Рынок услуг по обучению и развитию персонала (корпоративному обучению) в России

Рынок услуг по обучению и развитию персонала (корпоративному обучению) в России

Рынок услуг по обучению и развитию персонала (корпоративному обучению) в России

Бенчмаркинг показал ситуацию в различных аспектах корпоративного обучения. Например, налицо популярность зарубежных провайдеров для обучения для топ-менеджеров – 62% компаний привлекают их для топов, российским провайдерам доверяют обучение топов лишь 37% компаний. А вот для линейных менеджеров предпочитают звать российские тренинговые компании.

Среди сложностей, отмеченных компаниями во взаимодействии с поставщиком, первое место заняла неготовность последних адаптировать программы под специфику заказчика – ее отметили 75% участников Trainings INDEX. У провайдеров есть встречное мнение – процедура адаптации тренинга должна оплачиваться клиентом отдельно. При высоком уровне недовольства работой провайдеров 50% компаний планируют увеличить объем работ с ними в следующем году. Причина – бурный рост бизнеса и, как следствие, стремительно растущие потребности в обучении персонала.

Максимальное покрытие персонала обучением – в FMCG компаниях. Наименьшее – в финансовых, страховых компаниях и банках. В среднем 7 из 10 линейных менеджеров, 6 из 10 топ-менеджеров и специалистов участвуют хотя бы в одном тренинге или семинаре в год. Кстати, 12-летнее исследование, проведенное в Великобритании, показало, что, если обучить на 5% больше сотрудников, это увеличивает производительность компании на 4%. Если вы еще не до конца убеждены в важности обучения персонала, приведем данные The world bank, который завершил 5-летнее исследование 1500 компаний Португалии. Компании, обучающие свой персонал, имеют ROI HC (Return on Investment in Human Capital) 24%, а не обучающие сотрудников – всего 7%.

В среднем в России на одного сотрудника приходится 29 часов обучения в год. Минимальное значение – у компаний финансового сектора (19.1 часов), больше всего – у компаний категории “Эксперты” (их системы обучения развиты наиболее сильно) – 37.9 часов на 1 сотрудника. Российские компании в целом отстают по интенсивности обучения от компаний США и Великобритании, где учат по 35.05 и 40.3 часа соответственно. Если пересмотреть это отставание в днях, речь идет всего об одном дне обучения в год (приблизительно 6-8 часов).

Существует разрыв между предлагаемой и закупочной ценой тренинг дня. Интересно, что российские провайдеры предлагают цену 1 дня обучения для топ-менеджеров гораздо ниже, чем компании по факту покупают. Средняя закупочная цена 1 дня обучения для топ-менеджеров – 127 350 рублей, у финансовых компаний – 107 500 рублей, но лидеры закупок – компании эксперты, они платят в среднем 275 350 рублей за 1 день обучения их руководителей. Для сравнения: ценовое предложение российских провайдеров в этой категории – 86 569 руб. Причина – для обучения топов привлекаются чаще зарубежные провайдеры, чьи цены заметно выше.

В мировой практике бенчмаркинга принято сравнивать показатель “загрузка 1 сотрудника, занимающегося обучением”. Он показывает, сколько человек от общей численности персонала приходится на 1 менеджера по обучению. В России – 346 человек, в США этот показатель – 320. Интересно, что в российских компаниях экспертах этот показатель не намного лучше (310 человек), а вот у компаний экспертов США (категория BEST), этот показатель сильно выделяется у финансовых компаний. Они убеждены, что обучение персонала – необходимые инвестиции, и создают большие отделы обучения.

Табл.1 Средняя загрузка 1 сотрудника, занимающегося обучением, чел.

Эксперты Все участники Финансовый сектор FMCG
Россия 310 346 405 321
США 221 320 206

На закупку услуг по обучению и развитию компании тратят в среднем 36.2% своего бюджета на обучение. Средние затраты на обучение 1 сотрудника в год – 14 500 рублей, 1 топ-менеджера – 260 000 рублей (на европейском уровне).

Табл.2 Средние затраты на обучение 1 сотрудника в год

Бюджет на обучение Российские компании Компании США* Компании UK*
Эксперты Все участники Финансовый сектор FMCG Эксперты Все участники Финансовый сектор FMCG Все
В тыс. руб. 18,0 14,5 5,0 18,0 36,0 24,0 30,0 13,0 13,6
% от ФОТ 2,60 2,20 2,20 2,00 2,97 2,33 2,89 1,98

* – бюджет переведен в рубли для удобства сравнения

Почти все российские компании (96%) прогнозируют увеличение бюджета на обучение в следующем году.

Также исследовался вопрос, насколько вовлечены руководители компании и линейные менеджеры в процесс обучения персонала. Чаще всего их привлекают к выбору провайдера для проведения обучения персонала. 67% финансовых и страховых компаний отметили, что они всегда привлекают функциональных менеджеров к выбору провайдера, а в FMCG лишь 25% компаний делают это так же часто. В 100% FMCG компаний выбор всегда делает менеджер по обучению, а в финансовом секторе чаще в этот процесс вовлекаются руководители отдела обучения. Частично ситуация объясняется тем, что в FMCG компаниях системы обучения персонала лучше развиты, чем в остальных секторах рынка, отделы обучения там более самостоятельны – именно в них в начале 90х зарождалась практика обучения персонала (тренинги, семинары, коучинг). Среди тренинговых и консалтинговых компаний распространено убеждение, что решение о выборе провайдера принимают руководители компаний и найти к ним выход – гарантия работы с заказчиком. Но данные Trainings INDEX говорят о том, что процесс выбора поставщика находится все-таки в ведении отдела по обучению.

В целом, ситуация на рынке корпоративного обучения очень позитивная. Из общих тенденций можно отметить следующие:

Рост рынка корпоративного образования неожиданно замедлился

Как росла выручка. 5%

на столько за 2012 г. выросла выручка от открытых программ в школах – участницах рэнкинга FT Executive Education 2012 (см. на стр. B2–B4)

таков средний рост выручки (2012 г. в сравнении с 2011 г.) по корпоративным программам у школ – участниц рэнкинга FT

В 2012 г., впервые за последние три года, бюджеты компаний на рынке корпоративного обучения и развития не увеличились, из-за чего рост объема рынка существенно замедлился, свидетельствуют данные бенчмаркинга Core Learning Industry Index, проведенного группой компаний «Малакут HR-исследования и решения». В 2011 г. доля затрат на обучение и развитие в выручке компаний составляла 0,10%.

В бенчмаркинге по итогам прошлого года участвовали 34 компании из различных индустрий, в большинстве из них работает более 100 сотрудников. До 2012 г. группа «Малакут» проводила бенчмаркинг Trainings Index, посвященный исключительно обучению и развитию персонала, потом решила разбить его на несколько исследований: основной отчет Core Learning Industry Index и еще 12 исследований по вопросам управления персоналом.

Экстраполируя данные основного исследования, эксперты «Малакут» оценили, что вместо прогнозируемого на 2012 г. 22%-ного роста по сравнению с 2011 г. рынок корпоративного обучения вырос всего на 9% до 51,8 млрд руб. ($1,67 млрд). Получается, образовательные бюджеты компаний не смогли существенно превысить докризисный уровень, на который они вернулись в прошлом году.

Отчасти причины стабилизации рынка можно объяснить экономическим положением: темпы роста прибыли сокращаются, развитие бизнеса замедляется, соответственно, у компаний появляется меньше новых сотрудников, которых нужно обучать, объясняют опрошенные «Ведомостями» эксперты. Но это не значит, что компании готовы отказаться от расходов на повышение квалификации своего штата.

Во всем мире после финансового кризиса HR-бюджеты распределяются с оглядкой на их окупаемость, но сейчас не время пренебрегать расходами на повышение компетентности сотрудников, уверен Барт Банке, партнер BCG. Под давлением глобализации, растущего дефицита талантов и более напряженных из-за рецессии отношений между работодателями и сотрудниками компаниям больше, чем когда-либо, следует рассматривать человеческий капитал как актив, достойный непрерывных инвестиций, рекомендует он.

Вопрос о прекращении финансирования или уменьшении бюджета на обучение независимо от горячего желания «порезать косты» даже не возникает: например, в юриспруденции необходимо постоянно совершенствоваться, говорит Роман Щербинин, старший партнер московской коллегии адвокатов «Лекс коллегиум».

«Мы наблюдаем стабильный интерес к долгосрочным корпоративным программам обучения. Наши постоянные партнеры, такие как ОАО «РЖД» или компания «Новартис», работают с нами уже не первый год. Появляются и новые клиенты, поэтому говорить о падении спроса не приходится», – говорит представитель Стокгольмской школы экономики Анна Измайлова.

Средние расходы на сотрудника компании даже увеличивают, соглашается руководитель управления группы «Малакут HR-исследования и решения» Наталья Гришакова. Как показывает проводимый «Малакут» бенчмаркинг «Индекс бюджетов СКОР» (Budget index), средний бюджет на обучение и развитие одного сотрудника вырос более чем в полтора раза – с 7611 руб. в 2011 г. до 12 221 руб. в 2012 г.

По прогнозам участников бенчмаркинга, в 2013 г. бюджет на обучение и развитие одного сотрудника в среднем по компании продолжит расти, отмечает Гришакова.

Но теперь внешним провайдерам услуг бизнес-образования достается уже не такая большая часть этих затрат, как прежде.

Сам себе учитель

Помимо состояния экономики есть еще одна важная причина того, что компании не увеличивают долю расходов на обучение и развитие, рассказывает Гришакова. Она заключается в желании бизнеса активнее использовать внутренние ресурсы для повышения квалификации сотрудников. Доля внутреннего обучения по сравнению с 2011 г. в компаниях-респондентах увеличилась на 25%, среднее соотношение внутреннего и внешнего обучения составило 24% к 76%, показывают исследования «Малакут».

Замедление роста рынка тренингов и обучения сотрудников может быть связано с уменьшением потребностей компаний в услугах внешних провайдеров за счет увеличения доли тренингов, разрабатываемых самостоятельно, соглашается представитель банка ВТБ.

Многие тренинги переходят внутрь корпораций, так как школы внутренних тренеров становятся год от года сильнее и начинают составлять серьезную конкуренцию внешним тренерам, объясняет Алла Вучкович, вице-президент Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) по управлению персоналом. Компаниям нужны тренинговые программы, заточенные под специфику бизнеса и корпоративную культуру корпораций, продолжает она.

Кроме того, в предыдущие годы объем обучения сотрудников был очень большим, теперь настало время отдачи – применения навыков и внедрения технологий в работу. За этим через какое-то время последует новый рывок в интенсивности обучения, уверена Вучкович.

Безусловный тренд рынка – стремление заказчиков к созданию корпоративных университетов внутри компаний, отмечает Измайлова из Стокгольмской школы экономики.

К созданию их программ привлекаются провайдеры бизнес-образования наряду со специалистами компании, которые передают опыт работы, разбирают кейсы из сферы ее деятельности и принимают участие в коучинге сотрудников.

ВТБ формирует институт внутренних профессиональных тренеров для запуска «кастомизированных» программ развития как для сотрудников головной организации, так и для сотрудников филиальной сети и дочерних банков, входящих в группу, отмечает представитель банка.

Коучинг тоже можно выделить в отдельный тренд, уверена Измайлова: все больше компаний заинтересованы этой формой повышения личной эффективности руководителей.

Менеджеры на экскурсии

Спрос на профи растет по всем отраслям и в этом отношении тренеры не исключение, замечает директор департамента оценки и развития персонала ОАО «Мечел» Светлана Косякова. Поэтому на рынке корпоративного обучения растут компании, в которых работают тренеры с прекрасным опытом и навыками – у самых популярных тренеров расписание может быть составлено на год вперед.

Читать еще:  Как нужно назвать компанию, чтобы она приносила миллионы?

«Заказчики уже давно прошли стадию, когда не знали, что такое хорошо подготовленное и проведенное учебное мероприятие. 10–15 лет назад почти любой материал по управлению, полученный из переводной западной литературы, воспринимался как что-то новое, а современные интерактивные методы обучения были заведомо интересны участникам. Cейчас аудитория стала более требовательной, информация – более доступной, все заняты, и, чтобы удержать внимание группы и быть полезным участникам обучения, компании выбирают тренеров, которые действительно смогут сделать адаптированную интенсивную программу обучения и дать группе необходимые новые знания и навыки в нужном формате», – объясняет Косякова.

Компаниям нужны не только опытные тренеры, но и новые программы.

«Все чаще компании понимают, что повышение квалификации – это не только и не столько тренинги, и все больше начинают использовать другие методы развития персонала: формирование баз знаний, обмен опытом, проведение внутренних конференций, экскурсий, стажировок, дистанционное обучение и т. д.», – говорит Косякова. А это приводит к перераспределению бюджета компаний с оплаты за очное обучение на оплату других расходов, опосредованно связанных с рынком обучения, отмечает она.

На смену тренингам приходят новые формы и методы обучения – симуляции, модерации и фасилитации, воркшопы, образовательные экспедиции, соглашается Вучкович из ОАК. Эти методы при правильной организации дают не меньше, а в некоторых случаях и больше результативности, добавляет она.

Бюджет ВТБ на обучение и развитие персонала практически не изменился с 2012 г., но изменился фокус программ обучения, сказал «Ведомостям» представитель банка.

В 2013 г. увеличилась доля программ по развитию управленческих навыков и навыков личной эффективности. Еще в прошлом году в банке были запущены проекты по смешанному обучению, сочетающие очный и дистанционный форматы.

В целом же на рынке обучения прослеживается тенденция перехода от классического одно- или двухдневного очного формата тренинга к краткосрочному (2–3 часа в неделю) и непрерывному процессу обучения сотрудников, отмечает представитель ВТБ. Также есть повышенный спрос на новые форматы обучения, в том числе на сессии с приглашением спикеров не из бизнес-среды – специалистов в области спорта, науки, искусства и т. д.

В программах для топ-менеджеров теперь часто используются методики развития через погружение в искусство, а также модули, позволяющие участникам понять, как делать свою работу с меньшими усилиями и большей отдачей, сообщил представитель ВТБ.

Также популярны модули, направленные на укрепление физического здоровья менеджеров «с целью повышения уровня счастья в деятельности, поддержания оптимального уровня напряжения и сохранения энергетического ресурса», продолжает представитель ВТБ.

Больше – за меньшее

Основываясь на прогнозах респондентов бенчмаркинга, в 2013 г. значительного роста объема рынка обучения и развития ожидать не стоит: он может увеличиться на 8–10%, считают эксперты «Малакут».

Большинство компаний не ожидают роста бюджета на обучение и развитие персонала, таким образом, девиз «Делай больше, трать меньше» будет актуален и в 2013 г., резюмирует Гришакова.

Как организовать корпоративное обучение сотрудников

Люди — основной капитал

Даже в кризисное время большинство работодателей не стало сокращать бюджеты на обучение. В свое развитие вкладывают и руководители, и рядовые сотрудники, количество посещаемых тренингов и курсов на «душу персонала» выросло до двух-трех программ в год. Компания Kontakt InterSearch Russia исследовала, по каким критериям работодатели в России выбирают тренинговые компании, каким подразделениям оплачивают обучение в первую очередь и какие навыки руководители считают наиболее важными.

Как обучать очень занятых

Работодатели уверены, что инвестировать в обучение сотрудников необходимо, многие сотрудники уверены, что учиться никогда не поздно. 94% сотрудников намерены проработать дольше в компании, которая инвестирует в их обучение и развитие, а для миллениалов и представителей поколения Z именно возможность учиться и расти профессионально вдохновляет и мотивирует работать усерднее.
Учиться сегодня в целом модно, но есть одна серьезная проблема — на обучение не хватает времени. Вице-президент по обучающему контенту профессиональной соцсети Linked Таня Стэплс рассказывает, что учесть на старте и как эффективно обучать даже самых занятых сотрудников.

Зачем вкладывать в людей

Даже бизнес-гуру, постоянно твердящие о цифровой трансформации и автоматизации бизнес-процессов, считают, что бизнес делают люди и вкладывать нужно не только в ПО, большие данные и роботов, а в тех, кто будет со всем этим работать. Например, американский академик и профессор школы менеджмента MIT Sloan Эрик Бринолфссон уверен, что компании должны инвестировать в людей, чтобы получить максимальную выгоду от машин. Однако просто тратить больше на обучение недостаточно. Бринолфссон делится идеями того, каким образом образование должно быть заново изобретено с использованием цифровых инструментов.

Обучение «без кнута»

Что такое система карьеры? Это как уровни в игре: чтобы двигаться дальше, нужно постоянно «прокачивать» персонажа. Поэтому амбициозные сотрудники продолжают учиться: проходят курсы повышения квалификации, семинары по развитию общих навыков и узкопрофильные тренинги. Но чему-то на рынке дополнительного образования пока не учат, чему-то учат недостаточно хорошо. И тут встает вопрос: может ли компания взять обучение сотрудников в свои руки и самостоятельно разработать курсы?
Команда образовательной онлайн-платформы Workle делится своим опытом создания системы дистанционного обучения и рассказывает, как у них строится работа по разработке программ корпоративного обучения. А еще дают рекомендации, как мотивировать сотрудников учиться «без кнута» и поощрять их за успехи, не увлекаясь чрезмерно геймификацией.

Кого и чему учить?

Нужно ли всем изучать основы data science, говорить на языке больших данных или разбираться в метриках и алгоритмах? Тем более что на место традиционного определения работы как конкретной роли приходит новое понимание рабочей специальности как набора навыков. Это значит, что, например, работа специалиста по анализу данных в маркетинговом отделе розничной компании сильно отличается от работы специалиста по анализу данных в казначействе финансовой организации.
Технические навыки — поле конкуренции, а коммуникационные — конкурентное преимущество. Эксперты Oliver Wyman рассказывают, какие «человеческие компетенции» критически необходимы для бизнеса и почему навыки межличностного общения, гибкие модели поведения и мышления оцениваются так же высоко, как и технические знания.

Учиться на работе эффективнее

После того как вы определились, кого и чему учить, следующий шаг — правильные инструменты. На рынке много платформ, мероприятий и инструментов для самостоятельного обучения, позволяющих сотрудникам находить контент, проходить курсы и делиться информацией в любой момент. Но без контроля со стороны руководства они будут изучать то, что хочется им, но, скорее всего, напрямую это не связано с интересами компании. Важно выбрать из множества представленных на рынке различных решений по автоматизации процессов обучения и развития персонала именно те, которые отвечают потребностям бизнеса сегодня и будут необходимы отрасли в будущем.
Deloitte предлагает компаниям постепенно отказываться от традиционной карьерной лестницы в пользу создания «самообучающихся организаций», где сотрудники могут пробовать себя в разных ролях, приобретать новый опыт и навыки. Эксперты также рассказывают, как обеспечить непрерывную связь образования и рабочего процесса и оценить эффективность обучения сотрудников.

О дистанционном обучении и профессиональных онлайн-программах компании часто задумываются, когда число сотрудников увеличивается или когда бизнесу нужно быстро расти. Чему можно научить дистанционно и какие онлайн-курсы создавать? Владимир Хрыпун из платформы iSpring делится примерами того, какие форматы и технологии дистанционного обучения могут пригодиться компаниям в разных отраслях.

VR-тренажеры для менеджеров

Еще одна технология, которая пробилась на рынок корпоративного обучения, — виртуальная реальность. Она позволяет погрузить сотрудника в рабочую ситуацию и помочь ему отработать определенный навык, сохраняет силы и время сотрудников-наставников, вынужденных повторять одно и то же много раз. Российская компания Cerevrum рассказывает, как с помощью VR-тренажеров обучать soft и hard skills рабочих, менеджеров, продажников и сотрудников контактных центров. Кстати, оказывается, что VR — это не очень дорого.

Беркли задает тренды в образовании

Многим навыкам, необходимым на практике, в классических университетах не учат, поэтому о новом подходе к образованию задумываются не только работодатели, но и вузы. «Не хватает программистов, которые умеют руководить, и руководителей, которые умеют программировать. Найти человека, который совмещает оба навыка, — как найти иголку в стоге сена», — глава технологического сектора Morgan Stanley Майкл Граймс рассказал Bloomberg о том, как родилась идея запустить программу, позволяющую за четыре года получить степень бакалавра по двум направлениям — в инженерных науках и бизнес-администрировании.

Конечно, нужно прислушиваться к желаниям сотрудников, но финальное решение о том, кого и чему учить, должно оставаться за руководителем или специалистом из отдела кадров, которым с этим руководителем обсудил, каких компетенций и навыков не хватает. Приоритеты в компании всегда задаются руководителями. Директор Русской школы управления Анастасия Боровская собрала чек-лист для руководителей и HR-менеджеров. Например, если компания уделяет много внимания получению и применению новых знаний, чтобы быть в тонусе, то и сами сотрудники начинают об этом задумываться. Напротив «определить цель обучения» ставим галочку. А чтобы обучение не прошло впустую, а знания не остались только у сотрудника в голове, компания должна разработать и организовать систему внедрения изменений.

Корпоративное обучение в России: от становления к настоящему

Немного истории

Культура корпоративного обучения в России возникла не столь давно, в последнем десятилетии XX века, причем большинство практик пришло к нам из Соединенных Штатов Америки. Мы сами не исключение – Advance Group появилась и развивалась первые годы на основе материнской компании Achieve Global, которая пришла на российский рынок из Штатов.

В настоящее время, перед программами обучения в российских компаниях ставятся следующие задачи: мотивация персонала, формирование и поддержка корпоративной культуры, работа с персональной ответственностью кадров, развитие профессиональных (Hard) и общих (Soft) навыков для повышения эффективности работы персонала. Из-за сохраняющейся относительной новизны направления, контролировать проведение обучающих программ конкретной профессиональной ассоциацией на текущий момент невозможно. При этом в Штатах процесс становления тренером или коучем уже жестко формализован, и кандидатам, желающим развиваться в этой сфере, предъявляются многочисленные требования.

Кто в настоящее время может проводить обучение персонала?
Как правило, это либо фрилансеры (нередко получившие профильное образование за рубежом, но в некоторых случаях просто изменившие профиль подготовки);
Либо некоторые учебные заведения, больше фокусирующиеся на повышении квалификации и развитии профессиональных навыков (Hard Skills);
Либо внешние провайдеры обучения из числа тренинговых и консалтинговых компаний, обладающие собственным тренерским штатом и внутренними разработками по программам развития персонала;
Либо, в ряде случаев, внутренние институты развития крупных компаний, которые расширяют свою экспертизу и предлагают свои услуги обучения и на внешний рынок.

Читать еще:  Продающая правильная выкладка товара

При этом предлагаются самые разные форматы – корпоративные, где тренинг рассчитан на участников одной компании и формируется с учетом бизнес-целей клиента. Или открытые, где все желающие заняться собственным развитием могут принять участие. Вот только цели обучения у всех могут быть совершенно разные, а, значит, и результат будет сильно варьироваться от человека к человеку.

На рынке корпоративного обучения России многие годы происходят изменения. Сначала кризисные периоды существенно снизили объемы проводимого обучения, затем в 2012 году объемы рыка вернулись на предыдущий уровень, однако впоследствии последовал очередной спад, во время которого компании стали активнее создавать собственные «университеты» и искать альтернативные форматы развития персонала. Какие виды и форматы развития популярны сегодня?

Корпоративные университеты

Задача корпоративного университета не может ограничиваться исключительно повышением квалификации сотрудников. Для подобной цели гораздо более правильным и эффективным решением является организация тренинга специализированной компанией или проведение онлайн-обучения. Тем не менее, с создания корпоративных университетов зачастую и начинается корпоративная культура компании.

Идея создания обучающих организаций внутри компании зародилась в Штатах в 1970-х годах и постепенно, в течение последнего десятилетия, начала приобретать все большую популярность и в России. Сейчас число корпоративных университетов изменилось в несколько раз; если быть точными – с 400 до 1600 за последние десять лет.

Какой должна быть построена эффективная система корпоративного обучения? Как превратить обучение в реальный инструмент повышения профессиональной компетенции коллектива? Пожалуй, это первые вопросы, возникающие у руководства при принятии решения создать собственный корпоративный университет. Необходимость и возможность создания системы корпоративного обучения возникают в следующих случаях:
– Есть долгосрочные, неизменные цели развития организации;
– Существует проработанная стратегия развития. Это действующая система образовательных программ, которые призваны обеспечить развитие профессиональных навыков сотрудников;
-Описаны необходимые профессиональные компетенции работников, а также те из них, которые можно качественно улучшить в ходе обучения;
-Определено, что в компании существует потребность в обучении;
-В организации признается, что работники являются важным стратегическим ресурсом для развития бизнеса.
Суть корпоративного обучения и, непосредственно, внутренних институтов заключается не в простом повышении квалификации сотрудников, а в наращивании потенциала, гибкости, изменчивости и адаптивности. Именно поэтому образовательный процесс здесь не может быть ограничен теоретическими материалами – и требует длительного закрепления и развития навыков.

Микрообучение

Представляет собой короткие сессии по 15-30 минут с донесением до участников ключевой информации или в формате небольших упражнений на отработку. Формат позволяет гибко подходить к организации времени обучения и привлекать к развитию как руководителей, так и инициативных сотрудников. Считается, что подобный формат позволяет оперативно развивать новые навыки и помогает решать срочные задачи, однако с практической токи зрения он больше подходит для поддержки закрепления уже полученных навыков или теоретической подготовки к обучению. С популяризацией микрообучения количество тренинговых дней сокращается, и хотя многие тренинговые агентства по-прежнему предлагают более продолжительные и комплексные программы, тенденция к уменьшению количества часов, выделяемых на обучение, наблюдается сейчас повсеместно. Например, если раньше на программу формирования нового навыка выделяли не менее трех дней, то сегодня многие вопросы обучения стараются решить в формате одного дня или четырех часов, забывая о том, что активный навык – это, помимо знаний, сформированная нейронная связь, на развитие которой уходит до 45 дней.

Это не значит, что программа развития должна проходить все это время. Задача тренинга лишь дать необходимые знания, показать работу навыка, сформировать первые импульсы для дальнейшего закрепления прочной нейронной связи и получить практическую отработку совместно с тренером, что позволит им в дальнейшем работать над формированием навыка самостоятельно. Хотя, если на этом этапе не будет поддержки от руководителей или бизнеса, то результат от обучения останется ниже желаемого. И как раз вот здесь могут быть полезны микросессии поддержки.

Альтернативные форматы

Почему возникли альтернативные форматы и составили ли они конкуренцию «классическим» моделям обучения? Основная причина в постоянном развитии рынка, появлении специфических отраслей и особых требований в рамках каждой из них. Отличий от традиционной модели несколько, основное – адаптация под потребности конкретного сотрудника или небольшой группы. Это сделано для того, чтобы эффективнее выявлять сильные и слабые места в работе каждого, обсуждать возможные проблемы и перспективы в работе, находить способы совершенствования навыков. Если классическое обучение исходит из предпосылки о том, что у компании есть долгосрочные цели и стратегии, для которых необходимо разработать конкретный инструментарий, то альтернативное – в большей степени помогает сотрудникам сформировать личную стратегию и суметь воплотить ее при решении рабочих задач.

Давайте рассмотрим некоторые из этих форматов.

Buddying – суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy» – в переводе с английского «товарищ», «партнер». Его задача заключается в том, чтобы организовывать постоянную обратную связь, собирать информацию о действиях и решениях сотрудника, за которым он закреплён. Метод «buddying» основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач. Отметим, что это менее формальная практика, чем, например, супервизия: ее задачей является четкий контроль за выполнением определенных действий, а также фиксирование всех ошибок сотрудника. Метод, который мы рассматриваем здесь, в гораздо большей степени призван давать советы и помогать партнеру (даже если сотрудничество с ним временное) в его постоянном профессиональном развитии. Советы могут быть связаны, во-первых, с освоением новых навыков, во-вторых, с выполнением текущих профессиональных обязанностей.

Итоговую информацию в этом случае можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий и пр.
От наставничества или коучинга метод «buddying» отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, обучающего и обучаемого. Речь идет о партнерстве двух профессионалов, где каждый имеет возможность показать себя экспертом и дать качественную обратную связь коллеге.

Наставничество – это индивидуальное или коллективное шефство опытных сотрудников или руководителей над отдельными работниками или их группами. Наставничество представляет собой одну из форм профессиональной подготовки и адаптации сотрудников в рамах корпоративного университета, которая предполагает передачу опыта наставника и помогает лучше понять специфику культуры и компании, особенности ее функционирования и управления.
Как правило, за наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:
• Обучать подопечных основным приёмам работы;
• Помогать в понимании важнейших принципов работы;
• Контролировать текущий результат работы;
• Помогать в решении актуальных вопросов.

Конечно, справедливо будет задаться вопросом: полезен ли такой формат в принципе? С одной стороны, безусловно, него есть положительные стороны: сотрудник учится делать меньше ошибок, ему детально объясняют многое из того, что чаще всего работники вынуждены осваивать самостоятельно. Кроме того, при таком подходе сотруднику легче интегрироваться в компанию и начать выполнять задания самостоятельно.

Однако есть и минусы. Во-первых, подобны контроль – это потеря времени для наставника. Если он занимает руководящую должность, возможно, более продуктивным было бы создание единых инструкций для всех новых сотрудников. Помимо этого, руководитель, даже если он хорошо знаком со спецификой работы и требованиями к ней, может не быть профессионалом в области непосредственно обучения: сможет ли он сделать так, чтобы сотрудник запомнил необходимую информацию? Не возникнет ли трудностей при применении ее на практике? Как будет проходить процесс закрепления навыков?

При таком подходе единственным условием по-настоящему эффективно совместной работы является только предварительное обучение самих наставников. Им необходимо знать азы взаимодействия с подчиненными, подачи информации, функционированию механизмов ее запоминания. В этом случае подход действительно выгоден: начальство превращается в специалистов по обучению, что позволяет впоследствии экономить на привлечении специалистов извне. Более того, подобное решение – это хорошая начальная инвестиция в создание корпоративного института обучения.

Тренинги и семинары

Основное отличие подобных программ – имитация бизнес-процесса или кейса конкретной компании. После своего возникновения данный формат обучения завоевал популярность сразу по нескольким причинам. Во-первых, в ходе игрового взаимодействия участники решают реальные проблемы и задачи, стоящие перед ними в ходе работы. Во-вторых, в рамках сценария игрокам может быть предложено взять на себя роль лидера в команде, что особенно ценно, когда сотрудник в обычной жизни занимает линейную должность. Это позволяет им проявить важные для потенциального руководителя качества и, возможно, преодолеть стеснение при взаимодействии с начальством в будущем. В-третьих, для самого руководства подобное мероприятие – это также отличная возможность понаблюдать за тем, как их подчиненные выстраивают диалог с собеседником, насколько грамотно они умеют приводить аргументы в поддержку своей позиции, как работают с возражениями и обратной связью. Эти навыки являются ключевыми в сфере продаж (не будем забывать, что от специалистов в этой области напрямую зависит коммерческий успех компании), но умение применять их полезно сотрудникам на любой позиции.

Онлайн форматы

Одна из дополнительных причин, по которой компании делают выбор в пользу корпоративного обучения – это развитие онлайн-платформ, позволяющих проводить программы дистанционно. Особенно актуальна для России возможность внедрения форматов, при которых доступ к обучению возможен 24/7, так как это позволяет привлечь к программе сотрудников из всех регионов, несмотря на расстояние и разницу часовых поясов.

Чаще всего в рамках дистанционного обучения могут использоваться элементы онлайн-курсов, видеоматериалы и вебинары. Все они представляются либо в формате классического вида, либо в виде онлайн-тренинга, при котором ведущий и аудитория общаются в текстовых, аудио- или видеочатах. Тема разговора иллюстрируется слайдами или надписями на электронной доске. Как правило, вебинары впоследствии архивируются и становятся доступны по требованию в течение нескольких месяцев.

Это более теоретические форматы развития, поскольку практическая отработка в дистанционном разрезе возможна либо в виде домашних заданий, либо при отработке коммуникативных навыков в различных онлайн-комнатах вебинара. Ограниченность возможностей и задержка обратной связи во времени снижают эффективность подобной навыковой отработки в сравнении с классическими тренингами, но имеют свое право на существование при совпадении с целями проводимого в дистанционном формате обучения.

Читать еще:  Идею стартапа надо защищать от воровства

Что дает корпоративное обучение сегодня?

Каждая отрасль в бизнесе изобилует своими сложностями. И не всегда даже имеющий обширную практику руководитель способен понять, все ли принимаемые решения одинаково эффективны для компании и могут принести ей пользу. Тем ценнее возможность обучить сотрудников самостоятельно предлагать решения и принимать на себя ответственность, уметь вступать в диалог с руководством и клиентами, понимать, как именно их работа способна принести пользу компании. Корпоративное обучение помогает понять, как лучше всего планировать работу, выстраивать повседневные взаимоотношения и постоянно улучшать как профессиональные, так и личностные навыки.

Несмотря на развитие новейших техник обучения и их перевод в новые форматы, классические методы по-прежнему не теряют своей актуальности. Они привычны и давно зарекомендовали себя, также трансформируются под задачи рынка, вбирая в себя лучшие практики и примеры технологического развития. Классические форматы оказываются более гибкими и бюджетными при использовании в долгосрочной перспективе. Так разработка и адаптация онлайн курса требует существенных инвестиций и времени на доработку в самой системе, если мы не говорим о классических вебинарах. Она менее «подвижна» и несет в себе больше качественных рисков, поскольку возникают дополнительные барьеры с работой над вовлеченностью участников программы.

Обучение и развитие персонала в организации

Наличие гибкой обратной связи в корпоративной соцсети позволяет повысить уровень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

Для укрепления и развития коммуникации внутри компании важно предоставить сотрудникам возможность выражать свои мысли, мнения, идеи. Это достижимо с помощью корпоративной соцсети.

Доступ к актуальной рабочей информации в корпоративной соцсети позволяет создать для сотрудников уникальную базу знаний, способствуя их профессиональному росту.

За счет налаженной обратной связи и возможности обратиться за помощью к коллегам онлайн с помощью корпоративной соцсети решается вопрос адаптации и развития новых сотрудников.

Чтобы обеспечить должный уровень безопасного доступа к данным при обучении сотрудников, можно обратиться к корпоративным соцсетям с комплексной защитой.

В современных условиях профессиональные навыки любого сотрудника могут оказаться недостаточными для выполнения текущих задач компании. Конкурентная рыночная среда постоянно диктует новые требования, поэтому успех бизнеса во многом зависит от возможностей обучения и развития персонала.

Давайте рассмотрим основные принципы, на которых строится работа «кузницы кадров», а затем перейдем к способам их реализации.

Управление развитием персонала организации

Прежде всего, следует разделить понятия обучения и адаптации персонала. Адаптация — процесс, направленный на то, чтобы сотрудник освоил нормы и правила компании в целом и конкретного подразделения в частности. Адаптационный период необходим как новым сотрудникам, так и тем, кто перешел на работу в другой отдел или филиал. Профессиональный уровень сотрудника в начале и конце адаптационного периода остается практически неизменным. Именно поэтому выгоднее повышать профессиональный уровень тех сотрудников, которые уже работают в компании, а не нанимать новых, которым потребуется период адаптации.

Обучение персонала направлено на расширение его профессиональных компетенций. В идеале оно является частью стратегии компании и является плановым: например, при освоении новых рынков сбыта товаров и услуг, техническом перевооружении и модернизации производства, расширении сфер деятельности. Возможны и неожиданные поводы к началу обучения персонала: снижение производственно-финансовых показателей всей компании или ее подразделений, изменения в законодательстве.

За обучение персонала отвечают специалисты HR-отдела, а в крупных компаниях — специалисты учебного отдела. Чтобы правильно организовать обучение, необходимо прежде всего выявить потребность в нем. Для этого могут использоваться, например, следующие методы:

  • Аудит личного дела сотрудника. Уточняется, как давно сотрудник получил образование — основное или дополнительное. В некоторых профессиях необходимо повышение квалификации не реже одного раза в 3–5 лет.
  • Анализ деятельности сотрудника за время испытательного срока. Помогает понять, следует ли заключать договор на постоянную работу с последующим обучением или отказать сотруднику в работе.
  • Сбор заявок на обучение. Заявки могут приниматься от начальников структурных подразделений или самих сотрудников.
  • Аттестация сотрудников. Может быть очередной, проводиться после окончания испытательного срока, при продвижении по службе или переводе в другое структурное подразделение. По итогам аттестации для каждого сотрудника специальной комиссией разрабатываются персональные рекомендации по обучению и дальнейшему развитию.

Обучение сотрудников может быть организовано собственными силами компании (внутрифирменное) или отдано на аутсорсинг (внешнее).

  • Внутрифирменное. Может быть организовано при наличии отдела обучения и развития персонала или при достаточном количестве авторитетных профессионалов, способных наставлять менее опытных сотрудников и курировать их работу. Плюсом такого подхода является безотрывность от производства, а также строгая привязка к нуждам компании. Обратная сторона внутрифирменного обучения — отсутствие притока свежих идей и методов со стороны.
  • Внешнее. Если в компании нет кадровых ресурсов для организации обучения, сотрудников направляют на специализированные курсы или приглашают сторонних преподавателей. Этот подход зачастую более затратен для компании, чем организация внутрифирменного обучения. Кроме того, внешнее обучение носит более общий характер и не учитывает специфику работы конкретной компании.

Выбор той или иной формы обучения или их сочетания зависит от того, какую концепцию обучения сотрудников хочет реализовать руководство, от чего отталкивается и какой стратегической цели хочет достичь.

Например, в компании в целом требуется повысить уровень владения английским языком в связи с выходом на новый рынок. Аттестация выявила, что одним сотрудникам нужно расширить профессиональную лексику, другим ― начать учить язык с нуля, третьим ― улучшить разговорные навыки с применением профессиональной лексики. В первом случае может быть реализована концепция специализированного обучения внутри фирмы. Во втором — концепция обучения, ориентированного на личность (внешнее обучение), в третьем — концепция многопрофильного обучения (внешнее + внутреннее).

Методы обучения персонала

В зависимости от выбранной формы обучения — внешней или внутренней — определяется и метод обучения.

  • Инструктаж. Новый сотрудник получает общую информацию о работе: например, о пользовании тем или иным оборудованием, мерах техники безопасности и т.д. Инструктаж, как правило, проходят в той или иной форме все без исключения.
  • Ротация. Временный перевод сотрудника в другое подразделение для получения нового опыта или профессиональной квалификации. Пример: работа в одном из наиболее успешных филиалов компании с целью перенять практический опыт и внедрить его впоследствии в своем подразделении.
  • Наставничество. Работа под наблюдением более опытного сотрудника. В Великобритании распространена такая форма наставничества, как buddying (от английского buddy — приятель). Она отличается равноправным общением между наставником и его подопечным. Предполагается, что их взаимодействие в равной степени полезно обоим. Наставники выбираются из числа амбициозных сотрудников, которым интересно делиться своим опытом и одновременно двигаться по карьерной лестнице.
  • Shadowing. Этот метод используется в компаниях, которые взаимодействуют с университетами и колледжами, отбирая выпускников к себе в штат. Студентам старших курсов предлагается провести один или несколько рабочих дней рядом с работающим специалистом в режиме его «тени». Это простой, недорогой и эффективный метод, позволяющий познакомить студента с профессией в реальных условиях и отсеять тех, кому эта реальность может не понравиться.
  • Курсы повышения квалификации или тренинги. Это пассивное обучение, включающее в себя лекции, семинары, разбор кейсов, деловые игры. Может быть дистанционным или модульным. Недостаток — высокие затраты при низкой мотивации обучаемых, которые зачастую воспринимают обучение как формальность.
  • Самообучение. В идеале каждый специалист занимается самообучением постоянно: читает специализированную литературу, участвует в вебинарах, общается на профессиональных форумах. Однако на практике этим занимаются далеко не все.
  • Конференции. Это мероприятия по обмену опытом и налаживанию деловых связей. Положительно сказываются на имидже компании в целом, упрочняют деловую репутацию участвующих сотрудников.
  • Secondment. Разновидность ротации, допускающая обучение сотрудника не только в другом департаменте «родной» фирмы, но и в другой компании. Например, менеджеров компании могут направить в благотворительный фонд, чтобы они переняли отдельные методы проектной работы. В России secondment практически не распространен, а в Европе используется очень активно.

Правильно выбирать и чередовать все эти методы в зависимости от текущей ситуации возможно только при наличии системы развития персонала.

Система развития персонала

Из года в год наращивает и раскрывает профессиональные компетенции сотрудников именно система развития персонала. В ее функции входят:

  • Оценка профессионального и личностного уровня сотрудников, определение их потребностей в обучении.
  • Мотивирование персонала к обучению.
  • Выбор подходов и методов обучения и контроля за усвоением знаний.
  • Организация обучающих и контрольных мероприятий.
  • Анализ результатов для дальнейшей работы с персоналом.

Следует отметить, что обратная связь от персонала служит улучшению и самой системы развития.

Даже разовое обучение того или иного сотрудника предполагает целый ряд контактов внутри компании, а построение системы развития персонала требует идеально отлаженных коммуникаций между HR-отделом или отделом обучения, руководителями и сотрудниками. Здоровая доверительная обстановка в компании мотивирует персонал на успешное обучение и повышение своего профессионального уровня. Притом важную роль играет то, как и за счет чего реализуется обучение — самые действенные методы совмещают в себе участие разных людей и наличие многофункциональных инструментов.

КСС — универсальный инструмент для обучения и развития персонала

Мы попросили разработчика корпоративной социальной сети (КСС) LOQUI BUSINESS Дмитрия Бенца рассказать о том, какую роль в обучении и развитии персонала могут сыграть внутренние коммуникации, организованные на современном технологическом уровне:

«Функционал корпоративной социальной сети покрывает сразу несколько задач, начиная с адаптации новых сотрудников и заканчивая обучением и развитием персонала. Новички, пришедшие в компанию, могут свободно начать общаться с коллегами через удобный интерфейс, принимать участие в обсуждениях, задавать вопросы, находить нужные контакты, получать все важные уведомления, в том числе на телефон, если у КСС есть мобильное приложение. Это позволяет максимально быстро влиться в коллектив и понять его атмосферу. Через КСС отдел обучения и развития (или HR-отдел) может быстро проводить опросы, организовывать инструктаж, собирать заявки на обучение, находить и назначать наставников, организовывать ротацию. Подписка на RSS-поток сотрудника в корпоративной социальной сети позволяет судить о его рабочей деятельности и выявлять сильные и слабые стороны. Таким образом, корпоративная социальная сеть делает внутренние коммуникации более эффективными и прозрачными, что укрепляет корпоративную культуру в целом. Если говорить о таком методе наставничества, как buddying, КСС идеально способствует его внедрению, так как позволяет поддерживать общение на равных между всеми пользователями. На примере работы сети LOQUI BUSINESS можно с уверенностью утверждать, что корпоративные социальные сети выявляют персональные интересы сотрудников, укрепляют команду, дают обратную связь по актуальным вопросам, создают базу знаний, позволяют быть в курсе всех текущих событий компании».

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector