Нагрузка на работодателей = нагрузка на сотрудников

Нагрузка на работодателей = нагрузка на сотрудников

Если сотрудник работает с увеличенной нагрузкой

В этих случаях речь идет о расширении зоны обслуживания или увеличении объема работ. Для руководителя важно знать, как правильно оформить и оплатить труд работника в такой ситуации, чтобы избежать судебных споров и не иметь проблем с контролирующими органами.

Расширение зоны обслуживания или увеличение объема работ?

Трудовым кодексом РФ установлено, что с письменного согласия работника ему может быть поручено выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня, наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по другой или такой же профессии (должности) за дополнительную оплату. Поручаемая работнику дополнительная работа по такой же профессии может осуществляться путем расширения зон обслуживания, увеличения объема работ (ст.60.2 ТК РФ).

Но, закрепив в кодексе эти два термина, законодатель не разграничил понятия «расширение зоны обслуживания» и «увеличение объема работ» и не дал им четких характеристик. С учетом того, что порядок оформления, оплаты и правового регулирования трудовых отношений в обоих случаях одинаков, вы можете использовать любой термин – и это не будет правовой ошибкой. На практике сложилось, что при поручении дополнительной работы сотрудникам рабочих профессий чаще используется термин «расширение зоны обслуживания», а в отношении служащих и специалистов обычно говорят об «увеличении объема работы».

Полагаем, что термин «увеличение объема работ» является более универсальным, поэтому далее в данной статье будем использовать его.

Как оформить

Работодатель должен поручить сотруднику выполнять дополнительную работу по его профессии или занимаемой должности, а работник – дать на это свое письменное согласие.

Соглашение работника с работодателем об увеличении объема работ заключается в письменном виде. Укажите, какую именно дополнительную работу будет выполнять сотрудник, в течение какого периода, и за какую доплату. Такой документ желательно оформлять в виде дополнительного соглашения к трудовому договору, но на практике работодатели достаточно часто используют форму приказа об увеличении объема работ и установлении доплаты. Законом это не запрещено, лишь обратите внимание, что с таким приказом работника недостаточно просто ознакомить – необходимо наличие его письменного согласия.

По закону сотрудник имеет право досрочно отказаться от выполнения дополнительной работы, а работодатель – досрочно отменить поручение о ее выполнении, предупредив об этом другую сторону в письменной форме не позднее, чем за три рабочих дня.

Как оплатить

Трудовое законодательство не устанавливает ни минимального, ни максимального размера доплаты за увеличение объема работ. Она устанавливается по соглашению сторон с учетом содержания и объема дополнительной нагрузки. Доплата может быть установлена как в твердой сумме, так и в процентном отношении к окладу (тарифной ставке) работника.

Если вы поручаете выполнение дополнительных обязанностей нескольким сотрудникам, то размер доплаты может быть одинаковым для всех, либо может различаться в зависимости от объема поручаемой работы. На практике такая доплата обычно составляет от 5 до 50%. Рекомендуем закрепить порядок установления доплат в локальном нормативном акте вашей организации – Положении об оплате труда и т.п.

Спорные вопросы

Часто сотрудник считает, что делает больше, чем ему положено, и требует доплату за увеличение объема работ. А работодатель полагает, что работник исполняет свои обязанности, и никакая доплата ему не положена. Как разобраться в этом вопросе?

В ситуации, когда человек наряду со своей работой выполняет обязанности отсутствующего коллеги, все достаточно просто – наличие дополнительной работы налицо, и сторонам остается лишь договориться, кто и на каких условиях будет ее выполнять.

В других случаях все сложнее. Так как работа выполняется по одной профессии (должности) и в течение установленного рабочего времени, часто очень трудно разграничить, какой объем работы для сотрудника является основным, а какой – дополнительным. На этот вопрос можно было бы с легкостью ответить, применив нормы труда для конкретного вида деятельности. О том, как это сделать, читайте в статье “Хронометраж рабочего времени и нормирование труда”.

Однако в последние годы институт нормирования оказался незаслуженно забытым, и для многих профессий и должностей нормы труда в настоящее время отсутствуют. Если в вашей организации дела обстоят именно так – ориентируйтесь на штатное расписание. Когда деятельность осуществляется работниками, количество которых соответствует числу штатных единиц по данной профессии – можно считать, что люди работают в нормальном режиме, и оснований для доплаты нет. Если работа выполняется меньшим количеством сотрудников – есть основания говорить об увеличении объема работ для всех или отдельных работников.

Судебная практика

Профсоюзная организация обратилась в суд с иском в защиту интересов нескольких наладчиков. Им в течение длительного времени каждый квартал устанавливалась доплата за расширение зоны обслуживания в размере от 30 до 45% от оклада. Потом один месяц доплата не назначалась, а далее работникам была предложена доплата в размере 10% от оклада, согласие на которую они не дали, полагая, что объем выполняемой ими работы не изменился. В связи с этим профсоюз требовал взыскать в пользу работников неполученную доплату за расширение зоны обслуживания в ранее выплачиваемом размере от 30 до 45%.

В судебном заседании было установлено, что расчетная численность наладчиков, необходимая для обслуживания оборудования ответчика, составляет 10 человек. В штате состоит 14 наладчиков. В спорный период, с учетом отпусков и болезни работников, среднесписочная численность наладчиков не снижалась ниже 10 человек. Основания для установления доплаты за расширение зоны обслуживания отсутствовали ввиду отсутствия дополнительного объема работы по данной профессии. Суд пришел к выводу, что проверять правильность установления ранее производимых доплат оснований не имеется, т.к. на существо спора это не влияет.

В удовлетворении исковых требований было отказано.

Гражданка обратилась в суд с иском о взыскании с работодателя доплаты за увеличение объема работ. Указывала, что, работая медсестрой, выполняла повышенный объем работы в связи с нехваткой персонала, однако произвести ей доплату администрация отказалась.

Изучив материалы дела, суд пришел к выводу, что в спорный период истица, исходя из утвержденных Минздравом РФ нормативов, работала с повышенной нагрузкой. Выполнение данной работы ей поручалось работодателем, однако доплата за дополнительную нагрузку не производилась.

Исковые требования были удовлетворены, в ее пользу была взыскана доплата за увеличение объема работ в размере, который суд посчитал разумным и справедливым.

Нагрузка на работодателей = нагрузка на сотрудников

Сервисы для соискателей

Продвижение резюме

Доверьте составление резюме профессионалам!

Узнайте какой вы специалист и добейтесь большего

Автоматическое поднятие резюме в результатах поиска

Отправьте свое резюме в ведущие кадровые агентства

Отправьте свое резюме в компанию мечты

Образование и консультации

Налоговая нагрузка на работодателей

С начала 2011 г. налоговая нагрузка на компании увеличилась. С 1 января в силу вступил закон о повышении ставок страховых взносов в пенсионный и другие фонды с 26% до 34%. Чем это грозит компаниям и их сотрудникам, служба исследований компании HeadHunter постаралась выяснить в своем опросе, прошедшем 13-17 декабря. В опросе принимало участие 932 компании.

78% опрошенных HR-специалистов в декабре были уже осведомлены о предстоящих изменениях системы страховых взносов, в то время как 22% ничего не знали о грядущих поправках.

В большинстве случаев HR-менеджеры — как осведомленные о предстоящих изменениях, так и не информированные о них — затруднились рассказать о планах их компании в связи с вступлением в силу новых правил.

Незадолго до вступления поправки в силу треть HR-департаментов все еще не представляли, как поменяется политика работы их компании. Среди тех, кто уже знал что предпринять, почти четверть опрошенных HR-ов (24%) планировали заняться оптимизацией налоговой нагрузки. 18% опрошенных собирались скорректировать планы по повышению зарплаты сотрудникам или изменить схему начисления зарплаты. Внести изменения в установленное штатное расписание на 2011 год хотели бы 13% HR-менеджеров.

12-14% опрошенных решили не затрагивать кадровую политику и либо пойти на снижение прибыли компании, либо поднять цены на свою продукцию (услуги).

Отметим, что в совсем маленьких компаниях (до 10 сотрудников) HR-ы в большинстве случаев предпочли провести мероприятия по корректировке налоговой нагрузки, в частности ввести систему «серых» зарплат (32%).

Читать еще:  Комздрав требует понизить зарплату медсестрам и повысить – врачам

В компаниях численностью от 10 до 100 сотрудников руководители по персоналу, помимо указанной выше меры также, скорее всего, пойдут на корректировку планов по увеличению зарплат работникам в новом году, либо изменят схему начисления зарплаты работникам. Сотрудники более крупных компаний (от 100 человек и больше) чаще всего не смогли дать однозначного ответа относительно своих планов в связи с повышением страховых взносов. Тем не менее, почти четверть (23%) HR-ов компаний численностью 500-1000 человек, не против ввести практику выплат «серых» зарплат, либо пойти на корректировку штатного расписания в будущем году.

Руководство компаний, численность которых превышает 1000 сотрудников, либо ничего не предпримет в кадровой политике, допуская снижение прибыли (19%), либо скорректирует штатное расписание в соответствии с новыми тратами (15%). Таким образом, вносимые изменения, в связи с возросшей налоговой нагрузкой на компанию, в большинстве случаев непосредственно касаются работника. Это могут быть как сокращения, введение «серых» форм выплат зарплат, отсутствие индексации зарплаты, так и отказ от планирующегося в 2011 году увеличения зарплат и проч.

Работодатели, которые собираются вносить изменения в планы по повышению зарплат, в большинстве случаев понимают под этим сокращение оклада сотрудников (38%). Треть респондентов будут вынуждены отменить все повышения зарплат в этом году, в связи с чем на индексацию зарплат сотрудники таких компаний могут не надеяться. 27% опрошенных отменят повышение зарплат только некоторым сотрудникам, а 26% увеличат зарплаты, но гораздо на меньший процент, чем это было в планах до вносимых изменений.

Каким же образом компании планируют корректировать планы по штатному расписанию?

41% из тех, кто собирается вносить изменения в штатное расписание, планируют сократить часть персонала, а функции уволенных перераспределить на других сотрудников, тем самым увеличив на них нагрузку. 38% опрошенных скорректируют увеличение штата. Почти четверть компаний сократят часть персонала, прибегнув к труду подрядчиков (24%), или полностью откажутся от расширения (23%).

Оптимизировать налоговую нагрузку в компании большинство компаний планируют очень просто: часть белой зарплаты будет выплачиваться сотрудникам неофициально (83%). 38% HR-специалистов выведут часть сотрудников из штата, тем самым обеспечив себе снижение налоговой нагрузки.

Как контролировать рабочую нагрузку сотрудников?

Не выполняет план, не справляется с обязанностями, затягивает дела – первое, на что обращает внимание руководитель. Обратная ситуация: сотрудник успевает выполнить задачу за себя и “за того парня”. Все получается на отлично. Его нагружают новыми поручениями. Как будто так и должно быть. Идеальное положение? Увы, и то, и другое далеко от совершенства. Как вдохновить подчиненного трудиться ответственно, в полную силу и не допустить его морального выгорания? Об этом и поговорим.

Боремся с переработкой сотрудников

40 часов в неделю, 8 часов в день – стандарт, по которому должен отработать среднестатистический специалист. Это норма, установленная Трудовым законодательством, статьей 91. Переработки закон допускает, но не выше, чем на 120 часов в год, и с письменного согласия человека. Это уже статья 99 ТК РФ. Исключения — ликвидация последствий стихийных бедствий, чрезвычайных ситуаций и т.п..
Итак, почему «сверхурочка» продолжает оставаться будничным явлением:

  • плохая организация труда;
  • большой объем работы;
  • недостаточная квалификация;
  • низкая мотивация или, напротив, желание зарекомендовать себя и работать до последнего.

Проблему исключают программы учета рабочего времени. Они автоматически соберут информацию о занятости и представят реальную картину положения дел, которая поможет организовать трудовой процесс наилучшим образом.

Перераспределение задач между существующим персоналом

Грамотно распределить нагрузку в коллективе – уже шаг к успеху. И атмосфера в компании будет здоровой, когда каждый видит свою цель, понимает, что коллеги столь же продуктивны, а тебе не приходится спасать чью-то голову из-за срывов дедлайнов. Работать в условиях мультизадачности – одно из требований сегодняшних нанимателей, и его нельзя не брать в расчёт.
Есть одно “но”. При переключении с одного задания на другое у человека увеличивается стресс, возникает тревожность, снижается концентрация и, как итог, работа выполняется поверхностно, некачественно. Главное, снижается эффективность.

Перераспределение обязанностей между сослуживцами определяют несколько причин:

  • увеличение производительности и самодисциплины специалиста;
  • поддержание и расширение квалификации команды;
  • взаимозамена на период отпуска;
  • предотвращение морального выгорания, конфликтов, злоупотребления со стороны работников.

Перекосы в распределении задач предупреждает простой алгоритм действий: планирование, организация, мотивирование, контролирование деятельности подчиненных.

Если изначально организовать рабочий процесс и распределить обязанности, то на стадии контроля итогов проекта не придется нервничать из-за срыва сроков исполнения.

Оценка излишней нагрузки сотрудников и последующий найм новых

Задача менеджера, руководителя оценить, почему кто-то из его подчиненных работает, не разгибая спины, а другие успевают и с соседями пообщаться, и дополнительный кофе-брейк себе устроить. Вероятно, в первых есть уверенность, что они все сделают качественно, в срок, а потому им подкидывают все новые и новые поручения. Возможно, вторые недостаточно квалифицированы и в течение дня делают то, что коллеги успевают свернуть за пару-тройку часов.

Ежедневно в своих кабинетах задерживаются 26% служащих. Об этом говорят мониторинги исследовательских центров. 28% остаются дорабатывать как минимум один раз в неделю и несколько раз в месяц. Стрессы, недосыпы, опоздания, снижение работоспособности – явные следствия такого графика.

С чего начать регулировать такое положение? Определить продуктивность каждого работника, объем полезной деятельности за определенный период. Ориентироваться на показатели лучших специалистов. Ведь тот, кто корпит над вопросом до позднего вечера, часто антипример для остальных.

Дальше дело математики. Умножить «производительность в час» на 8 часов и получить показатель, как сильно загрузить рабочего в день, месяц. Если выясняется, что не укладываются в сроки по проектам из-за перегруженности, а не как из-за низкой квалификации, то стоит подумать об усилении компании. Продвинуть, поощрить, разгрузить самых быстрых, часть заданий переадресовать недозагруженным и увеличить штат предприятия.

Система контроля нагрузки сотрудников

Тактические ошибки в организации труда предупреждают IT-решения. Их преимущество в том, что они исключают человеческий фактор при анализе рабочей ситуации, позволяют объективно проанализировать целенаправленность коллектива. CrocoTime называют одним из самых удобных. Сотни компаний в России выбрали его за определенные достоинства:

  • система автоматизированная, отслеживает работу с момента включения ПК, фиксирует перерывы, отвлечения;
  • позволяет сделать точную фотографию дня каждого сотрудника, подразделения, отдела, показывает, в какой момент решаются конкретные задачи;
  • собирает статистику, как с одинаковыми обязанностями справлялись разные специалисты;
  • представляет картину дня по востребованным программам и сайтам среди персонала.

Программа учета рабочего времени

Сформировать умный, эффективный, грамотный штат нелегко. Но выполнимо. Вместе с системой CrocoTime. Во-первых, за счет ее функции постоянного мониторинга деятельности. Во-вторых, за возможность учета рабочего времени, оптимизацию работы. И в-третьих, за подспорье в перераспределении ресурсов по их деловой активности.
В контроле за рабочей нагрузкой CrocoTime помогает добиться следующих целей:

  • перераспределить должностные обязанности. Определить, сколько времени работник затратил на выполнение задачи. На основе этих сведений оценить профессиональную подготовку кадров и назначить нагрузку в соответствии с компетенциями;
  • составить продуманное штатное расписание, чтобы эффективно использовать трудовые ресурсы. Получив картину загруженности персонала, понимаешь, стоит ли нанимать новые, свежие силы. Или направить кадры на переквалификацию, и в соответствии с ней распределить их по свободным вакансиям;
  • оптимизировать затраты. Программа учета рабочего времени CrocoTime с точностью до минуты зафиксирует, кто сколько реально трудился, а кто надолго погрузился в развлекательные сайты. А значит, можно платить только за отработанный срок, тем самым сокращая расходы по ФОТ.

И стоит помнить, что CrocoTime стоит на стороне коллектива — открыто показывает переработку, сверхнагрузку и позволяет избежать недовольства недооценкой усилий и стараний.

Прочитайте другие статьи в нашем блоге

Мониторинг работы сотрудников за компьютером

Каждая третья фирма отслеживает занятость персонала за компьютером. Дело это не совсем благодарное. Но вынужденное. Бездеятельность на рабочем месте приносит организациям миллионные убытки. Другая опасность – сотрудники сливают инсайдерскую информацию. Предотвратить такие ситуации несложно. В помощь вам тайм-трекеры. Учет прихода и ухода.

Контроль за использованием рабочего времени

Контролировать персонал — гарантия того, что однажды не придется остаться у разбитого корыта или оправдываться перед клиентами за сорванный заказ и т.д. Ситуации можно рисовать различные. Бездельники, увы, встречаются в каждом коллективе. Избегают выполнять прямые обязанности из-за лени, отсутствия мотивации, нелюбви к.

Читать еще:  ФТС: как оформлять личный автотранспорт при пересечении границ

Нагрузка на работодателей = нагрузка на сотрудников

С начала 2011 г. налоговая нагрузка на компании увеличилась. С 1 января в силу вступил закон о повышении ставок страховых взносов в пенсионный и другие фонды с 26% до 34%.

Чем это грозит компаниям и их сотрудникам, служба исследований компании HeadHunter постаралась выяснить в своем опросе, прошедшем 13-17 декабря. В опросе принимало участие 932 компании.

78% опрошенных HR-специалистов в декабре были уже осведомлены о предстоящих изменениях системы страховых взносов, в то время как 22% ничего не знали о грядущих поправках.

В большинстве случаев HR-менеджеры — как осведомленные о предстоящих изменениях, так и не информированные о них — затруднились рассказать о планах их компании в связи с вступлением в силу новых правил.

Незадолго до вступления поправки в силу треть HR-департаментов все еще не представляли, как поменяется политика работы их компании. Среди тех, кто уже знал что предпринять, почти четверть опрошенных HR-ов (24%) планировали заняться оптимизацией налоговой нагрузки. 18% опрошенных собирались скорректировать планы по повышению зарплаты сотрудникам или изменить схему начисления зарплаты. Внести изменения в установленное штатное расписание на 2011 год хотели бы 13% HR-менеджеров.

12-14% опрошенных решили не затрагивать кадровую политику и либо пойти на снижение прибыли компании, либо поднять цены на свою продукцию (услуги).

Отметим, что в совсем маленьких компаниях (до 10 сотрудников) HR-ы в большинстве случаев предпочли провести мероприятия по корректировке налоговой нагрузки, в частности ввести систему «серых» зарплат (32%).

В компаниях численностью от 10 до 100 сотрудников руководители по персоналу, помимо указанной выше меры также, скорее всего, пойдут на корректировку планов по увеличению зарплат работникам в новом году, либо изменят схему начисления зарплаты работникам. Сотрудники более крупных компаний (от 100 человек и больше) чаще всего не смогли дать однозначного ответа относительно своих планов в связи с повышением страховых взносов. Тем не менее, почти четверть (23%) HR-ов компаний численностью 500-1000 человек, не против ввести практику выплат «серых» зарплат, либо пойти на корректировку штатного расписания в будущем году.

Руководство компаний, численность которых превышает 1000 сотрудников, либо ничего не предпримет в кадровой политике, допуская снижение прибыли (19%), либо скорректирует штатное расписание в соответствии с новыми тратами (15%). Таким образом, вносимые изменения, в связи с возросшей налоговой нагрузкой на компанию, в большинстве случаев непосредственно касаются работника. Это могут быть как сокращения, введение «серых» форм выплат зарплат, отсутствие индексации зарплаты, так и отказ от планирующегося в 2011 году увеличения зарплат и проч.

Работодатели, которые собираются вносить изменения в планы по повышению зарплат, в большинстве случаев понимают под этим сокращение оклада сотрудников (38%). Треть респондентов будут вынуждены отменить все повышения зарплат в этом году, в связи с чем на индексацию зарплат сотрудники таких компаний могут не надеяться. 27% опрошенных отменят повышение зарплат только некоторым сотрудникам, а 26% увеличат зарплаты, но гораздо на меньший процент, чем это было в планах до вносимых изменений.

Каким же образом компании планируют корректировать планы по штатному расписанию?

41% из тех, кто собирается вносить изменения в штатное расписание, планируют сократить часть персонала, а функции уволенных перераспределить на других сотрудников, тем самым увеличив на них нагрузку. 38% опрошенных скорректируют увеличение штата. Почти четверть компаний сократят часть персонала, прибегнув к труду подрядчиков (24%), или полностью откажутся от расширения (23%).

Оптимизировать налоговую нагрузку в компании большинство компаний планируют очень просто: часть белой зарплаты будет выплачиваться сотрудникам неофициально (83%). 38% HR-специалистов выведут часть сотрудников из штата, тем самым обеспечив себе снижение налоговой нагрузки.

Как объяснить начальнику, что вы перегружены работой?

Складывается впечатление, что большинство людей слишком много на себя берут и перегружены работой. Но никто не хочет прослыть лентяем, бездельником или белой вороной в команде. Как сохранить за собой репутацию трудолюбивого сотрудника и при этом сберечь силы?

Что говорят эксперты

Как бы вы ни были загружены, поговорить с начальством об этом бывает сложно. Джули Моргенштерн, эксперт в области продуктивности и автор книги Never Check E-Mail in the Morning, считает, что причин тому две: вы, возможно, боитесь из-за подобного разговора лишиться должности, а кроме того, привыкли рассуждать так: «Я работаю недостаточно упорно и продуктивно. Мне нужно исправиться». Таким образом, вы продолжаете заниматься самобичеванием, которое негативно отражается на вашей карьере, считает Лиана Дейви, соучредитель компании 3COze Inc. и автор книги You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done. «Взвалив на себя слишком много обязанностей в угоду амбициям или желанию впечатлить начальство, вы не можете с ними справиться. Работу приходится выполнять второпях или некачественно, в результате может сложиться впечатление, что вы ненадежный человек», – говорит Дейви. Если, по вашему мнению, вас накрыла лавина заданий, обязательно сообщите об этом руководителю. Вот несколько советов, которые помогут благополучно провести разговор.

Чуть помедленнее

Если у вас постоянный аврал, это не означает, что вы никудышный работник. «Не судите о себе столь категорично, – говорит Моргенштерн. – Большинство компаний пытаются сделать больше за меньший срок, поэтому времени на выполнение работы постоянно не хватает». Если вы показываете хорошие результаты, но периодически просите об отсрочке или отказываете в просьбе, вас не упрекнешь в лени. Такое поведение не вредит вашей репутации. На самом деле, иногда говоря «нет», вы повышаете доверие к себе со стороны окружающих. Даже если вам неприятно признавать, что вы не справляетесь со всеми поставленными задачами, считает Дейви, вы «обязаны сделать это» ради компании: «Если вам не удается выполнить свои обязательства, вы попросту подставляете свою команду».

Обращайтесь за советом и помощью

Моргенштерн считает, что, если вы увязли в делах, вам будет полезно услышать независимое мнение о вашей загруженности: «Справиться с проблемой вам может помочь сторонний человек». Расскажите кратко о своих проектах близкому другу или коллеге. Попросите оценить масштаб выполняемой вами работы и честно ответить вам, может ли с ней справиться человек в одиночку. Обратитесь за советом к начальнику или проконсультируйтесь, как бороться с авралами, говорит Дейви. Просьбы о помощи позволяют вам обоим выяснить ожидания и повысить эффективность работы. Допустим, вы говорите: «На подготовку отчета для финансового отдела у меня ежемесячно уходит пять часов. Подскажите, как можно оптимизировать процесс?» В конце концов начальник когда-то сам проходил такой путь.

Предлагайте решения

Как четыре американских ритейлера попали в список лучших работодателей

По мнению Моргенштерн, для того чтобы поговорить с руководителем начистоту, вам необходим правильный настрой: «Вы партнер начальника, который помогает ему достичь целей компании». Она предлагает сначала «обозначить общие задачи компании», чтобы убедиться, что вы оба придерживаетесь единого мнения. Затем расскажите о том, что мешает вам их осуществлять. Будьте предельно конкретны. Например, скажите: «Это задание требует сбора множества данных, на это уходит уйма времени» или «Сейчас я руковожу командой и уделяю больше внимания вопросам планирования, а не ежедневной рутине».

Вторая часть разговора имеет особое значение: предложите три идеи того, как можно урегулировать обсуждаемый вопрос. «Никогда не ходите к начальнику с проблемой, если вы не знаете, как ее решить», – говорит Моргенштерн. Предложите, например, выполнять определенные задания ежеквартально, а не ежемесячно, назначать вам в помощь коллег на конкретный проект или попросить компанию нанять временного сотрудника, чтобы снизить нагрузку. Ваша цель – находить «проекты, которые можно перенести, делегировать, отменить или сократить в объеме».

Расставляйте приоритеты

Крайне неприятно получать от начальника очередное задание, когда вы и так на пределе. «Руководитель часто поручает работу, не имея представления о том, сколько времени требуется на выполнение каждой задачи», – говорит Дейви. Вам нужно рассказать, чем вы сейчас занимаетесь, и спросить, как расставить приоритеты. Моргенштерн рекомендует спросить у босса, сколько усилий, по его мнению, необходимо приложить для выполнения заданий и что он понимает под максимальными, минимальными и достаточными усилиями. Моргенштерн считает: никогда не надо сразу брать на себя новые обязательства, если вы не уверены, что вам удастся с ними справиться. Спросите лучше: «В чем заключается предстоящая работа? Позвольте мне оценить мои возможности с учетом тех проектов, которыми я уже занимаюсь. Могу ли ответить вам завтра?» Постарайтесь таким образом выиграть время.

Читать еще:  Письмо о расторжении договора

Предлагайте помощь

Даже если вы завалены работой, старайтесь по возможности помогать коллегам – с вашей стороны это был бы тактичный и продуманный с профессиональной точки зрения шаг. По мнению Дейви, вам следует сказать начальству примерно следующее: «Не думаю, что у меня получится заниматься этим проектом без ущерба другой работе, которую я обязан выполнить, но мне удастся выкроить время на то, чтобы ввести в курс дела человека, который будет над ним трудиться». Вы можете изъявить желание участвовать в мозговых штурмах, знакомиться с первоначальными вариантами проекта или выступать в роли внимательного слушателя. «Будьте готовы прийти коллегам на помощь», – продолжает Дейви. Моргенштерн убеждена, что предложенная вами небольшая помощь укрепляет вашу репутацию надежного работника, сосредоточенного на успехе компании.

Принципы, о которых нужно помнить

Следует:
консультироваться с руководителем или коллегой насчет того, как можно сократить время выполнения некоторых заданий;
прямо спрашивать о том, можно ли расставить приоритеты иначе или прийти к компромиссному решению;
быть готовым прийти коллегам на выручку и помочь им.
Не следует:
перегружать себя. Если вы отклоняете чью-то просьбу или просите об отсрочке, это не значит, что вас можно упрекать в лени;
сразу же брать на себя дополнительные обязательства. Постарайтесь выиграть время, сказав начальству, что вы оцените свою текущую рабочую нагрузку и дадите ему ответ позднее;
держать коллег в неведении, если начальство не идет вам навстречу. Расскажите им о том, что вы тонете в работе, чтобы не подорвать их доверие.

Говорите все как есть

В жизни каждого из нас иногда возникают тяжелые обстоятельства, которые берут верх над всем остальным. В случае если вы в настоящий момент переживаете один из таких периодов – у вашей матери диагностировали серьезное заболевание или у вашего сына случились неприятности в школе, – по мнению Моргенштерн, лучше всего сразу сообщить об этом начальнику. Она предлагает сказать следующее: «Если я не решу эту проблему, моя семья будет испытывать сильнейший стресс, что непременно скажется на моей работоспособности». Говорите прямо и ведите себя «как можно более уверенно и спокойно». Дейви также считает, что вам необходимо указать на случайный характер таких обстоятельств и назвать сроки их преодоления, например: «Такие неприятности случаются редко, однако предстоящие две недели будут для меня очень трудными, поэтому мне нужна помощь». Доброжелательный и рассудительный начальник поймет и оценит вашу честность. А вот пытаться геройствовать до тех пор, пока вы не выгорите, далеко не лучшее решение.

Полагайтесь на коллег

Разговор с начальником о вашей чрезмерной загруженности не всегда дает желаемый результат. Если он не хочет идти вам навстречу, Дейви рекомендует намекнуть об этом своим коллегам. Даже если им нечем вам помочь, они, по крайней мере, будут знать о том, что вы работаете на пределе и не можете тянуть все на себе, – их доверие к вам сохранится. Если начальство всегда безучастно к вашей загруженности, говорит Моргенштерн, вам пора задуматься о поиске новой работы. Она считает, что постоянно трудиться в авральном режиме не имеет смысла.

Кейс № 1: предлагайте решения и не стесняйтесь спрашивать совета

Лиза Стерлинг, проработав год вице-президентом по стратегии развития продуктов компании Ceridian – поставщика программного обеспечения для управления кадровыми ресурсами, получила предложение занять в ней кресло директора по персоналу. Лиза планировала совмещать обе должности, но уже через несколько месяцев работа на два фронта стала для нее непосильной ношей. Она понимала, что нужно поговорить об этом с начальником Дэвидом Осипом, генеральным директором Ceridian, однако изрядно нервничала. «Мне никогда не приходилось обращаться к руководителю за помощью, – объясняет она. – Я опасалась, что он пересмотрит свое решение повысить меня и подумает, что эта работа мне не по плечу».

Лиза начала разговор с того, что она знает приоритеты компании. Разговор был нужен, чтобы убедиться, правильно ли она понимает, чего от нее хочет Дэвид. Кроме того, она представила ему исчерпывающий перечень проектов, которыми она в настоящий момент занималась как в области развития продуктов, так и по линии управления персоналом. «Затем я сообщила Дэвиду, какие направления мне удается успешно развивать, а с какими проектами у меня, наоборот, возникли сложности», – добавляет Стерлинг.

Наконец, Лиза поделилась с ним возможными решениями. Она предложила отодвинуть на второй план некоторые организационные инициативы, а также отложить выпуск ряда продуктов. Другая идея заключалась в том, чтобы нанять директора по стратегии развития продуктов, который бы взял на себя ее обязанности. Начальнику понравились оба предложения Лизы. Кроме того, он дал ей ряд ценных советов о совершенствовании лидерских навыков. «Дэвид сказал, что по мере восхождения по карьерной лестнице мне необходимо постепенно переходить от оперативного управления к развитию своей команды, – говорит Стерлинг. – Я поняла, что круг моих обязанностей был слишком широк. Мне необходимо было делегировать полномочия своим подчиненным».

Лиза рада, что ей удалось высказаться. «Я словно прозрела, – говорит она. – Если бы я не обратилась за помощью к боссу, то никогда бы не получила его наставлений».

Кейс № 2: говорите прямо и откровенно и будьте готовы двигаться дальше, если начальник ведет себя безрассудно

Несколько лет назад Жанин Труит работала младшим специалистом по персоналу в крупной сети больниц. Организация, расположенная на Лонг-Айленде в Нью-Йорке, так быстро расширяла штат сотрудников каждый год, что отдел кадров едва справлялся со своими обязанностями.

«Я занималась подбором персонала на разные должности – от начальных до руководящих – в 10 учреждениях, – вспоминает Жанин. – Начальница также поручала мне вести ряд других проектов и заниматься планированием численности персонала, когда требовалось увеличить количество коек в больнице».

После 10 лет такой напряженной работы в сфере здравоохранения Жанин оказалась на грани срыва. Она поговорила с коллегами, а потом попросила директора о встрече и прямо сказала: «Моя текущая нагрузка необоснованно велика. Я никогда не боялась открыто высказывать свое мнение, но в то же время мне не хотелось подводить своих коллег, а уж тем более пациентов».

Что сильные руководители делают каждый день

Жанин предложила поручить наем персонала на начальные позиции младшему сотруднику, чтобы самой сосредоточиться на стратегически важных должностях. Кроме того, она попросила как можно раньше сообщать ей о предстоящем увеличении числа коек в больнице. К сожалению, ни одна из ее идей не пришлась по душе начальнице, и расстроенной Жанин вновь пришлось положиться на коллег: «Мы условились помогать друг другу в тех случаях, когда в одном учреждении необходимо было заполнять похожие вакансии, это позволило несколько снизить нагрузку». Однако Жанин и дальше пришлось работать на пределе, и в итоге она уволилась.

Теперь Жанин директор по инновациям в фирме Talent Think Innovations, которая занимается консалтингом в области бизнес-стратегий и управления. Из своей предыдущей работы она извлекла ценный урок. «Планирование численности персонала – один из самых важных факторов, определяющих эффективность вашего бизнеса, – говорит она. – Если вы хотите, чтобы клиенты и сотрудники от вас не уходили, а текучесть кадров была минимальной, следите за тем, чтобы нагрузка на персонал всегда находилась в пределах разумного».

Об авторе: Ребекка Найт – журналист из Бостона, пишет статьи для The New York Times, USA Today, Financial Times и The Economist

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector