Секреты эффективной работы в команде

Секреты эффективной работы в команде

Ключевые факторы успешной работы в команде

Работа командой предполагает как самостоятельность мышления включенных в нее сотрудников, так и вовлеченность сотрудников в общую работу для решения поставленных перед командой задач. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку. Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. Каковы особенности и ключевые факторы успешной работы в команде?

Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.

Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.

Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой — базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.

Обязанности члена команды

Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.

– Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.

– Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.

– Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.

– Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.

– Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.

– Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.

– Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.

– Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.

– В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.

Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

Права члена команды

Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.

– Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.

– Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.

– Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.

– Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.

Ответственность при работе командой

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.

Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.

Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.

Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.

На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» — ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.

Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.

Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.

Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.

Преимущества командной работы

Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.

– Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.

– В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.

– При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две — лучше».

– Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.

– Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.

– У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.

– Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.

– Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы.

– Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.

– Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.

– Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.

– Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.

Недостатки командной работы

Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны.

– Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.

– Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.

– Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.

– Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.

– Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.

– Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.

– Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.

Основные факторы успеха для эффективной командной работы

четкая постановка целей и задач;

– правильный подбор состава команды;

– наличие продуманной системы для членов команды;

Читать еще:  Как зарабатывать на картофеле

– способность участников команды к коллегиальной работе.

Секреты эффективной работы в команде

Больше половины управленческих решений руководители принимают на совещаниях с подчиненными. И каждый хочет получать от совещаний быстрый и ощутимый результат.

В этом нет ничего невозможного, если тип работы команды не относится к категории “болото”. Или, что еще хуже, к категории “бойня”.

“Для принятия стратегического решения в нашей компании может хватить 5-10 минут”, — говорит Борис Вольпе, исполнительный директор по странам СНГ компании SAP. “Если перед нами стоит задача убедить генерального директора в необходимости инвестиции в новый продукт, мы никогда не станем выносить на совместное обсуждение вопросы, затрагивающие, к примеру, методологию исследования, анализ рынка и проч., — рассуждает Вольпе. — Не побеспокоившись заранее о том, что можно обсудить до и что после, любая встреча, как бы грамотно ни был спланирован состав ее участников, рискует превратиться в затяжную дискуссию”.

В SAP, по словам Вольпе, каждый сотрудник взял себе за правило: решение, которое обсуждается на встрече топ-команды, принимается только в стратегической части, всю домашнюю работу делают заранее. “В бизнесе, связанном с консалтингом людей, которые, мягко говоря, тоже знают, как делать бизнес, устраивать многочасовые совещания непростительно”, — поясняет он.

Три дороги

Однако такой подход скорее исключение, чем правило. В компании “Экопси Консалтинг” в прошлом году провели около 128 различных мероприятий с топ-менеджерами и по результатам разработали рабочую типологию топ-команд. К первому, наиболее распространенному типу консультанты отнесли так называемую деструктивную конфронтацию — “бойню”. Для команды этого типа, говорят они, характерно видимое разделение на партии или кланы, противостоящие друг другу. Сторонники партий демонстративно игнорируют мнение друг друга, слушают невнимательно, перебивают. Как результат — люди не способны сконцентрироваться на решаемой задаче, обсуждение часто уходит в сторону — уплывает вслед за проблемами или сводится к выяснению отношений.

Второй тип был назван деструктивным конформизмом — “болотом”, когда говорит только первое лицо, остальные отмалчиваются. Общий климат такого совещания — скука и безразличие, приукрашенные разве что пристальным наблюдением за поведением окружающих — кто и как реагирует на тот или иной вопрос. Повестка дня в таких случаях, как правило, перегружена мелкими незначительными вопросами, частными темами, не требующими коллегиальных решений. В ходе дискуссии особое внимание уделяется тому, в чьей зоне ответственности находится обсуждаемая проблема. Члены команды открещиваются от чужих проблем, перекладывают ответственность друг на друга.

Третий тип поведения команды — конструктивный конформизм, или “чаепитие”. Совещания проходят в неформальной или полуформальной обстановке. Обсуждению личных вопросов (семья, отпуск, хобби) отводится едва ли не больше времени, чем бизнесу. Повестка дня не соблюдается, цель совещания игнорируется. Доминируют снисходительное отношение членов команды друг к другу, взаимная симпатия, “братание”, успокоенность и удовлетворенность. Спорных, потенциально острых тем все сознательно избегают, так как они грозят нарушить атмосферу дружелюбия и эмоционального комфорта.

“Предлагая классификацию команд, мы не претендовали на то, что она будет решать все вопросы бизнеса, это наша попытка упорядочить наблюдения, помочь команде и первому лицу понять сложившийся стиль совместной работы и сделать шаг в сторону ее улучшения”, — поясняет старший партнер “Экопси Консалтинг” Павел Безручко.

Вынырнуть из болота

“Консультанты привели довольно пограничные, хотя и типологически верные характеристики”, — комментирует Владимир Скрипниченко, управляющий партнер Объединенной коммуникационной группы. По его мнению, деструктивная конфронтация присутствует в 99% случаев командной работы. Конформизм же возникает, когда авторитарность руководителя попросту не дает подчиненным “шанса поднять голову”, говорит он.

“Очень часто начальников и коллег приглашают на совещания из вежливости, чтобы они не обиделись”, — полагает Марина Малыхина, первый замгендиректора по корпоративному управлению группы компаний Energy Consulting. Хотя удерживать внимание группы легче, если ее численность не превышает 7-12 человек: чем больше людей, тем больше мнений, недопонимания, настроений, добавляет она.

В санкт-петербургском офисе американской IT-компании DataArt в этом убедились на собственном опыте. “До 2006 г. у нас была практика проводить конференции для сотрудников, в которых также принимали участие члены совета директоров”, — рассказывает Евгения Курц, вице-президент по коммуникациям компании. На мероприятии, которому отводился целый день, обсуждались финансовое положение компании, ее стратегия, бизнес-планы. После официальной части устраивали голосование за лучший проект и вручали призы и премии. Ничего путного, впрочем, из этого не выходило. “Люди все время общались между собой, обменивались эсэмэсками, занимались другими, далекими от бизнеса делами”, — вспоминает Курц. С 2006 г. в DataArt для обсуждения бизнес-вопросов решили чаще проводить селекторные совещания. “Остальные сотрудники всю необходимую информацию о компании черпают из корпоративной газеты, туда же пишут отчеты о проектах и оставляют комментарии — судя по количеству отзывов на форуме, заинтересованности в общих делах стало больше”, — говорит Курц.

В компании UFG Asset Management, по словам Игоря Рябова, руководителя управления коллективных инвестиций, когда “различия позиций по тем или иным вопросам приобретают резкий контраст, сотрудники, чтобы разрядить обстановку, предпочитают пообщаться в неформальной обстановке”.

Конфронтация с умом

“Устраивайте встречу только по определенному поводу и приглашайте на нее только причастных к проблеме людей”, — советует Малыхина. “Еще два года назад мы проводили совещания с участием руководителей всех линейных подразделений — через некоторое время их число приблизилось к 35, — рассказывает Алексей Самохвалов, исполнительный вице-президент Связь-банка. — И поскольку каждый приглашенный должен был отчитаться о деятельности своего направления, планерки затягивались на несколько часов, внимание и активность выступивших уже через несколько минут улетучивались, люди автоматически переключались на “свои” темы”. Три или четыре раза количество участников совещаний в Связь-банке уменьшали, в итоге было принято решение приглашать на них только тех, кто отвечает за ключевые направления бизнеса, а чтобы “не терять время на озвучивание цифр” — готовить перед этим сводную статистическую отчетность.

“В компании “Ак Барс Финанс” самые болезненные и острые вопросы обсуждаются на мозговых штурмах, которые проводят профессиональные тренеры”, — делится HR-директор компании Екатерина Виленкина. По ее мнению, такой формат совещаний “заставляет людей нестандартно мыслить”.

Для достижения максимальной эффективности в совместной работе топ-команде необходимо двигаться к четвертому типу отношений — конструктивной конфронтации, советует Безручко. “Такое отношение является сочетанием взаимного уважения, готовности открыто обсуждать острые вопросы, спорить и не соглашаться друг с другом, пока не будет найдено оптимальное решение”, — поясняет он. По его наблюдениям, лишь немногие команды соответствуют этому типу. “Причина отчасти в качествах, приобретаемых многими топ-менеджерами в процессе построения карьеры, — индивидуализме, агрессивности, конкурентности”, — говорит Безручко. “На стиль менеджмента влияет прозрачность бизнеса компании — если правила игры определены, риск возникновения команд по подобию “кланов” или “болота” невысок”, — полагает Малыхина.

Секреты эффективной работы в команде

Главная задача, которую вы должны выполнить при формировании успешной команды — это определение позиций и нужных для этих позиций людей. У всех есть сильные и слабые стороны, грамотный руководитель должен использовать сильные стороны и нивелировать слабые для достижения общей цели.

Роли в команде

Давайте рассмотрим, какие роли в команде вообще существуют.

Первая роль — главнокомандующий. Главнокомандующий не выходит на фронт, но и не сидит в тылу. Он всегда находится рядом с зоной боевых действий и решает одну важную задачу: формулирует стратегию и определяет, куда двинется его войско.

Вторая роль — это фронт. Это люди, которые добывают победу для всей армии, приносят славу как главнокомандующему, так и всей команде. Под фронтом я понимаю продажников, они напрямую выходят к клиенту, напрямую его убеждают. И в случае победы они приносят прибыль вашей компании. Есть ещё одна особенность у фронтовиков. Они подобны пешкам на шахматной доске: их много, не все дойдут до конца, но главная амбиция пешки — в итоге стать ферзём, самой сильной фигурой на поле.

Третья роль — это тыл. Это не менее важные люди, которые организовывают весь ваш бэк-офис. Например, это ваш секретарь или люди, обрабатывающие заказы.

И четвёртая роль — это служба снабжения, бухгалтера, система клининга, юридические отделы. Это люди, которых мы зачастую не видим, но они оказывают немалое влияние на формирование команды и действие всей компании в целом.

Как сплотить команду?

Люди хотят верить во что-то. Мы все прекрасно понимаем, что сейчас царствует век атеизма, но пустота внутри людей не заполнена. Чаще всего они заполняют её либо какими-то фантазиями, либо духовными наркотиками.

Вы можете использовать этот факт и создать цель, вокруг которой объедините своё войско. Цель должна быть достойной, чтобы за неё люди хотели сражаться и отстаивать позиции.

Второй принцип — материальные стимулы должны всегда присутствовать в вашей команде. Это даст вам моральное право потребовать от сотрудников большей отдачи, когда того будет требовать ситуация.

Третий принцип — командир всегда должен быть впереди. Со временем энтузиазм, с которым мы беремся за дело, угасает. Но это может произойти гораздо быстрее, если вы будете устанавливать правила, но не следовать им. В команде будут говорить о том, что у вас политика двойных стандартов: один стандарт вы применяете к команде, другой — к самому себе.

Четвёртый принцип — играйте на чувствах людей. Вспомните ту самую главную идею, за которую сражается вся ваша команда, используйте её в качестве локомотива и в качестве катализатора изменений.

Пятый принцип — сочетайте строгость с добротой. Весь процесс управления персоналом и заключается в балансе между кнутом и пряником. Вы не должны разбаловать свою команду излишними стимулами, но и не должны быть слишком суровы, чтобы не подавить мотивацию.

Шестой принцип — создавайте мифы. Моральный дух вашей армии будет высок, если у вас уже был опыт побед. Каждая победа рождает некоторую историю, которая передаётся из уст в уста. Создавайте атрибуты мифов: это может быть сувенирная продукция, логотипы, девизы, миссия. Всё это создаст миф группы, и он будет привлекателен для новых членов вашей команды, которые почувствуют себя достойными и будут гордиться тем, что они являются членами такой мощной команды с высоким моральным духом.

И последний принцип — безжалостно расправляйтесь с нытиками. Есть люди, которые рождены на этой земле с одним очень неприятным качеством — это хроническая неудовлетворённость. Эти люди не будут удовлетворены, сколько бы стимулов вы не использовали. Как только вы определили, что в вашей команде появился такой человек, какую бы должность он не занимал, избавляйтесь от него. Найдите ему замену. Потому что хронически неудовлетворённых людей хронически нельзя удовлетворить. И они будут как раковая опухоль разъедать весь ваш коллектив и привнесут в него только хаос и смуту.

Читать еще:  Что такое Система Менеджмента Качества?

Мотивация

Задача мотивации постоянно поддерживать энергетику внутри вашей команды. Мотивация бывает двух видов: финансовая и нефинансовая.

Финансовая мотивация — это когда вы даёте сотруднику дополнительные бонусы. Например, у вас есть план продаж. И если ваши продажники выполнили или перевыполнили план, то, конечно, вы должны их премировать.

Нематериальная мотивация — это мотиваторы, которые напрямую обращаются к человеку. Например, корпоративные праздники. Добрые слова в адрес ваших ключевых сотрудников всегда будут хорошим дополнением к такому мероприятию и создадут домашнюю атмосферу вокруг праздника.

Руководство

Так что же делают руководители? Основную работу можно свести к простой схеме под названием «Контур управления». Руководители ставят цели, после чего цель необходимо разбить на задачи, определить необходимые ресурсы и начать действовать. Пустить дело на самотёк нельзя, поэтому следующий этап — это постоянный мониторинг и контроль, по результатам которого руководитель принимает те или иные решения о том, куда двигаться дальше.

Постановка цели

Цель должна соответствовать критериям SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) — она должна быть конкретной, измеримой, согласованной, реалистичной и определённой по времени. Разберём каждый показатель и определим те важные параметры, которых нет в формулировке.

Цель должна быть конкретна. Как это проверить? После постановки цели обязательно спросите подчинённого, как он вас понял, что он собирается делать. Уточните, так ли он всё услышал и приемлемы ли для вас те методы, которые он собирается использовать.

Цель должна быть измерима и чётко определена в объёме. Очень важно понимать, что вы хотите получить и в каком количестве.

Нельзя просить своих сотрудников слетать на Луну или принести экспонаты из 2 века до н.э. Цель должна быть достижима.

Ваша цель должна быть соотнесена с реальностью. Например, вы можете поставить цель своему секретарю сделать 50 чашек кофе или принести 20 пончиков, но так ли это важно? Только ли это должен делать ваш секретарь? Когда ставите цель, удостоверьтесь, насколько она важна.

Цель должна быть определена во времени. Если вы даёте сотруднику задание, то определите временные рамки, в которые оно должно быть выполнено.

В аббревиатуру SMART не входят два важных критерия: первый — цель должна быть амбициозна, чтобы вдохновлять людей. Второй — цель должна развивать людей.

Планирование

Вы поставили цели. Теперь необходимо разбить их на маленькие конкретные задачи, определить для каждой задачи ресурсы, время выполнения, критерии, по которым вы будете её оценивать, и начать действовать. Какими же способами можно спланировать свою деятельность?

Опишите в произвольном формате, что необходимо сделать для решения задач. А потом установите между ними связи и последовательность выполнения. Этот инструмент подходит для тех случаев, когда у вас есть большая цель, а вы не знаете с какой стороны к ней подступиться.

Следующий инструмент предназначен для промышленного планирования — Диаграмма Ганта. В первой колонке выписываются задачи, потом выписывается их продолжительность и необходимые ресурсы. На шкале к каждой задаче отмеряется отрезок времени по её продолжительности. Это наглядный инструмент, которым очень легко пользоваться: вы всегда видите, в какой день и какая задача должна выполняться, и когда какой результат должен быть в виде выполненных задач. Если задач немного, то можно составить такой график на листке бумаге, а если задач десятки и сотни, то существуют специальные программные приложения. Самый распространённый — это Microsoft Project, который входит в расширенную комплектацию Office.

После того, как вы составили график, вы можете его оптимизировать. Для начала нужно понять, какой параметр для вас наиболее важен — количество затраченных ресурсов или общий срок выполнения задачи. Далее вы смотрите на задачи, изменение времени выполнения которых влияет на общий срок реализации проекта. Уменьшить общее время выполнения проекта можно, сократив время выполнения критически важных задач. Остальные задачи, как правило, не влияют на общую картину и их можно свободно переносить.

Теперь вам предстоит распределить задачи между людьми. Это можно сделать различными способами в зависимости от подготовки людей и их готовности брать на себя ответственность.

Если человек не готов брать на себя ответственность и его знания невелики, то придётся воспользоваться армейским принципом исполнения приказов. Таким людям надо точно и подробно описать задачу, причём не только то, что вы хотите от них получить, но и то, как они должны это сделать.

Можно воспользоваться следующим методом, который называется «Решение вопросов». Необходимо подробно описать задачу, определить время ее выполнения и промежуточные итоги. Обязательно необходимо указать на важность этого дела. Соответственно, в этом случае обратная связь будет минимальная, и ответственность также будет лежать на вас. Но у человека появится больше свободы в выборе методов работы, и он будет более лояльно относиться к задаче.

Если ваш подчинённый достаточно подготовлен, но не готов брать на себя ответственность за выполнение задачи, вам подойдёт следующий вариант — «Психологическая поддержка». Вы описываете ситуацию, указываете время выполнения и спрашиваете: «Какие есть варианты решения и что подсказывает твой опыт?». Ответственность вы делите пополам, поскольку вашим сотрудником был выбран способ решения задачи, а вы как руководитель одобрили его.

Если ваш сотрудник готов взять на себя ответственность, а его опыт соответствует этой задаче, вы можете воспользоваться самым приятным способом — это делегирование полномочий. Вы описываете человеку ситуацию, сообщаете время, необходимое для выполнения. Вы спрашиваете: «Справишься?» Он говорит: «Да». Так ответственность в полной мере ложится на вашего подчинённого.

Есть ещё один параметр, необходимый для постановки цели — обязательно скажите своим сотрудникам, качество какого уровня вы от них ждёте. Очень часто люди сосредоточены на качественном выполнении каждой задачи, но не все задачи требуют такого подхода.

Контроль

Контроль — это сравнение эталона с фактом с последующим внесением корректировок. Варианты контроля:

  1. Вы принимаете непосредственное участие в проекте и всегда в курсе происходящего.
  2. Регулярная отчётность. Вы собираете еженедельные и ежемесячные отчёты и получаете необходимую информацию о том, как обстоят дела.
  3. Отчёт об исключительных ситуациях. Вы не знаете как идут дела, но если что-то случилось, то вы узнаете об этом первый.
  4. Опросы и обсуждения. Вы просто общаетесь с людьми, ходите пить чай, обедать и всегда в курсе того, что происходит. Спрашиваете у людей, как у них дела, какие есть сложности.
  5. Типовая статистика. У вас есть доступ к счетам, расходам, затратам, отгрузкам и прочее.

Основная схема организации контроля выглядит следующим образом: сначала необходимо разработать эталон, то есть единицу, которой вы будете измерять достижение цели. После разработки эталона необходимо определить допуски и отклонения, периодичность контроля и организовать сбор информации.

В том случае, если результат не совпал с эталоном, мы корректируем работу — меняем технологию выполнения задачи, обеспечиваем людей необходимыми материалами, механизмами, знаниями, умениями.

5 шагов для создания крепкой команды

Команда всегда была и всегда будет существенным компонентом для построения успешного бизнеса. Но построить прочную команду не всегда просто и легко, важно планировать ее построение и прикладывать определенные усилия, чтобы удержать людей в одной лодке.

Умные лидеры знают, что для создания команды нужно точно определить набор навыков сотрудников и назначать им точные задачи, которые хорошо подходят под их способностей. При составлении команд они выбирают людей, в которых чувствуют, что те будут работать вместе хорошо. Совместные усилия членов команды не только производят превосходные результаты, они также строят чувство солидарности в рамках своих организаций.

Раз уж ваш успех напрямую зависит от команды, вы обязаны знать определенные секреты, которые помогут сделать ее эффективной.

5 секретов построения эффективной командной работы

1. Признайте мощь коллективной работы

Перед тем, как начать, найдите время, чтобы оценить силу совместной работы и то, как вы можете наилучшим образом использовать этот инструмент. Рассмотрите результат, который вы хотите получить, и задачи, которые, по вашему мнению, необходимы для достижения этой цели. Как вы думаете, соответствует ли квалификация ваших сотрудников задачам проекта? Определите, какие личности в вашей команде будут лучше дополнять друг друга. Успешный проект достигается талантами команды, но истинная сила совместной работы исходит от сплоченности группы и сосредоточенности на общей цели.

2. Выберите нужных людей

Если вы хотите, чтобы ваша команда была действительно эффективной, вам нужно, чтобы вы совместили в ней нужных людей для работы. Если возможно, попробуйте включить сотрудников вашей организации, которые приносят разнообразный опыт и перспективы для проекта. Если, например, вы пытаетесь придумать новый способ, чтобы отслеживать уровень удовлетворенности клиентов с помощью новых инструментов социальных медиа, то обязательно включайте в эту работу сотрудников, которые знают, что такое продажи, информационные технологии, качество обслуживания клиентов и многое другое. Старайтесь выбирать людей для вашей команды, которые вместе обеспечат широкую перспективу вашего проекта.

3. Делегируйте

После того, как вы выбрали вашу команду и определили ваши ожидания, делегируйте свои полномочия и доступ команде, чтобы завершить проект. Трудолюбивые, энергичные и творческие люди разочаровываются очень быстро, если они не имеют свободы, доступа к инструментам, а также другим ресурсам, необходимым для завершения своей работы.

После того, как вы изложили свои рекомендации, вы можете убедиться, что они могут это выполнить. Избегайте того, чтобы рассказывать членам команды, что делать и как это сделать. Вместо этого, работайте с ними, ставьте цели, а затем устраняйте препятствия, предоставляйте доступ, а также обеспечивайте поддержку вашей команде необходимую для достижения этих целей.

4. Мониторьте прогресс

Если вы выбрали правильных людей для своей команды, вы должны убедиться, что команда работает хорошо вместе, и что проект находится на пути к успеху. Обеспечьте, по мере необходимости, форум, где вы и команда сможете разделить проблемы, успехи, а также контролировать продвижение.

Читать еще:  Девять плохих поступков руководителей, из-за которых уходят лучшие сотрудники

Вы можете обнаружить, что вам нужно назначить руководителя группы, или переопределить проект и переназначить роли. Попробуйте дать это право самой команде. Это их очень сблизит.

5. Празднуйте ваши успехи

Когда ваша команда достигает или превышает цели, то обязательно признавайте эту победу и празднуйте ее. Как минимум, планируйте окончательное собрание команды, где вы можете поблагодарить группу коллективно и описать положительное влияние их работы на весь успех вашей организации и ваших клиентов. Одной отличительной чертой выдающейся команды является дух товарищества. А для этого нужно подмечать роль команды во всем процессе достижения успеха.

Вот такие 5 правил сделают вашу команду эффективной, а ваше дело успешным.

Как создать команду, обреченную на успех?

Основные принципы построения эффективной команды

Успех бизнеса зависит не только от стратегии, планирования и капиталовложений. Ведущую роль играет тщательно подобранный коллектив сотрудников и четко отлаженные бизнес-процессы. Мечта каждого руководителя – создать механизм, который работает, как швейцарские часы, и требует минимального вмешательства. А сплоченный коллектив – надежная основа такого механизма.

Если обратиться к опыту гигантов рынка, то несложно увидеть простую закономерность. За крутыми достижениями стояла команда преданных делу людей. Самые яркие идеи воплощались в жизнь исключительно совместными усилиями.

В этой статье мы раскроем, как создать коллектив, которому будет по силам любая, даже самая амбициозная задача, и как избежать ошибок при подборе кадров, которые допускают более 90 % руководителей.

Также разберем главные составляющие, на которые следует опираться при создании эффективной команды единомышленников:

  1. Грамотная кадровая политика.
  2. Благоприятный микроклимат внутри коллектива.
  3. Продуманная система мотивации и управления командой.
  4. Постоянное повышение квалификации сотрудников.
  5. Наличие компетентного и признанного лидера.
  6. Четкое планирование и график работы во избежание «выгорания» членов команды.

Об этих звеньях мы и поговорим ниже.

Критерии эффективной команды

При наборе персонала в планируемый проект или действующий бизнес рекомендуем опираться на проверенные принципы:

  • Члены команды должны быть компетентны для решения поставленных задач. Это одно из самых важных требований. Если некоторые игроки команды не могут выполнять необходимые задачи, это снижает эффективность работы других сотрудников. В коллективе начинается дисбаланс: слабый сотрудник, который не готов развиваться, тащит всю команду вниз. При этом сильные сотрудники не очень любят работать в связке со слабыми.
  • Общие базовые ценности. Ценности – составляющие нашей личности, которые мы не способны предать или подменить, даже если обстановка диктует это. Важно, чтобы убеждения и ценности у сотрудников были аналогичными, особенно те, которые определяют их поступки. И в коллективе, где ценности его членов не совпадают, велика вероятность регулярных конфликтов. Без этого критерия построение эффективной команды находится под большим вопросом.
  • Синергия − её легко можно представить в виде формулы «1 + 1 =11». Это когда вся команда работает, как единый слаженный механизм, где каждый сотрудник является его частью, а не отдельно взятым элементом. При таком подходе полученные результаты будут в разы выше, чем в разрозненной команде гениев.

Запомните, главное предостережение при подборе персонала: НЕ брать в штат тех сотрудников, которые заведомо склонны к формированию нездоровой атмосферы внутри коллектива.

  • Во-первых, непризнанные гении-индивидуалисты, которые стремятся доказать окружающим, что верна исключительно их точка зрения, не умеют слушать других, идти на компромисс и выполнять задачи, с которыми не согласны.
  • Во-вторых, лентяи, не способные найти силы для самоорганизации, обучения, мотивации. На то, чтобы заставить их работать и контролировать качество такой работы, уйдет слишком много драгоценного времени.
  • В-третьих, хитрецы и склочники. Даже если они гуру в своем деле, но готовы разрушить коллектив своими действиями, следует безжалостно отказаться от подобных персонажей в команде. Такие люди всегда будут искать виноватых в промахах, а не решать поставленные задачи.

При соблюдении вышеперечисленных принципов ваш кадровый состав будет безупречен.

Микроклимат в команде — важный ингредиент рецепта успеха.

Самая лучшая рабочая атмосфера царит в коллективах, сплоченных единой миссией. В миссии заложен смысл существования данной организации и ее ключевые отличия от других аналогичных.

Сам термин появился не так давно. Однако стремительная карьера и успех выдающихся бизнесменов прошлого несомненно связан с ее правильным выбором. Возьмем, к примеру, Генри Форда – основателя автомобильной компании. В то время как другие поставляли на рынок дорогие автомобили премиум-класса, он провозгласил миссией своей компании предоставление людям индивидуального и общедоступного транспорта, переведя автомобиль из предмета роскоши в категорию предметов массового потребления. Это и заложило фундамент процветания концерна.

И если у вас в наличии креативная, вдохновляющая и объединяющая миссия, то она может стать основой для формирования сплоченного коллектива на работе и благоприятной атмосферы в офисе.

Также для успеха и слаженности в работе команды важно отсутствие текучки кадров. Коллективы с высокой текучестью кадров, как постоянно меняющееся направление ветра, нестабильны, непредсказуемы, часто действуют несогласованно и срывают задачи, вместо того, чтобы идти к намеченным рубежам. Стабильный сплоченный коллектив дает ощущение поддержки и надежности со стороны коллег и руководства. В такой обстановке члены команды ощущают доверие, работают без стрессов и в итоге показывают высокий результат.

Как выстроить эффективную работу в команде с помощью системы мотивации

Мотивация, побеждающая прокрастинацию, − еще один важный инструмент хорошего управленца. Когда вы руководите людьми, главная задача − правильно их мотивировать. В этом случае ваши сотрудники будут не только эффективно работать, но и получать удовлетворение от выполнения текущих задач.

Как мотивировать своих сотрудников, особенно тех, кто работает удаленно? Как свести к минимуму необходимость контроля их деятельности?

Давайте разберем это на примере Uber – сервиса для вызова такси. Компания не только умело экономит бюджет на выплатах сотрудникам, но и одновременно мотивирует их работать дольше, быстрее и качественнее. В чем секрет?

По итогам психологического анализа маркетологи компании создали уникальную систему геймификации для сотрудников: бонусы, мотивирующие сообщения, установка ежедневных микроцелей, рейтинги, беспрерывный поток заказов и несколько «нечестных» хитростей.

Подробно инструменты Uber мы разбирали в этом видео. Обязательно посмотрите его, там есть, что применить у себя.

Те из вас, кто уже внедрял процентную систему поощрения, наверняка заметили, что простая прибавка в оплате труда если и является мотиватором, то достаточно недолгое время.

Мотивация с помощью геймификации − один из мощных мотивационных инструментов.

Как использовать игровые механики в других нишах? Алгоритм будет схожим:

1) Изучить психотипы сотрудников и разработать систему соответствующих им поощрений. Какие выделяют психотипы? Их четыре:

  • карьерист: цель − зарабатывать деньги, самосовершенствоваться, быть хозяином положения;
  • исследователь: цель − изучение механики работы, скрытых возможностей и информации о новых продуктах;
  • социальщик: интерес в налаживании контактов и связей, «тусовка ради тусовки»;
  • киллер: цель − влияние на других, соревнование и желание «утереть нос» всем остальным.

Если вы знаете об особенностях каждого сотрудника, проще подобрать инструмент мотивации. Иначе велик риск затрат на геймификацию, которая не даст результатов.

2) Ввести внутреннюю валюту и бонусы, на которые сотрудник может ее обменять.

3) Предоставить каждому право выбора ценного для него бонуса. Интересны подробности?

Хорошим мотиватором для сотрудников являются бонусы за командную работу. Если перед вами остро встал вопрос, как сплотить коллектив на работе и повысить его эффективность, политика премирования за выполнение командных задач обеспечит поддержку и взаимный контроль ради совместного достижения цели и получения за это заслуженной награды.

И последняя деталь − использование таких инструментов, как тимбилдинг и возможность работы в неформальной обстановке. Эти элементы системы мотивации влияют на построение эффективной команды гораздо сильнее, чем многочасовые собрания и вдохновляющие речи руководства.

Как построить эффективную команду, используя лидерский ресурс руководителя?

Какие бы впечатляющие результаты работы ни показывала команда, роль руководителя в этом процессе неоспоримо важней. И та часть задач, которая возложена на главного управленца, не может быть выполнена кем-то другим.

Что же входит в понятие грамотного и результативного руководства? Это:

  • Регулярный контроль за работой подчиненных. Избегайте диктатуры, но и не пускайте работу коллектива на самотек.
  • Обучение команды принципам самостоятельной работы и самоконтроля. По-настоящему хорош тот начальник, который лишь задает общее направление работы, а в остальном способен положиться на грамотность и скоординированность действий коллектива.
  • Четкая и понятная постановка целей. Слишком простые цели будут неинтересны команде, а чрезмерно сложные и размытые могут свести к нулю мотивацию, что приведет к провалу работы. Поэтому от грамотной формулировки и адекватного выбора уровня сложности задач руководителем напрямую зависит результат работы всей команды.

Постоянное повышение квалификации сотрудников

Эффективная команда сотрудников – это непрерывно развивающийся организм.

А для развития любой системы необходимы благоприятные условия и возможности. Чтобы уровень ваших сотрудников повышался, вы можете воздействовать на данный процесс через:

  • постановку постепенно усложняющихся целей;
  • совместное обучение и повышение квалификации. Здесь важно не экономить ресурсы, а наладить регулярный процесс обучения, разработать план тренингов, вовлекать в них все категории сотрудников. Те, кто привык постоянно повышать уровень своих знаний, начнут испытывать потребность в росте, развитии и заниматься этим самостоятельно, а не только в рамках корпоративных мероприятий.

Четкое планирование и график работы во избежание «выгорания» на работе

Создание эффективной команды и получение высоких результатов невозможны без полноценного отдыха ее членов. Не допускайте «выгорания» сотрудников и возникновения ситуаций, когда они теряют «чувство себя» и компенсируют профессией все прочие сферы жизни.

На первый взгляд наличие трудоголиков в команде должно только радовать. Но такое самопожертвование приносит видимую пользу работодателю только на начальном этапе. Итогом работы на износ становится апатия, снижение работоспособности, потеря интереса к выполнению задач и работе в компании в целом.

Четко регламентируйте рабочее время сотрудников, грамотно расставляйте приоритеты в планах − и это позволит команде выполнять все стратегические задачи вовремя, но не «выгорать».

Вместо вывода

Любая командная работа – это риск и ответственность, и даже в сплоченном коллективе неизбежны промахи. Но самых высоких вершин достигают именно те, кто способен рисковать, действовать и оперативно изменять тактику мотивации персонала, учитывая опыт предыдущих ошибок.

А какими критериями при создании эффективной команды руководствуетесь вы лично? Делитесь в комментариях своими успехами и неудачами, задавайте вопросы. Обещаю, ни одно ваше сообщение не останется без внимания.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector