня. Оставшиеся 10-15% распределяют меж собой
завышенные до предела и пониженные до нуля годичные премии. Аспекты,
по которым оценивается деятельность, прописаны в положении и доведены до
сведения каждого сотрудника. Спец, который показывает низкое
качество работы, временами получает надлежащие сигналы от собственного
рerfomance-менеджера и может «исправиться».

Итак, что необходимо учесть, вводя систему штрафов? Софья Шмидт, психолог:
«С помощью системы наказания можно достигнуть очень высочайшего уровня
исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам
слабеет, возникают группы людей, которые начинают лодырничать в
«курилках» и на кухнях за чаем. Не считая того, полное применение системы
негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди
только 1-го типа – дисциплинированные, исполнительные и согласные с
тем, что их наказывают. А деятельные и творческие сотрудники стремительно
уходят».

Следует также сказать, что многие русские руководители очень
увлекаются и перестают чувствовать границу психической прочности
служащих. За этой чертой люди ломаются и перестают веровать, что
избежать наказания в их силах. Стандартную аннотацию по системе штрафов
создать навряд ли может быть: все находится в зависимости от отрасли, в какой работает
компания, от количества служащих, от организационной формы и многого
другого. Но общие заключения на базе приведенных примеров сделать
можно. Во-1-х, вычеты из зарплат лучше именовать депремированием.
Штрафы людей стращают, а неполучение премиальных средств провоцирует и
мотивирует. Во-2-х, система вычетов должна быть очень
прозрачной и гибкой. За запоздания можно штрафовать промышленных работников
либо профессионалов сферы обслуживания, за невыработку объемов – менеджеров
отдела продаж. Депремирование управленцев может быть по результатам
проекта либо по окончании определенного срока работы. Представителей
творческих профессий штрафовать можно разве что за несоблюдение
дедлайнов.

P.S. Алексей Цаплин, юрист: «Некогда было очень стильно писать и
гласить о системе оптимизации налогообложения. Но оказалось, что это
очевидное уклонение от уплаты налогов. Ситуация со штрафами –
подобная. Различные разбивки на премиальную и основную часть
заработной платы – менее чем самоутешение для управляющих компании: дескать, мы
все делаем по закону. А сотрудники, которые готовы быть оштрафованными,
становятся добровольно потерпевшими».

Информационный партнер ИАА Bishelp, Интернет-журнал Point (по материалам
делового журнальчика «Карьера»)

Штрафная политика

Штрафы редко кажутся справедливыми тем, к кому их применяют. Мотивацию они вроде бы повышают, но только в краткосрочной перспективе: оштрафованный даже за дело сотрудник подумает раз, подумает другой, да и обновит резюме — вдруг найдутся более лояльные работодатели? Разберемся поподробнее, почему не все компании еще отказались от штрафной политики, а кое-где ее даже вводят вновь.

Текст: Светлана Хаматова

Что мы знаем про штрафы? Так наказывают, во-первых, лентяев и бунтарей, которые опаздывают, курят в неположенных местах, проводят рабочее время на сомнительных сайтах и в соцсетях, прогуливают совещания и разнообразные бесплатные тренинги. Для них это — дисциплинирующий фактор. Во-вторых, и это уже более серьезно, работников штрафуют за невыполнение плана, задержки и ошибки в работе — и в целом, если поступили жалобы от клиентов.

По сути, так называемые «дисциплинирующие штрафы» зависят только от сотрудника: он обязан победить свою прокрастинацию, и точка. Хотя, пожалуй, именно этот тип штрафов раздражает больше всего. Впрочем, если посмотреть на вопрос со стороны клиента — ну кому хочется стоять под дверью магазина или офиса, сотрудники которых опаздывают? Со штрафами второго типа все сложнее. Бывают вредные клиенты, низкий сезон в продажах, форс-мажор, когда так или иначе выполнить план невозможно. Если штрафовать по формальным показателям, есть риск потерять сотрудников.

А что, в других обстоятельствах люди на штрафы будут реагировать спокойно? Есть мнение, что штрафная политика вводится там, где нужно добиться от работников хоть каких-то телодвижений — «в нормальных компаниях работают за деньги и/или за идею и так!», особенно часто приводят в пример в этом случае стартапы, где каждый член команды просто увлечен своей работой. (Иными словами, больше штрафов — сильнее текучка кадров.) Компания HeadHunter проводила опрос, который показал, что сферы туризма и продаж лидируют по числу компаний, где применяются штрафы. А вот айтишникам и эйчарам повезло больше.

К вопросу о терминах: что имеется в виду под «штрафом»? Вы ответите: «Денежное наказание». Однако — вы удивитесь! — формально штрафы запрещены нашим законодательством. Денежные штрафы не включены в перечень дисциплинарных воздействий, которые работодатель может налагать на сотрудника по Трудовому кодексу РФ. Замечания, выговор и даже увольнение — пожалуйста, но не вычеты из зарплаты. Естественно, наивно было полагать, что не найдется способов обойти этот закон. Например, работника можно лишить премии. Если вначале эту премию платить ему регулярно, так, чтобы она казалась неотъемлемой частью зарплаты, то лишение ее будет весьма чувствительным. Как компании обосновывают свою штрафную политику — депремирование?

— Долгое время такой политики (штрафов) не было, в командообразовании мы использовали другие технологии для достижения результата. А когда коллектив вырос, превысив отметку в 100 человек, возможность личной мотивации каждого серьезно уменьшилась.

Не могу сказать, что эта мера нас устраивает, но иногда это действительно единственный «язык», который понимают определенные сотрудники. Сейчас мы штрафуем за систематические опоздания на работу, а также за невыполнение поставленных задач. Я считаю, если человек не успел выполнить поставленную задачу в рабочее время, конечно, при условии правильно поставленного тайминга работ, то он должен доделать ее в нерабочее время. То же касается и «перевыполнения плана» — выполнив месячную задачу за две недели, сотрудник может не появляться на работе в оставшиеся две недели. Если же речь идет о сотруднике, который работает удаленно, то в полной мере заработную плату он получит, только когда предоставит выполненную работу в полном объеме. Но если сотрудник без уважительной причины, не предоставляет нужный контент, он штрафуется на тот процент оклада, который был недовыполнен в задании. Таким образом, наказывается как исполнительное звено, так и руководящий состав. Когда мы это делаем, мы всегда очень четко объясняем, почему и за что. Всегда есть надежда, что такое поведение сотрудника прекратится. Как правило, противоречий не остается после этого. Мы всегда стараемся не оставлять ни одного вопроса без ответа. На атмосферу в коллективе это не влияет, потому что беседы искореняют эту проблему. Конечно, всегда найдутся люди, которые будут воспринимать ситуацию по-своему, но это никогда не выходит за рамки разумного. Если человек серьезно не понимает, в чем он виноват, и считает, что несоблюдение рабочего графика или невыполнение поставленных задач — это его личная позиция, которую мы должны принять, — ему не место в нашей компании. Пока штрафную политику не пересматривали — не вижу перспектив в этом направлении.

— У нас политика такая — раз есть премии, должно быть и депремирование. Это не совсем штрафы, штрафы же запрещены законом, но очень похоже.

Я искренне старалась обойтись без этого, очень настойчиво пыталась вводить какие-то новые процедуры. Все без толку. Затем прописали депремирование в положении. Четко описали, за какие провинности будем депремировать. И я надеялась, что до самих штрафов дело не дойдет. Очень хотелось решать как-то все по-доброму, по-человечески. Но приходилось делать «образцово-показательную порку» и штрафовать за невыполнение одного-двух сотрудников. После этого моментально требования стали выполняться в полном объеме! Пример: мы запускаем акцию. Дали рекламу. Трафик увеличился, а выручка — нет. Это значит, что продажники не говорят клиентам об акции, не информируют их. Мы заметили, что в целом, чтобы они раскачались, нужно три дня. Но сейчас кризис, мы не можем долго ждать и платить деньги за рекламу! У нас предусмотрено депремирование в размере 1000 рублей за то, что продавец не сказал клиенту об акции. Мы запускаем тайного покупателя или обзваниваем клиентов, прослушиваем звонки в первый же день. Если видим, что кто-то не рассказал клиенту об акции — депремируем его. После этого я могу быть уверена, что сотрудники выполнят скрипты, которые им написали. У нас был даже такой случай, когда моя подруга, маркетолог в банковской сфере, позвонила к нам, ошиблась номером. Перезванивает мне и говорит: «Как ты этого добилась? Я всего лишь ошиблась номером! А они мне: „А вы знаете про нашу акцию?“ В итоге я заказала доставку сертификата!» Поэтому штрафы нужны. Также есть некие рутинные процессы, которые никто не любит выполнять (типа заполнения отзывов, заполнение согласия на обработку данных и прочих документов), и сотрудники «пропускают» этот процесс мимо ушей. А предприятие может пострадать. Приходится им давать премию в 1000 рублей за то, что они это делают. И отнимать эту премию за невыполнение норматива. То есть ты имеешь либо на тысячу больше, либо на тысячу меньше, нуля не бывает. Это эффективно. Просто смотришь, как в последний день они начинают активно доделывать то, что запускали целый месяц. Вообще, если хочется чтобы предприятие работало как часы, без депремирования никуда. Как бы мне ни было жаль это осознавать.

Сейчас очень модно работать по методике Agile (организация труда небольших самоорганизующихся групп. — Прим. ред.), и там вроде бы штрафы не нужны. Очень хочу работать в таком коллективе. А пока — штрафую своих сотрудников.

Итак, вы уловили ключевое: «объяснить». Можно сколько угодно жестко выстраивать правила игры внутри компании, включая штрафную политику, но работать это все будет только до той поры, пока ваши сотрудники согласны на предложенные условия. Под «согласны» имеется в виду полноценная работа без снижения качества и с тем же уровнем инициативности. Ибо первое, на чем сказываются неграмотно наложенные штрафы, — это инициативность. Кого-то, конечно, адреналин будет подгонять к свершениям, но опять-таки, это если кроме кнута будет предложена не менее весомая альтернатива.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector