Пригласить консультанта или самостоятельно принять решение?

Пригласить консультанта или самостоятельно принять решение?

Основные причины приглашения консультантов

Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше двадцати лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось.

Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами. Рассмотрим следующие основные причины приглашения консультантов.

1. Процесс обучения (познание через консультанта). Сотрудничество рассматривается не только как средство найти ответ на конкретный вопрос, но и как возможность усвоить определенные методы анализа и решения этого вопроса. Клиент, приглашающий консультанта для собственного обучения, понимает, что результат взаимодействия с консультантом может проявляться в улучшении и углублении понимания реальных проблем фирмы.

2. Стереоскопический взгляд на проблему. Консультант должен обладать таким важным качеством, как широкое видение ситуации. Настоящий профессионал способен оценить результаты противоречивого воздействия разнообразных факторов на бизнес фирмы. Имея достаточный кругозор, определенные знания и владея соответствующей технологией, консультант способен выделить в любой ситуации главные факторы и дать грамотные рекомендации относительно дальнейших действий, значительно более адекватные сложившимся реалиям, чем предложения персонала фирмы.

3. Любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже для себя не очень четко определяют мотивы данного поступка, и во многих случаях ими движет обычное человеческое любопытство. В России особенно часто так приглашают иностранные компании. Затем отечественные менеджеры, истратив значительные средства на адаптированный для них пересказ западных учебников, надолго разочаровываются в управленческом консалтинге как явлении.

4. Инструмент во внешних и внутрикорпорационных интригах. Фирме для отстаивания своих интересов во внешнем мире бывает необходимо солидное исследование. Другие варианты использования консультантов для интриг связаны с ситуациями, когда одному менеджеру или группе менеджеров необходим дополнительный канал воздействия на ситуацию внутри фирмы, а происходящие перемены хочется обосновать ссылками на рекомендации независимых консультантов. Так уж устроен мир, что нет пророка в своем отечестве, поэтому часто нужны независимые эксперты. «Эксперт – любой человек не из нашей компании».

5. Получение подтверждения правильности действий высших менеджеров на основе отчета, составленного авторитетной организацией.

6. Перекладывание ответственности. Этот мотив появляется при приглашении финансовых и налоговых консультантов. В данном случае консультанты нужны, чтобы высшим менеджерам было на кого возложить ответственность за любые (даже произвольные) действия налоговых органов, предъявляющих претензии к фирме.

7. Интенсивная помощь по конкретному вопросу. Иногда на фирме возникают конкретные юридические, бухгалтерские или управленческие проблемы. В подобных случаях зачастую приглашают относительно узких специалистов на сравнительно короткое время.

8. Свежий взгляд на фирму. Даже самые профессиональные и компетентные люди могут испытывать большое влияние существующих традиций и ценностей, что сильно мешает принятию решений, необходимых на новых этапах развития фирмы. Разумеется, свежий взгляд на деятельность фирмы полезен тогда, когда его следствием являются не только абстрактно правильные рекомендации, но и реалистичные пошаговые процедуры их осуществления.

Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего их не следует приглашать:

1. Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения.

2. Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные – проблемы с законом.

3. Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной является ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.

4. Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фантиков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации – это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.

Исходя и сказанного выше, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов, – консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управленческая проблема, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективным является участие консультанта в характерных ситуациях, приведенных ниже:

Когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний.

Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой деятельности.

Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективно обоснованные пути ее решения.

Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Эта ситуация похожа на предыдущую, с той лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высока. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в части его разработки.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общими критериями для них всех является: наличие проблемы, недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы, недостаток специальных знаний для решения проблемы, высокая цена вопроса.

studopedia.org – Студопедия.Орг – 2014-2020 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.002 с) .

12 причин приглашения консультантов

12 причин приглашения консультантов

Время чтения – 6 минут

Почему приглашают консультантов? За долгие годы своей работы много раз пытался систематизировать все причины, выделить основные, расставить их по приоритету и востребованности… Но практика показывает, что в каждом случае мотивы приглашения консультантов индивидуальны, диктуются ситуацией или определяются субъективными факторами. Тем не менее, основные мотивы приглашения консультантов известны. В статье сделана попытка поставить их по степени важности для клиентов.

1. Приглашение консультанта для решения срочных задач

Самая распространенная причина приглашения консультанта – это решение срочных задач, требующих немедленных действий. Спектр таких задач может быть достаточно широким: управленческие, маркетинговые, юридические, бухгалтерские и др. Такое взаимодействие клиента и консультанта можно охарактеризовать как эффективный аутсорсинг.

2. Использование консультанта в роли адвоката

Часто консультанта приглашают как «адвоката» и связано это с представительством и защитой интересов клиента перед третьими лицами. Давление на бизнес-процессы клиента со стороны контрагентов или государственных учреждений отвлекает от решения основных задач. Поэтому доверить урегулирование спорных вопросов внешнему консультанту – весьма эффективное решение.

3. Приглашение консультанта для развития бизнеса

Ключевым фактором сотрудничества с консультантом будет наличие у него опыта и кейсов, наиболее соответствующих и подходящих для решения актуальных вопросов клиента. Это те ситуации, когда клиент ищет консультанта, обладающего специальными или отраслевыми знаниями и навыками.

Клиент, в большинстве случаев, справедливо полагает, что очередная типичная задача для консультанта не будет проблемой, т.к. он уже погружен в данную тему, знает нюансы и способен без лишних разъяснений и без посторонней помощи решить поставленную задачу.

4. Приглашение консультанта для оптимизации бизнес-процессов

Основным фактором взаимодействия с консультантом будет являться наличие у него специальных методик, разработок и знаний, которые могут быть применены для оптимизации бизнес-процессов. Это связано с тем, что работа консультанта отличается от работы штатных сотрудников. Консультант видит больше, он имеет доступ к более разнообразному и богатому опыту.

С учетом особенностей проектной работы, консультант быстрее обучается и совершенствуется. Поэтому за один и тот же промежуток времени консультант решает больше кейсов по сравнению со своими коллегами, находящимися внутри компании клиента. Приглашение опытного консультанта позволяет быстрее пройти путь приобретения знаний, в отличие от штатных сотрудников, которые путем проб и ошибок придут к нужным результатам спустя более длительное время.

5. Использование «имени» консультанта

Использование «имени» консультанта – достаточно распространенная причина приглашения консультанта. Цель взаимодействия с консультантом – это получение отчета, который подтверждает правильность действий штатных сотрудников компании клиента. Таким образом, подтверждается обоснованность действий менеджмента, своего рода формирование управленческого алиби.

6. Приглашение консультанта для «взгляда со стороны»

В процессе своей работы консультант общается не только с участниками рынка и отраслевыми экспертами, но и со своими коллегами. Всё это формирует способность консультанта оценить ситуацию клиента со многих сторон, дать объективную оценку, без давления внутренних корпоративных факторов, провести аудит бизнес-процессов. В данных ситуациях приглашение консультанта преследует цель изучения собственных бизнес процессов со стороны, свежим взглядом, т.к. штатные сотрудники, как правило, загружены текущей работой.

Читать еще:  Как запатентовать идею?
7. Обучение через консультанта

Обучение через консультанта – стремление клиента обучить своих сотрудников определенным методам анализа и выработки решений, а также способов реализации. Обучение может происходить в виде собственно учебного процесса или стратегической сессии, когда штатные сотрудники компании клиента вместе с консультантом заняты решением необходимого кейса.

8. Использование консультанта как генератора идей

Самый интересный способ взаимодействия клиента и консультанта, который обогащает обе стороны. Приглашения со стороны клиентов по таким основаниям всегда были и будут. Задачи нетривиальны и, как правило, связаны с продвижением компании и её продукции на рынке: поиск точек роста для бизнеса, освоение новых или малоосвоенных сегментов, позиционирование товаров и услуг, модернизация потребительской ценности и т.д.

9. Использование консультанта в роли лоббиста

Довольно часто встречающийся случай, когда клиент ищет выходы на государственные органы власти и управления, банковские структуры и прочее. В Старой Европе это легальная история. В нашей стране эта история с непонятными перспективами. Единичные случаи приводят к успешному взаимодействию, при этом сам запрос со стороны клиента должен быть четко сформулирован и детально проработан.

10. Использование консультанта как союзника в корпоративных играх

Редкие случаи, но встречаются. Не секрет, что внутри одной компании всегда существуют разные группы влияния. Мотивом приглашения консультанта в данном случае является усиление позиций одной из групп менеджеров для влияния на ситуацию внутри компании. Как правило, консультант понимает свою роль в эндшпиле корпоративной игры, когда уже можно проанализировать действия всех сторон.

11. Любопытство

Да, такое бывает. Клиент не понимает, зачем именно ему нужен опыт работы с консультантом. Мотивами здесь служат тезисы: «Это модно», «Другие так делают», «Так положено по статусу». В таких случаях задача очень размыта, индикаторы KPI непонятны и прочие атрибуты работы ради работы. Возможно, клиент в процессе взаимодействия с консультантом, определит для себя более актуальные задачи для последующей проектов. А сейчас клиент просто наблюдает – как работает консультант и пытается понять – можно ли это как-нибудь использовать в дальнейшем.

12. Приглашение консультанта в ожидании чуда

По этой теме можно написать целую книгу. В таких случаях клиент рассматривает консультанта как волшебника. Клиент считает, что сейчас он позовет консультанта и тот выполнит любое его желание. Как правило, желание клиента никогда не связано с реальностью. Каких только запросов не было со стороны клиентов: переместить памятник А.С.Пушкина в Москве, выступить перед первыми лицами на значимом экономическом форуме, получить заказы от компаний из списка Forbes на предприятия с оборудованием 30-х годов и т.д. Вообщем, здесь нужны другие консультанты.

Автор: Илья Тишкин
на основе собственного материала.

Консультирование по принятию решений

Наша жизнь, по сути, есть непрерывный процесс выбора и принятия самых разнообразных решений. Это настолько неотвратимо, что мы в большинстве случаев даже не замечаем, как это происходит, т. е. мы часто делаем это бессознательно.

Представьте, что вы идете по улице после дождя, одновременно беседуя с подругой. Вы идете по мокрому асфальту, перешагивая через маленькие лужицы и обходя большие. Беседа увлекательна, и вы не замечаете, что каждый раз вы выбираете лучший путь, вы оцениваете ситуацию и принимаете решение, как обойти очередное мокрое препятствие.

Иногда человек не замечает, как он принимает решение, и в более серьезных ситуациях. Короткая иллюстрация показывает, как это может происходить:

– Скажите, что подтолкнуло вас к решению выйти замуж?

– Да я ничего не решала. Просто он предложил, а у меня уже возраст такой, что не долго и в девках остаться. Вот и вышла.

Итак, решение и выбор вездесущи. И также вездесуща ответственность за принятое решение. Каким бы способом мы ни принимали решение – осознанно, вдумчиво, с помощью консультантов или стремительно, спонтанно, а может быть, бессознательно, – мы и только мы несем ответственность за последствия такого решения, поскольку это наш собственный выбор в данных обстоятельствах из нескольких возможных. А теперь постарайтесь сосредоточиться, чтобы не запутаться в словооборотах. Однако мысль важная: когда человек говорит, что он не будет принимать никакого решения, фактически он принимает решение не принимать никакого решения. И, стало быть, он несет ответственность за принятое им решение.

Принять решение – это значит сделать выбор из нескольких возможностей, из нескольких направлений дальнейшего пути. Причем, выбор есть всегда. Как минимум у человека всегда есть два варианта:

· оставить все как есть или что-то изменить;

· изменить себя (свое поведение, привычки, взгляды, установки и т.п.) или изменить обстоятельства, в которых возникла проблема;

· если нельзя изменить обстоятельства, то можно изменить отношение к обстоятельствам, то есть сделать выбор между деструктивным отношением, повергающим в депрессию, гнев, вину, тревожность и т.п., и отношением, в которых даже крайне негативные обстоятельства наполняются особым смыслом (Франкл называл это «смыслом страдания»), который делает жизнь человека наполненной и ценной для него.

Цели и условия консультирования

Во время консультативного сопровождения клиента при принятии им решения целью консультанта является помочь клиенту решиться на что-то, обсуждая с ним многочисленные плюсы и минусы того или иного выбора.

Основная цель консультирования – не только решить существующую проблему, но и показать ему, каким образом он может самостоятельно принимать сложные решения в будущем.

Эффективное консультирование по принятию решений – одно из самых трудных, но и самых необходимых видов консультирования, поскольку все мы постоянно принимаем решения, но не умеем принимать их осознанно и по определенной системе.

К. Роджерс определил следующие условия, необходимые для консультирования:

3. Атмосфера уникального взаимодействия.

Клиент

Прежде всего, консультанту необходимо определить, действительно ли клиент в состоянии принять решение и реализовать его. Для этого должно присутствовать несколько условий:

Ÿ Клиент должен быть способен по уровню своего развития или состоянию своего здоровья (в основном психического) участвовать в консультировании. То есть клиент должен быть:

– иметь интеллект не ниже среднего уровня, чтобы иметь возможность анализировать и справляться со своей жизненной ситуацией;

– подходить по возрастному критерию – от 10 до 70 (редко 75); до десяти лет не работают на вербальном уровне, а применяют игровые техники.

Ÿ Клиент должен обладать возможностью совершать изменения, поэтому очень важно знать, насколько клиент самостоятелен и в какой степени независим для этого. Именно поэтому так необходимы условия, перечисленные в предыдущем пункте. Кроме того, бесполезно принимать решения по изменению внешних обстоятельств, если это не во власти клиента или он ограничен в волеизъявлении (например, он находится в заключении, несовершеннолетний ребенок не может принимать решение о самостоятельном переезде в другой город и т.п.).

Ÿ Необходимо, чтобы напряжение, вызванное нерешенной проблемой, было болезненнее для клиента, чем напряжение и дискомфорт, которые обычно возникают при необходимости принимать решение, брать на себя ответственность за него и осуществлять реальные изменения.

При отсутствии этих условий консультирование не может быть эффективным.

Ÿ Еще одно условие, которое, как правило, необходимо при консультировании – это добровольность и желание клиента получить помощь психолога.

Правда, К. Роджерс считает, что изначальное нежелание клиента принимать участие в консультационном процессе (например, человека заставили поговорить с консультантом) не всегда заканчивается провалом работы, хотя и не всегда возможно. Однако, если в процессе консультирования консультант грамотно понял, отразил и принял чувства такого клиента, то постепенно клиент может перестать сопротивляться и начать плодотворно работать.

Клиент, прежде чем он осознает наличие у него проблемы и необходимость ее разрешения, проходит целый ряд этапов, о которых консультант должен иметь представление.

Динамический процесс нарастания и разрешения проблемы можно представить в виде следующей схемы:

1.Неосознанное поведение. На этом этапе общий фон данной сферы жизни воспринимается как благополучный. Менять ничего не надо. Но именно в это время появляются первые признаки нарастающей проблемы. Если человек привык внимательно относиться к небольшим, «негромким» сигналам, он заметит это: как правило, восприятие таких сигналов сопровождается ощущением некоторого напряжения в теле и неясным эмоциональным дискомфортом – состоянием напряжения, легкой тревоги и т.п.

2.Осознание.На этом этапе «сигналы» нарастания проблемы накапливаются. Даже если раньше человек ничего не замечал, теперь он отчетливо ощущает дискомфорт и возникает осознание, что существует проблема. Однако пока это лишь констатация факта: «Проблема есть, но я не знаю, действительно ли надо что-то решать. Может быть, это не мне надо решать и что-то менять. Может быть, это не нужно, возможно это лишь случайное стечение обстоятельств, и все пройдет само собой».

3.«Слепой» поиск решения. На данном этапе приходит понимание, что «сама» проблема не «рассасывается», и придется проявлять активность. Однако человек скорее предпринимает попытки избавиться от дискомфорта, чем разрешить возникшую проблему, он убегает, а не идет к цели. Это – этап попыток вернуться к прежнему комфортному состоянию. Поэтому и избавиться от дискомфорта человек старается прежними способами, используя привычные модели поведения. Порой он делает это механически, не особенно задумываясь о соответствии их данной ситуации. Однако старые методы не срабатывают. Все попытки остаются неэффективными. Нарастание дискомфорта и эмоционального напряжения достигает максимального состояния.

4.Поиск информации и поддержки. На этом этапе человек испытывает особенно сильный внутренний дискомфорт. Но именно состояние негативного напряжения и заставляет человека сделать разрешение проблемы приоритетной задачей на данный период жизни. Понимание, что привычные методы не эффективны, заставляют искать новые способы. Но какие? Это пока неизвестно. Кроме того, возникает сильное сопротивление необходимости менять знакомый образ жизни, привычки, модели поведения. Возникает внутренний конфликт между необходимостью внести в свою жизнь изменения и сохранением статус-кво. Человек переживает кризис, он ищет понимания, сочувствия. Одновременно он осознанно и неосознанно ищет и накапливает информацию о возможных способах разрешения проблемы. Именно на данном этапе чаще всего обращаются за помощью к психологу в надежде, что он обладает неким «волшебным» знанием.

Читать еще:  Производство облицовочного кирпича

5.Накопление и систематизация информации, установление цели. На данном этапе, самостоятельно или с помощью психолога, человек систематизирует весь свой опыт и переключается с того, что его не устраивает на то, что он хочет. Это – переломный момент: на смену переживания тупика, приходит осознание выхода из него: «Теперь я знаю, что именно нужно менять и что именно я хочу получить вместо проблемной ситуации».

6.Планирование. После определения цели происходит поиск способов ее достижения. Человек может рассматривать различные варианты пути, отбрасывая неисполнимые или нежелательные. Он намечает определенные этапы достижения цели, конкретные шаги.

7.Движение к цели. Этот этап можно разделить на три периода:

· Сознательное применение новых моделей поведения, контроль за реакциями, внесение изменений. Человек чувствует неуверенность и дискомфорт: он привык действовать по-другому. Часто он делает ошибки, поступает по-старому, несмотря на решение внести изменения. Еще сильно желание вернуться к привычному. Вот почему разрешение проблемы достигается только в том случае, если дискомфорт от проблемы сильнее, чем дискомфорт, вызванный необходимостью ее разрешения.

· Возрастание чувства уверенности. В этот период человек постепенно осваивает новые модели реагирования, привыкает к изменениям. Все чаще он достигает успеха в применении новых навыков, новых способов реагирования, все больше положительных моментов находит он в изменениях. Чувство комфорта возрастает.

· Сознательное перенесение нового опыта на другие сферы жизни. Часто разрешение проблемы в одной сфере жизни приводит к необходимости внести изменения в другую. Возможно также, что, изучая и пересматривая свою проблему, человек приходит к выводу, что источник проблемы воздействует и в других ситуациях. Тогда, получение желаемых результатов при решении проблемы может стимулировать его расширить свой опыт.

8.Сохранение изменений.На этом этапе человек уже интегрировал изменения и действует уверенно, автоматически. Он расширил свой опыт, лучше узнал себя, т.е. произошел личностный рост. Некоторое время он переживает чувство комфорта.

После периода благополучия, если таковой наступает, происходит новое накопление неразрешенных негативных потенциалов и вновь наступает предкризисное положение. Если проблема не разрешается, то наступает кризис.Если за консультацией обращается человек в остром кризисном состоянии, необходимо применять методику кризисной интервенции.

Практически ни один человек никогда не живет в состоянии абсолютного отсутствия проблем, а значит и необходимости их разрешения, т.е. необходимости производить изменения. Однако, чем более своевременно и конструктивно разрешает свои проблемы человек, чем более он внимателен к признакам, сигнализирующим о наличии проблемы, тем более равномерной будет динамика его жизни.

Консультант

Консультант – это профессиональный психолог, владеющий техниками и методиками, обладающий теоретическими познаниями, имеющий опыт работы, хорошо знающий себя, т.е. осознающий свои реакции, понимающий их происхождение, имеющий опыт конструктивного разрешения своих проблем.

Исследование: насколько полезны онлайн-консультанты в интернет-магазинах?

Задайтесь вопросом: для чего нужен онлайн-консультант в интернет-магазине? Самый очевидный с точки зрения бизнеса ответ: чтобы повышать продажи. Понятно, что у консультанта много задач: он должен проконсультировать по доставке, подсказать, как оплатить, про гарантии должен знать и так далее. Однако это все косвенно влияет на продажи. А напрямую влияет одно — его умение быть заменой продавцу-консультанту из обычного, оффлайнового магазина.

То есть онлайн-консультант интернет-магазина должен:

  • Идеально знать представленные на сайте товары.
  • Уметь быстро находить товары, соответствующие запросу пользователя.
  • Быть в состоянии рекомендовать товары, заменяющие или дополняющие основной.
  • Уметь обрабатывать нестандартные, сложные запросы.
  • Не быть «передатчиком», решать проблему пользователя самостоятельно.

Иначе ждать от него повышений продаж просто странно.

Поэтому мы провели свое исследование

Итак, наша задача — определить, насколько эффективно онлайн-консультанты выполняют свои «продающие» функции.

В качестве базы для исследования мы взяли известные российские интернет-магазины, у которых на сайте предусмотрена консультация онлайн:

Магазины выбраны с учетом рейтинга 20 крупнейших онлайн-магазинов России по версии Forbes, список дополнен магазинами из сегментов, не представленных в рейтинге (например, детские товары).

Мы не принимали во внимание тех, у кого в качестве канала «быстрой» связи на сайте указаны ICQ или Skype, т.к. это требует от пользователя наличия софта, аккаунта, умения пользоваться и вообще лишних действий. Аналогично, не включали в базу и тех, у кого вместо онлайн-консультанта есть форма обратной связи — так как мы считаем, что покупатель должен получать консультацию или рекомендацию максимально быстро.

Мы не будем оценивать работу конкретного консультанта на том или ином сайте, так как моделируемые для конкретных магазинов запросы были не одинаковыми по сложности. Однако в общей оценке консультантов как инструмента продаж будут учтены такие факторы, как:

  • Общее время консультации.
  • Практическая ценность ответов консультанта для пользователя.

Характерная черта крупных ритейлеров — онлайн-чатов нет и у половины из упомянутой выше двадцатки. Ритейлеры делают ставки на многофункциональные фильтры, механизмы автоматических персональных рекомендаций, а в качестве поддержки предлагают форму почтовой обратной связи (например, softkey) или тикет-систему (например, lamoda).

Перейдем к нашим опытам.

Kupivip

Ситуация: пользователь просит предложить ему аналог конкретной модели обуви. Пользователя смущает высокая стоимость понравившейся ему модели.

Решение: консультант фактически справился с заданием. Единственная оговорка: не было конкретных рекомендаций, консультант просто предложил отфильтрованный каталог по цене.

Время на консультацию: 8 минут

Quelle

Ситуация: пользователь просит порекомендовать ему товар, который подходит к другому. Затем интересуется, какие расходные материалы нужно купить вместе с основным товаром.

Решение: консультант не предложил конкретных решений. Кросс-сейл не удался.

Время на консультацию: 11 минут

Vasko

Ситуация: пользователь просит порекомендовать товар для конкретных целей (точные параметры изначально не сообщаются). Далее просит порекомендовать сопутствующие товары.

Решение: консультант предложил первый товар в каталоге. Просьба посоветовать что-то дополнительно к основному товару осталась неудовлетворенной.

Время на консультацию: 11 минут

LaRedoute

Ситуация: пользователь просит порекомендовать товар к другому товару, уже положенному в корзину. Затем интересуется, какие расходные материалы нужно купить вместе с основным товаром.

Решение: консультант не предложил конкретных решений, а перенаправил пользователя в каталог, отфильтрованный по группе товаров. На просьбу порекомендовать что-то дополнительно к покупке консультант дал общую рекомендацию, но только после того, как пользователь на ней настоял.

Время на консультацию: 11 минут

Ситуация: пользователь просит порекомендовать товар, соответствующий определенным потребностям. После чего просит посоветовать аксессуары и сопутствующие товары.

Решение: консультант предложил конкретное решение, отвечающее потребностям пользователя. Также им было предложено сразу несколько позиций сопутствующих товаров, даны рекомендации, какие аксессуары лучше.

Время на консультацию: 16 минут

Вывод 1. За очень редким исключением консультанты не хотят или не могут предложить конкретные рекомендации. В лучшем случае они заменяют собой фильтр товаров, предлагая уже отфильтрованный по одному или нескольким параметрам раздел каталога. Пользователю поручается найти и купить всё самостоятельно, оказывается лишь незначительная поддержка. Онлайн-консультанты, участвовавшие в исследовании, в подавляющем большинстве не смогли порекомендовать сопутствующие товары — возможно, это связано с отсутствием таковых для выбранного основного товара. Примерное время оказания консультации, с учетом первоначального ожидания, составляет 8-16 минут. Иногда паузы между ответами составляют до 2 минут.

Следующие две ситуации, возникшие в процессе исследования, также заставляют сделать некоторые выводы.

Neopod

Онлайн-консультант был недоступен два дня подряд в дневное время (вся первая половина дня). Вероятно, это особенности графика работы консультирующих специалистов данного магазина детских товаров. В результате интернет-магазин не попал в наш обзор.

Key.ru

На сайте есть возможность задать вопрос онлайн-консультанту, однако после нажатия на кнопку «задать вопрос» ничего не происходит. Попытки производились неоднократно в рабочее время. Магазин также не попал в обзор.

Sotmarket

Наблюдаются технические проблемы с чатом. Попытка начать чат производилась неоднократно, в разное время и с разных браузеров.

Вывод 2. Практически все онлайн-консультанты работают по времени Москвы, покупатель из региона не всегда сможет получить онлайн-консультацию в удобное для него время. Два вышеприведенных сайта имеют какой-то свой, особый режим предоставления консультаций онлайн. Наблюдаются технические проблемы, которые делают наличие консультанта бесполезным.

Пока ситуация не самая лучшая. Онлайн-консультант в ряде типовых случаев оказывается неспособным заменить собой рекомендательную систему. Вместе с тем у большинства магазинов, приведенных выше, наблюдается полное отсутствие товарных рекомендаций.

Однако в некоторых ситуациях товарные рекомендации просто не работают. Например, когда пользователь и конечный потребитель товара — не одно лицо. Например, товар покупается в подарок, а интернет-магазин не может знать пола, возраста, вкусов того, кому товар предназначен — то есть не может выводить правильные рекомендации прямо на сайте. В этом случае качественная помощь консультанта неоценима.

Некоторые магазины продемонстрировали себя просто отлично.

Domos

Ситуация: пользователь просит порекомендовать товар, в подарок конкретному человеку. После чего просит посоветовать товары, которые можно купить с выбранным — для того, чтобы подарить все вместе.

Решение: консультант предложил конкретные решения, отвечающие потребностям пользователя.

Время на консультацию: 7 минут

Ситуация: аналогично, пользователь просит порекомендовать товар в подарок конкретному человеку.

Решение: консультант не предложил конкретных решений, однако детально уточнил запросы пользователя, после чего предоставил ему на выбор отфильтрованную подкатегорию товаров, среди которой выбрать было гораздо проще.

Время на консультацию: 13 минут

Topbrands

Ситуация: аналогично, пользователь просит порекомендовать товар в подарок конкретному человеку, называет несколько особенностей, которые характеризуют того, кому предназначен подарок.

Решение: консультант посоветовал товары того же бренда, который предпочитает конечный потребитель. Вместе с этим дал рекомендацию другого бренда, похожего на первый.

Время на консультацию: 6 минут

Результаты опыта подталкивают к третьему выводу.

Вывод 3. В случае, когда товар покупается в подарок, только «живой» онлайн-консультант способен дать ценные рекомендации. Конечно, при условии, что консультант достаточно эрудирован, проницателен и задает правильные вопросы.

Можно переходить к общим выводам.

Итого

Резюмируя все, приведенное выше, можно отметить положительные и отрицательные впечатления от общения с консультантами.

  • Эмоциональная консультация заставляет проникнуться к консультанту доверием, увеличивает шансы на покупку.
  • Блестящее знание товарных предложений позволяет консультанту работать «рекомендательной системой» магазина, повышая вероятность продажи.
  • Долгое время первого ответа может привести к потере посетителя.
  • Долгое время консультации негативно сказывается на вероятности импульсивной покупки.
  • Слишком общие рекомендации (когда пользователю предлагается изучить целый раздел каталога) не несут большой практической ценности.
  • У ряда магазинов наблюдаются проблемы технического характера (не работает чат), либо организационного характера (консультант оффлайн в рабочее время магазина).
Читать еще:  Упрощенная система налогообложения на основе патента

Как нам кажется, если на сайте есть онлайн-консультант — он должен помогать и продавать. Если консультанты не справляются в виду большого потока посетителей или вы считаете, что рекомендация ценой в 10+ минут — это слишком дорого, заменяйте их автоматическими рекомендациями. Если не справляются в виду собственной некомпетентности или нежелания помогать — хм, а вам точно нужны такие специалисты?

Высоких продаж ритейлерам, приятных покупок пользователям.

Консультант, не приставайте!

«Управленческий консалтинг сегодня — это, пожалуй, один из наиболее “мистических» видов бизнеса, по отношению к которому пока не удается достаточно четко сформулировать ответы даже на такие основоп

«Управленческий консалтинг сегодня — это, пожалуй, один из наиболее “мистических» видов бизнеса, по отношению к которому пока не удается достаточно четко сформулировать ответы даже на такие основополагающие вопросы, как «Что является предметом купли-продажи?» и «За что платят деньги клиенты консультантов по управлению?». А если, к тому же, принять во внимание, что первые консультационные компании появились более 100 лет тому назад, что среднегодовые темпы роста объема продаж в этой отрасли в течение последних 10 лет более чем в два раза превышали средние темпы роста бизнеса в целом, то интерес к этому виду бизнеса становится еще выше”.

Оговорюсь: все мнения и факты, которые я буду приводить, не претендуют на статистическую точность, а представляют собой обобщенный опыт работы нашей Компании на уральском рынке в течение 3-х лет.

Позвольте Вас проконсультировать —

первая сигара бесплатно

Не знаю, приходилось ли Вам, уважаемый руководитель, сталкиваться с консультантами по управлению и организационному развитию. Нам приходилось. И с консультантами, и с руководителями, имеющими опыт сотрудничества с консалтинговыми фирмами, и с теми, кто о подобном даже не задумывался.

Понятно, что для того, чтобы состоялся консалтинговый заказ, должна произойти первая встреча. Инициатором встречи может быть как консультант, так и руководитель. Предположим, руководитель приглашает консультанта. Тогда возможны три ситуации исходной позиции формирования заказа:

а) клиента не устраивают какие-либо результаты работы в своей организации, но он совершенно не представляет, в чем проблема, и приглашает консультанта разобраться в этом;

б) клиент предполагает суть проблемы предприятия, он приглашает консультанта подтвердить или опровергнуть это предположение и выработать дальнейший ход действий;

в) клиент, приглашающий консультанта, четко осознает потребность, может ясно определить проблему, по крайней мере, как он видит ее. Консультант может принять задание, если он согласен с описанием проблемы. Однако, за исключением самых простых и ясных случаев, консультант хочет иметь возможность сделать собственное заключение о существе проблемы и сложности ее решения. Определение проблемы клиентом и консультантом может различаться по многим причинам. Часто руководитель настолько погружен в ситуацию, что не может отнестись к ней трансцендентно, вследствие чего из поля его внимания ускользают некоторые детали. Иногда руководитель сам является источником проблемы. Еще чаще руководитель принимает за проблему уже ее следствие, не прослеживая ее глубинные истоки. Сопоставить определения проблемы консультантом и клиентом — значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем дальнейшем протяжении выполнения задания. После начала выполнения задания детальная диагностическая работа может выявить новые проблемы и привести к изменению рабочей версии.

Если инициатором встречи является консультант, ему придется потрудиться, чтобы аргументировать руководителю, зачем тот тратит свое время. В обоих случаях важно одно: хороший консультант никогда не придерживает полезную информацию до тех пор, пока клиент не согласится на заказ. Если он может в беседе с руководителем ответить на важные для него вопросы, поделиться своими соображениями, даже проконсультировать — он делает это. Первая сигара у хорошего консультанта — бесплатно.

Итак, заказчиком для консультанта является, как правило, первое лицо организации. С кем же работает консультант, когда он работает с Вами, уважаемый руководитель? Мои наблюдения не претендуют на научность, однако Вас так легко узнать.

Этот клиент всегда будет стремиться доминировать, быть над консультантом. Ему как никакому другому важно быть правым в любой ситуации, он всегда знает, в чем проблема и как надо поступать. Этот тип может проявляться в трех ролях: знайка, уличитель, наставник.

Для учителя-Знайки самое важное — знать и быть правым. Он может приглашать консультанта для подтверждения своей точки зрения и принимаемых решений. Его нельзя учить. Что бы ни говорил консультант, знайка никогда не признает ценной новизны. Сотрудничество с ним может быть плодотворным, если консультант будет работать в режиме совместного поиска вариантов, в форме гипотез и немыслимых предположений, подчеркнуто оставляя знайке право принимать решение самому. Не подвергать сомнению точку зрения знайки, просто говорить: «Давайте посмотрим еще и с этой стороны. Безусловно, у вас это получится».

Учитель-Уличитель тоже стремится всегда быть правым, но за счет того, что выявляет «неправость» других. Он даже может пригласить консультантов и заплатить им деньги (часть денег) только для того, чтобы в очередной раз (независимо от результата) сказать: «Ну, вот, я так и знал. ». В чем уличить — не важно, важно уличить. В незнании, в неточности работы, в бесполезности результата и пр. Работать с уличителем практически невозможно, если не удается сдвинуть его с этой роли.

Учитель-Наставник отличается от двух предыдущих тем, что может признать пользу от консалтинговых услуг. Может согласиться с тем, что сам чего-то не учел,

недосмотрел или даже не знал, но сделает он это покровительственным образом, как бы благословляя вас на дальнейшую работу под своим чутким присмотром. Если консультант не страдает болезненным самолюбием и излишней амбициозностью, работать с наставником можно. При этом важно отдавать себе отчет, что и с клиентом-знайкой и с клиентом-наставником вопрос об авторстве даже не стоит. Оно безусловно принадлежит клиенту. «Это я сам додумался, я сам сделал, я сам обнаружил. А ты мне просто помог».

Это клиент, который открыт к взаимодействию с консультантом, доверяет ему, уважает загадочную профессию. Само общение с консультантом-носителем специфичного опыта и знаний — является для него ценной новизной. Для «ученика» консультант — безусловный авторитет. Он готов бесконечно задавать вопросы по теории и практике консультирования. Очень внимателен и восприимчив к новой информации, быстро использует новые знания. Работать с учеником приятно, но до определенного момента. При чрезмерном ученичестве клиент каждое действие и решение стремится согласовывать с консультантом. И, наконец, крайней степенью проявления этого типа является абсолютная неспособность к самостоятельным действиям.

Он взаимодействует «наравне». Он готов сотрудничать, соглашаться и спорить, быть правым и неправым, уступать и настаивать. Это самый благодатный клиент, ибо все, что ни происходит в его взаимодействии с консультантом, направлено на решение задачи.

Если инициатором встречи является консультант, возможен еще один особый тип клиента — «беспроблемный» клиент. Причины «беспроблемности» могут быть разными: неприятие консультанта (лично или оттого, что он послан «сверху»), боязнь, что выявленные проблемы скажутся на его деловой репутации (идентификация себя с проблемой), уверенность в том, что человек со стороны не способен разобраться в ситуации на фирме. Будет ли работа с таким клиентом и если да, то какая — зависит от профессионализма консультанта.

Вас что-то заинтересовало?

Судите сами, уважаемый руководитель, о содержании спроса. Я приведу данные о том, что покупали руководители в 1998-1999 гг. (подчеркиваю — у нашей компании!).

Выделю три приоритетных уровня:

Они еще и деньги берут!

Вот это точно. Деньги возьмут, и для вас лучше, если не малые. Консультирование по управлению и организационному развитию — одна из самых дорогих услуг, и низкие цены — сигнал к низкому качеству работы. Никаких общегосударственных прейскурантов на консалтинговые услуги сегодня не существует. В основе определения цены всегда лежат некоторые разумные соображения, аргументы и обоснования. Следует помнить, что консультанты продают продукт, который они производят не только во время нахождения на предприятии клиента, но и вне его. Возможны три формы оплаты:

Она осуществляется на основе расчета количества рабочего времени, которое необходимо затратить на осуществление консалтингового проекта и стоимости единицы рабочего времени консультанта. На Западе средняя цена консультанта, имеющего имя, — $ 200/час. О наших ценах скажу ниже.

— по этапам (диагностика, проектирование, внедрение);

— за решение отдельных задач (разработка стратегии, оптимизация структуры и пр.);

— консультации, подготовка документов и пр.

— от объема продаж;

— за сокращение времени;

— за улучшение организационного климата и т.д.

На очередном семинаре консультантов по управлению нашего города была выработана ценовая политика консультантов в работе с клиентами. Это рекомендуемые цены. Принятое соглашение не имеет юридической силы, но помогает и специалистам, и руководителю ориентироваться в ценовом диапазоне консалтинговых услуг Екатеринбурга.

Главное — плата должна быть адекватна услуге. Как слишком высокая, так и слишком низкая ставка невыгодна для клиента. Точность расценок создает точность отношений с клиентом.

Люблю, когда задачи решают профессионалы. Красиво, точно, качественно. Пусть сапогами занимаются профессиональные сапожники, а рекламой — профессиональные рекламисты — спокойней как-то. Консалтинг — особое ремесло. Хороший консультант, как настоящий профессионал, никогда не бывает назойлив. Однажды одна из моих студенток подошла ко мне в перерыве занятий и сказала:

— Все, что Вы рассказываете о консалтинге, так захватывающе. Это так важно и нужно нашему бизнесу. Просто волшебная палочка! Мой муж — руководитель солидной компании, но он считает, что у него все хорошо. Помогите мне убедить его, что ему необходим консультант.

— А отчего вы решили, что он ему нужен?

— Ну, как же, это всем нужно. Я уверена, что Вы сможете его убедить!

а придет навязчивый консультант, особо с волшебной палочкой,

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector