Мотивация на неделю: найти свой рынок, обхитрить соперников, подружиться с клиентом

Мотивация на неделю: найти свой рынок, обхитрить соперников, подружиться с клиентом

Как подружиться с клиентами и не перессорить сотрудников

Меня зовут Сергей Федоткин, на данный момент я руководитель по цифровым технологиям, омниканальности и клиентскому опыту IQOS в «Филип Моррис Интернэшнл». Даже если вы не пользователь* IQOS, наверняка слышали об этом продукте. В этой статье я расскажу, как мы объединили разные департаменты под одну задачу: постоянное улучшение клиентского опыта.

Внутренняя конкуренция сильно тормозит развитие отношений с клиентами. Каждый отдел стремится «записать продажи» на своих сотрудников, изобретает собственные программы и схемы взаимодействия с покупателями.

К примеру, сотрудник call-центра в последний момент делает спецпредложение и снижает цену. Этим он закрывает свой план, но сводит на «нет» всю работу смежных отделов по привлечению клиента. Из-за разной цены в разных каналах продаж, клиент может получать противоречивые сообщения от одной компании. Понятно, что это не способствует покупке.

Чтобы избежать корпоративных войн за ресурсы компании и клиента, предлагаю внести ряд изменений во внутренние бизнес-процессы.

1. Задать единый показатель

Можно по-разному оценить эффективность взаимодействия с клиентами в разных отделах. Если единой метрики нет, то сложно выделить самые перспективные каналы продвижения и вовремя распознать проблемы с сервисом.

Один из самых универсальных и простых в получении показателей – NPS (Net Promoter Score). Этот индекс потребительской лояльности замеряют поквартальными клиентскими опросами или после транзакций.

Важно, чтобы достижение единого, заранее намеченного показателя NPS стало условием для всех каналов продаж и сервиса.

Разность от среднего NPS по компании в разных каналах и городах продаж позволяет обратить внимание на потенциальные проблемные точки во взаимодействии с клиентами. А это как раз и помогает не конкурировать, а находить совместные решения и повышать индекс. Эти показатели напрямую влияют на мотивацию и вознаграждение и очень способствуют развитию отношений между разными отделами. Если NPS не достигает целевых значений, это понижает командные KPI всех сотрудников.

2. Скоординировать командную работу

Основная задача каждого бренда – донести маркетинговое сообщение до целевой аудитории. При этом важно, чтобы клиент оценил эту информацию как полезную. Когда через разные каналы клиент получает несогласованные, неверные и искаженные посылы от компании, в результате он кладет трубку, не дочитывает сообщение, не приходит в магазин…

Например, в бизнесе IQOS сама по себе покупка нагревательного устройства ничего не значит. Цель – чтобы потребитель полностью отказался от сигарет. Поэтому крайне важно донести до покупателя три ключевых сообщения: чтобы ощутить преимущества продукта, надо на 10 дней отказаться от обычных сигарет; при возникновении проблем с устройством нужно позвонить или прийти в магазин; на сайте компании есть карта наличия расходных материалов и аксессуаров в магазинах города.

Вместо этого продавцы в магазинах часто нагружали покупателя ненужной информацией, упускали главное. Этот хаос было необходимо синхронизировать и создать единую систему клиентской поддержки, которая стала бы работать по одному прозрачному сценарию.

В создании такой системы участвуют сотрудники всех профильных подразделений. Отдельно выделяется команда специалистов, координирующая все механизмы и создающая новые каналы внутренней коммуникации . Эти люди отвечают и за бизнес-результат, и за соблюдение интересов потребителя.

3. Расставить приоритеты в проектах

В больших компаниях улучшение клиентского опыта очень нелегкий процесс. Можно пробежаться по Facebook и узнать частые проблемы клиентов. Но сложности начинаются на этапе внедрения изменений. Когда финансисты раз за разом заворачивают ваши инициативы, потому что нет бюджета. Когда вам требуется вовлечь несколько функций, но другие отделы занимаются своими локальными проектами и у них нет мотивации решать ваши задачи.

Чтобы направить все отделы на развитие клиентского опыта, нужно показать, как внедрение конкретных инициатив повышает прибыльность компании. Для этого создается единый центр приоритезации проектов.

Все клиенты разделяются на несколько категорий: кто готов рекомендовать, просто удовлетворенный клиент и критики. То, в каких пропорциях эти типы клиентов в базе, очень сильно влияет на финансовые показатели. Например, потеря одного клиента измеряется стоимостью привлечение нового клиента и т.д.

Когда начинается внутренняя борьба за ресурсы – запустить новый канал продаж или улучшить клиентский опыт – такой инструмент позволит очень прозрачно оценивать инициативы. Тогда и руководителям, и всем подразделениям будет понятно, какие проекты нужно вывести в приоритет.

Когда все сотрудники вовлекаются в общение с потребителем и заинтересованы, какое впечатление оставляют, клиентский опыт начинается развиваться. А это напрямую влияет на прибыль и успех бренда. Иногда полезно самому стать клиентом – позвонить, прийти в магазин, прочитать негатив и послушать отзывы. Это помогает лучше чувствовать клиентов и быстрее адаптировать идеи, продукты и уже существующие сервисы к их потребностям.

*Пользователь – здесь и далее по тексту – совершеннолетний курильщик.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Мотивация менеджеров по продажам на поиск новых клиентов

Типичные проблемы и эффективные способы мотивации менеджеров по продажам на поиск новых клиентов. Для всех ли компаний это актуально?

Для чего нужно мотивировать менеджеров по продажам на поиск новых клиентов

Существует целая категория бизнесов, для которых основным способом привлечения новых клиентов является работа менеджеров по продажам — либо холодный обзвон, либо холодные встречи.

И в этом случае от работы менеджеров по продажам зависит количество клиентов, оборот и, как следствие, прибыль компании. Поэтому, чем эффективнее вы связываете мотивацию менеджеров по продажам на поиск новых клиентов с их действиями и конечным результатом, тем с большей вероятностью вы получите результат — прибыль.

Типичные проблемы мотивации менеджеров по продажам на поиск новых клиентов

Основная проблема отдела продаж, с которой сталкиваются руководители, топ-менеджеры и собственники: в традиционном отделе продаж, который построен без деления на какие-то специализации — менеджер по продажам рано или поздно «садится на базу». Он наработал себе базу постоянных клиентов — 10, 20, 40 или 50 клиентов, неважно — и он больше не занимается активным привлечением.

Человек склонен идти по пути наименьшего сопротивления — если возможно совершить меньшее количество действий для того, чтобы заработать свои деньги и удовлетворить свои базовые потребности по пирамиде Маслоу, то он, скорее всего, именно так и поступит. И привлечение новых клиентов в эти действия не входит, потому что работа с текущими клиентами объективно гораздо менее стрессовая.

Обычные способы мотивации менеджеров по продажам на поиск новых клиентов

Одни с этой проблемой справляются вводя дополнительные KPI (Key Performance Indicator — ключевые показатели эффективности), либо устанавливая повышенный процент за привлечение новых клиентов.

Некоторые компании начинают разделять функционал сотрудников, выделяя отдельных менеджеров по продажам с более высокой мотивацией за привлечение новых клиентов. Например, делят отдел продаж на менеджеров по привлечению клиентов (МППК) и менеджеров по работе с клиентами (МРК). Еще вариант — новое модное деление на фермеров, хантеров и клоузеров. Либо пресейл, сейлзов и клоузеров. То есть, пытаются отделить функционал и разделить между собой тех, кто привлекает новых клиентов, и тех, кто работает с постоянными.

Другие компании нанимают новых сотрудников на то же функционал и те же условия, на которых работают текущие сотрудники — новым сотрудникам приходится нарабатывать клиентскую базу.

У всех этих способов есть побочные эффекты, давайте разбираться.

Для всех ли компаний актуальна мотивация менеджеров по продажам на поиск новых клиентов

Я бы отошел еще на шаг назад перед тем, как разбирать, как можно улучшить мотивацию. Фокус заключается в том, что не каждому бизнесу нужно мотивировать менеджеров на поиск новых клиентов.

По сути, привлечение клиентов — это задача отдела маркетинга. Чтобы бизнес работал как единый, цельный механизм, не требующий множества энергии и ресурсов от собственника бизнеса, и с каждом годом развивался и приносил больше денег — необходимо деление традиционного бизнеса на четыре куска, на каждом из которых есть свой ответственный:

  • Блок маркетинга, результатом работы которого является привлечение клиентов;
  • Блок продаж, результатом работы которых являются деньги в кассе;
  • Блок продукта, результатом работы которого является счастливый, довольный клиент;
  • Блок бэк-офиса, результатом работы которого является счастливый, довольный сотрудник компании.

При данном делении очевидно, что привлечение клиентов — это задача не менеджеров по продажам, а блока маркетинга.

Поэтому в первую очередь необходимо проанализировать, кто действительно приносит вашей компании деньги — кто этот клиент, и каким способом вы его получили. Когда проводится исследование, например, за год-два-пять лет, зачастую получается ряд неочевидных открытий. К примеру, что клиент в основном, оказывается, приходит не через холодный обзвон, а по рекомендациям. И чтобы компания больше зарабатывала, нужно не менеджеров мотивировать больше звонить, а менеджеров мотивировать лучше собирать рекомендации.

Или, например, у вашего бизнеса есть потолок в объеме рынка или в рамках данного продукта или услуги, и этот потолок вами уже достигнут. У вас не так много способов повышения прибыли в таких узких рамках — снижать издержки, искать новые продукты и услуги, которые вы можете предложить текущим клиентам (вариант разработки новых продуктов или услуг на новый рынок в рамках данной статьи рассматривать не будем). И тогда вашей оптимальной стратегией будет вообще не вызванивать новых клиентов, а сосредотачиваться на работе с текущими — повышать чек, допродовать новые товары и услуги.

Таким образом, первое, что я предлагаю сделать, — выявить, действительно ли вам требуется мотивировать менеджеров по продажам на поиск новых клиентов. Может быть, ваши самые маржинальные сделки приходят не через холодный обзвон и выставки, а через книгу, которую выпустил ваш собственник или контекстную рекламу. Способов может быть масса. В нашей компании — UP business — 8 работающих способов лидогенерации из которых только один, далеко не самый эффективный — холодный прозвон. Поэтому холодный прозвон и вообще поиск клиентов отделом продаж — может быть и на последнем месте по значимости.

Иногда кажется что и анализировать ничего не нужно — например, вы нарабатываете новых клиентов только через торговых представителей, или вы привлекаете клиентов только через холодный обзвон менеджерами по продажам.

Я предложу вам всё же задуматься над вашими каналами лидогенерации, потому как кризисные годы показали, что если у компании до 5 способов получения клиентов, то с большой долей вероятности она либо не развивается, либо стагнирует. Если меньше трёх, то вероятнее всего кризис подобную компанию уже потопил. Если больше 5, то такие компании устойчивы и развиваются даже несмотря на нестабильную макроэкономическую ситуацию. Даже торгово-производственные компании, торгующие через дистрибьюторов, могут повышать спрос на свою продукцию у конечных покупателей через массу способов интернет-маркетинга и PR. Чем вы хуже?

Эффективные способы мотивации менеджеров по продажам на поиск новых клиентов

Если по результатам проведённого анализа вы поняли, что холодный прозвон или холодные встречи действительно является вашим основным инструментом — тогда давайте переходить к тому, что нужно делать для повышения мотивации менеджеров на поиск новых клиентов.

Работа с системой мотивации

Путь первый — это работа с системой мотивации. Если вы — небольшая компания или компания с небольшим отделом продаж, в котором до 5–10 человек, то деление продаж на разные блоки — тот пример что я приводил выше, например, фермеров и хантеров — зачастую будет неэффективным — при небольшом отделе результат будет чрезмерно завязан на личности сотрудников и любой полученный вами результат не даст вам никакой обратной связи — принесли ли вообще эти изменения хоть какой-то результат? При этом изменение в структуре работы сотрудников точно принесёт вам дополнительные трудности вплоть до потери действующих сотрудников. Стоит ли оно того?

Поэтому в данном случае лучше поступить следующим образом: добавить сотрудникам повышенный процент от — в зависимости от схемы вашего бизнеса, — маржинальной прибыли, оборота, объема продаж в штуках новым клиентам. Например, повышенный процент от маржинальной прибыли от новых клиентов. А новым клиент будет считаться в период, кратный одной, двум, трем или десяти продажам или в течении первых 2х месяцев — все зависит от особенностей вашего бизнеса. В дальнейшем этот клиент переходит в разряд старых, и с этого старого клиента сотрудник получает более низкий процент.

Читать еще:  Как найти рынок сбыта

Чтобы это работало, пониженный процент должен быть кратно меньшим. Тогда у вашего менеджера появится стимул передавать таких клиентов помощникам, операторам, ассистентам или другим сотрудникам, которые могут вести регулярную, но менее сложную работу: прозванивать клиентов на предмет повторных заказов, собирать поступающие заказы, обрабатывать заявки и повышать квартальные или годовые показатели.

Разделение функционала сотрудников

Если в компании вы уже перешли планку 7–10 менеджеров по продажам, есть возможность эффективно разбить функционал сотрудников по блокам.

  1. Первый блок — пресейл, или хантеры, или активщики. Их можно называть абсолютно по-разному, но суть и задача у них одна — привлекать новых клиентов. Вся их система мотивации построена на привлечении новых клиентов — она такая же, как я описывал ранее, только они либо вообще не получают процент от продаж текущих клиентов, либо получают, но очень маленький. Например, один из эффективных способов мотивировать таких сотрудников долго работать в компании и привлекать новых клиентов, — ставить им, допустим, полпроцента с маржинальной прибыли или от оборота тех клиентов, которых они в свое время привлекли, а от сделок с новыми клиентами давать им 2–5–7–10%, в зависимости от маржинальности вашего бизнеса. Тогда задачей этих активщиков будет найти клиентов, проработать с ними первую, вторую, третью сделку и передать своему ассистенту.
  2. Блок второй — работа с текущими клиентами — менеджеры по работе с клиентами, ассистенты. Для этой роли подойдут те менеджеры по продажам, которые не готовы, не хотят по разным причинам или просто не подходят для установления нового контакта с клиентами, но готовы хорошо, систематично, эффективно отрабатывать текущих клиентов. Такие сотрудники обычно дешевле, и эта схема получается еще и выгоднее для компании в долгосрочной перспективе. Система мотивации этих сотрудников должна быть привязана к дельте от оборота клиента за месяц, квартал или год, в зависимости от специфики ваших продаж.

В такой связке у отдела продаж появляется реальная мотивация на поиск новых клиентов и повышение качества работы для увеличение квартальных и годовых результатов работы.

Пример.

У одного из наших клиентов был достаточно большой объём базы — по 7ми группам — более 10 000 клиентов.

Разбили отдел на 2 категории менеджеров:

  • Менеджеры по развитию — активные продажники. Задача — привлечь клиентов, совершить первую отгрузку, вести клиента в течении первых трех месяцев.
  • КАМ’ы (Key Account Manager) — слабее в продажах, сильнее в ассортименте. Задача — организовать отгрузку, подобрать ассортимент, далее развивать клиента по ассортименту, работать с лояльностью.

Мотивация сотрудникам была установлена от специфики бизнеса, учитывающая критические точки взаимоотношений с клиентами:

  • 1 месяц работы — часть клиентов отваливается после первой поставки;
  • 3 месяца — часть клиентов отваливается по условиям / ассортименту / логистике / качеству и сервису в целом.

На период первых 3х месяцев, после того, как сотрудника привлёк менеджер по развитию, клиента ведут оба менеджера — чтобы нивелировать причины ухода и развить клиента по ассортименту. После третьего месяца клиент передаётся в ведение КАМ’у.

Менеджеры по развитию получает высокий процент от оборота клиента в первые 3 месяца, далее, после передачи КАМ’у, получает минимальный процент (порядка десятых доли процента от оборота клиента) на весь свой срок работы в компании.

КАМ’ы получают минимальный процент от оборота и высокий процент от дельты — приросту клиента по основному показателю за определённый календарный период.

Активщики, менеджеры, которые привлекают, мотивированы привлечь клиентов и отгрузить их на старте, но отгрузить качественно, чтобы они потом остались, потому что активщик получает свой долгосрочный процент от клиента в дальнейшем.

А у менеджеров, которые работают уже с клиентами постоянно, есть основной процент по приросту. Они получают свой минимум от текущего оборота, но свой максимум от того прироста, который они делают. Например, за квартал, чтобы они не перетаривали

клиента перед сезоном.

Данная схема сейчас набирает популярность в силу того, что ее зачастую преподносят как панацею. Она таковой не является и имеет достаточно трудностей — вы вводите две новых должности, каждой нужно отдельно считать деньги, нужно разделять функционал, находить людей, обучать, внедрять, развивать. Работающий текущий отдел нужно перекраивать и изменять, что может в краткосрочно показать отрицательный результат. Но способ работает.

Подбор новых сотрудников

В своей практике несколько раз сталкивался с тем, что любые изменения, которые предлагалось внести в работу отдела продаж не имели хотя бы минимально прогнозируемого результата, были основаны на догадках и предположениях, но риски были реальны и очевидны — например риск ухода сотрудников при смене мотивации или структуры работы. Если компания стабильно зарабатывает деньги при текущей схеме работы, пускай не самой идеальной, но стабильно работающей годами, то вам проще сосредоточиться на, например, на подборе новых эффективных сотрудников в отдел продаж. Их можно использовать для двух целей — укреплять действующий отдел и экспериментировать, например, с мотивацией — на них то вы и сможете обкатать все ваши новые невероятные задумки — поменять базу расчёта процента — с оборота на маржу или валовую прибыль, или ввести повышенный оклад и пониженный процент, или добавить дополнительные KPI, или … да что угодно. И это будет без риска потерять действующих сотрудников, генерящих прибыль. Если уж на новых сработает, то можно поэтапно вводить на старых сотрудников. Так вы обезопасите себя и разложите риски по разным отделам — да, новых сотрудников при подобных экспериментах можно и желательно отделить от действующих.

Этот подход так же даёт «волшебный пендель» — ту самую мотивацию — действующим сотрудникам сразу несколько раз. Мы, например сталкивались с тем, что каждый (!) действующий сотрудник отдела продаж приходил по очереди посмотреть на групповое собеседование через прозрачную стену — было очень интересно, что за толпа желающих получить работу, кто эти люди. Это даёт отличную встряску и мотивацию текущим сотрудникам и сбивает звезду, если она успела появиться. Второй скачок мотивации произойдет когда у вас получится новыми сотрудниками получать тот же или похожий результат действующего отдела, но за меньшие зарплаты новым сотрудникам.

Можно было бы добавить про другие способы мотивации — вовлечение в ценности или цели компании, привести примеры нематериальной мотивации — но это способы, которые работают с очень большим количеством ограничений и каждый из них заслуживает отдельной статьи. К тому же я предложу вам решать причины, а не работать со следствиями — так дополнительные 3 новых способа лидогенерации избавят вас от необходимости мотивировать менеджеров на привлечение новых клиентов.

Алексей Галицкий для журнала «Управление персоналом»

Мотивация клиента в продажах

Как известно, задача продавца при переговорах с клиентом состоит в том, чтобы ярко и эмоционально, а главное – убедительно обосновать, почему нужно купить

  • именно этот товар
  • именно у этого продавца
  • именно сейчас

В работе со многими компаниями-клиентами пришлось поневоле обратить внимание, насколько шаблонно и беспомощно звучат аргументы. Самый убедительный по мнению многих аргумент – скидка. К сожалению, предоставление безосновательных скидок – самый вредный для бизнеса прием мотивации. Уверяю вас, что есть достаточное количество различных вариантов мотивации, которыми можно и нужно пользоваться. Рассмотрим хотя бы некоторые из них.

  • Альтернатива тому, что было раньше
    Вы упираете на то, что существовал очень хорошо знакомый рынку и популярный товар или услуга, а вы предлагаете нечто подобное, но во многих отношениях лучше.
  • Предоставление обоснованных скидок
    Да, скидки вполне возможны, но обоснуйте клиенту причину скидки. Скидка – не само собой разумеющееся снижение цены, а вознаграждение за что-то, например, за большую предоплату.
  • Проведение предпродажной подготовки
    Если ваш товар выигрывает от каких-то предварительных мероприятий (заправки, промывки, смазки или устранения смазки) и вы эти мероприятия сделали, заявляйте об этом. Это дает неоспоримое преимущество.
  • Детали, которые упущены в стандартном товарном предложении
    Иногда продавцы не акцентируют внимание на ряде подробностей, считая их само собой разумеющимися. Не стесняйтесь подробно говорить обо всем, выкладывать, как на блюдечке, все полезные свойства и характеристики (в виде потребительских ценностей, о чем в следующем пункте).
  • Вполне определенные преимущества товара
    Подавайте товар нешаблонно. Переведите все его паспортные характеристики в потребительские ценности и расскажите о них клиенту. Например, не просто назовите объем морозильника, а рассчитайте и расскажите, сколько различных продуктов в него поместится и на какой срок он может обеспечить продуктами семью, например, из четырех человек.
  • Предложения о финансировании как стимул покупки
    Договоритесь с одним или несколькими банками о кредитовании ваших клиентов и предлагайте клиенту в случае невозможности оплатить покупку сразу воспользоваться кредитом. При этом будет очень полезно, если вы возьмете на себя и разложите перед клиентом все расчеты по кредиту и докажете выгодность покупки за счет того, что клиент получает и начинает пользоваться товаром немедленно.
  • Параметры, которые были испытаны
    Если какие-то параметры были реально подтверждены при эксплуатации (например, грузоподъемность и долговечность тележки или количество отпечатков принтера с одним картриджем), приводите эти примеры. Расскажите реальные истории – истории продают!
  • Технологические новинки, приносящие клиенту выгоду
    Найдите, как применение вашего товара может принести клиенту выгоду – за счет экономии на расходных материалах, скорости работы, сниженном энергопотреблении и т.д.
  • Идеи, которые помогут клиенту повысить конкурентность
    Это хорошо подходит, если ваш клиент использует покупку в своем бизнесе. Предложите клиенту идеи, как ему использовать ваш товар для улучшения и/или ускорения результата, создания новых услуг, привлечения новых клиентов.
  • Преимущества доставки (перед сезоном)
    Если ваш клиент – реселлер сезонного товара, найдите возможность выполнить доставку как можно раньше и используйте это как конкурентное преимущество.
  • Комплектность продукции, которая имеет важное значение
    Предложите клиенту такую комплектность, которая позволит сэкономить при покупке финансы и время. Например, при продаже принтера предложите сразу приобрести комплект картриджей и разумное количество бумаги, дав на такой комплект скидку и объединив доставку. Посчитайте, какой срок после такой покупки клиент сможет не думать о расходных материалах. А можно продать принтер в комплекте с брошюровщиком и резаком для бумаги. В этом случае клиент сразу же может начать изготавливать брошюры или многостраничные календари.
  • Новое в способах применения
    Соберите у своих прошлых клиентов различные хитрости и методики использования товара, получите подобную информацию у поставщика, поищите на профессиональных форумах. Из полученного багажа знаний перед покупкой сообщите клиенту два-три необычных приема, остальное пообещайте сообщить на бесплатном мастер-классе после покупки. Только СВОИМ клиентам!
  • Оптимальное оборудование
    Узнайте у клиента, как он собирается использовать купленный товар, каких результатов добиваться, какая производительность и ресурс ему нужны и подберите оптимальный аппарат или комплект.
  • Предстоящее повышение цен
    Это, конечно, сильный аргумент, особенно если повышение, как это было в конце 2014 – начале 2015 неизбежно (напомню, в конце 2014-го резко изменились курсы валют). Распродавая остатки, можно удачно сыграть на сохранении старой цены.
  • Качественные преимущества, которые являются новыми
    Если ваш товар – новинка, еще недостаточно подробно обсуждаемая в интернете и СМИ, делайте упор на свойственных именно ему преимуществах. Или расскажите, что вы одними из первых на рынке ввели в своей компании выгодные преимущества.
  • Рекомендации
    Ссылайтесь на отзывы своих прошлых клиентов, Получайте у них рекомендации и знакомьте с ними своих новых клиентов. То же и о товаре. Собирайте рекомендации на форумах, в соцсетях, в СМИ. Сделайте подборку и демонстрируйте ее клиенту перед покупкой.
  • Особо интересные предложения сервисных услуг
    Добавьте к своему товару различные услуги. Самое тривиальное – доставка и сборка. Возможны также подгонка по размерам, наладка, регулировка… Много различных услуг в зависимости от специфики товара. В конце концов, проведите мастер-класс по применению в качестве дополнительной услуги.
  • Технические новшества, которые принесут клиенту выгоду
    Это пункт, понятный без комментариев, тем более, он перекликается с некоторыми пунктами, что уже обсуждались. Не забывйте только, что повышенная безопасность – это тоже выгода. Если в результате применения новых научных решений товар стал безопаснее для использования, для окружающих, для домашних питомцев, это важное преимущество.
  • Экологически чистые товары
    Делайте упор на пользе или, как минимум, безвредности использования, отсутствии угрозы окружающей среде, совместимости с различными материалами.
  • Преимущества в переработке, изменения в упаковке
    Если предусмотрена легкая безопасная утилизация товара после использования или применена удачная упаковка, которая может быть использована сама по себе или которая также легко утилизируется, и эти нововведения могут стать дополнительным выигрышем для клиента, расскажите об этом.
  • Реклама в прессе, на радио и по телевидению.
    Если ваш товар или компания в данный момент активно рекламируется, ссылайтесь на это. Несмотря на то, что рекламная кампания чаще всего – лишь вопрос достаточного рекламного бюджета, ее наличие, напоминание о ней дает дополнительную мотивацию к покупке.
  • Дополнительный спрос, который ведет к тому, что клиент должен увеличить свои запасы.
    Например, по какой-то причине (погода, стихия, пугающие новости в СМИ, сезон) начался бум покупок данного товара, то клиенту правильнее будет купить достаточное количество про запас, чтобы не оказаться ни с чем. Помогите ему рассчитать, сколько товара нужно купить, чтобы создать запас на определенный срок.
Читать еще:  20 тысяч из материнского капитала выдадут наличными

Надеюсь, я убедил вас, что нюансов достаточно много. Возможно, приведенные варианты не полностью соответствуют вашему профилю бизнеса. Да, готовые рецепты найти непросто. Главная задача продавцов – подбирать мотивации, “ловить” их где только возможно – в других бизнесах, в книгах, фильмах, при посещении конкурентов, на выставках и т.д.

Хороший продавец ведет в своем блокноте (неважно, электронном или бумажном) отбор самых подходящих мотиваций, тестирует их, оттачивает, выделяет самые эффективные. Наградой будет повышение продаж, рост комиссии.

Задача руководителя отдела продаж или администратора, выполняющего его функции, – регулярно проводить внутренние семинары по обмену опытом подбора и применения мотиваций, обеспечивать переход успешных мотиваций из блокнотов продавцов в книгу продаж предприятия.

Если вам нужна помощь в разработке мотиваций для бесед и переписки с клиентами, оптимизации работы отдела продаж, создании и ведении книги продаж, напишите мне об этом.

Если у вас есть свой интересный опыт работы с мотивациями и вы хотите им поделиться, пишите в комментарии. Там же можно задать вопросы.

Кейс: увеличение продаж за счет внедрения дополнительной мотивации продавцам

В статье об основных принципах мотивации персонала, я упоминал, что очень хорошо работают дополнительные бонусы и розыгрыши. Сегодня хочу поделиться с вами опытом, и реальным кейсом дополнительной мотивации продавцов, которую я сам внедрял и которую в последующем внедряли несколько моих учеников. Во всех случаях результат был положительным. В своей практике, с каждым годом я все больше и больше убеждался в том, что жесткий контроль, планы продаж и штрафы за невыполнение планов – это очень неэффективно. Более того, это еще контрпродуктивно, т.к. вы в глазах многих сотрудников становитесь тираном, которой так и норовит поставить завышенный план или лишить премии. Но есть и более гуманный путь, заставить ваших сотрудников работать более продуктивно. О нем мы и поговорим.

Прежде всего, мне нужно описать вам первоначальные условия, которые были до введения мотивации. Выглядели они следующим образом:

  1. Отдел продаж работал, мягко говоря, не очень эффективно. За счет того, что была недостаточная мотивация. Я перепробовал огромное количество схем, но все они не давали серьезного эффекта или давали кратковременный эффект.
  2. На тот момент была схема «оклад + процент с продаж». Причем был небольшой оклад и большой процент, который себя проявил чуть лучше, чем большой оклад и маленький процент.
  3. Было большое количество косяков, которые продавцы совершали при обработке заказов. То выпишут аксессуар ни того цвета клиенту, то с адресом доставки напутают или вообще дату доставки перепутают, то в CRM что-то не так сделают и т.д., и т.п.
  4. Продавцы были неповоротливыми. Клиенты могли не дозвониться в магазин, т.к. продавцы, мягко скажем, не особо рвались брать новые заказы. Кто-то уставал, через несколько часов работы, кого-то не отпускал интернет, кто-то вышел покурить, кто-то пописать и т.д. Заходишь в кабинет к продавцам и видишь картину, что два человека общаются с клиентами по телефону, двух нет на месте, один что-то хавает сидит, другой просто сидит в носу ковыряет, третий и четвертый при видя меня в дверях начинают изображать, что они якобы какие-то документы готовят или в CRM что-то оформляют и т.п., и ни у кого не возникает желания взять трубку и сказать «алло».
  5. Наблюдалось сильное расслабление ближе к концу месяца. Т.к. продавцы понимали, что необходимый минимум они уже заработали и сильно рвать задницу особого смысла нет.
  6. Была проблема с дисциплиной. Было много опозданий сначала на 5 минут, потом на 10… потом у некоторых персонажей и 30-40 минут небыли пределом. Утром был наплыв звонков, плюс те что через сайт заказали надо обрабатывать, в общем работы много. А если опоздал чуток, то коллеги уже половину работы сделали, заказы между собой распределили, сиди наслаждайся чашечкой кофе. А там под шумок можно и на перекур убежать, в туалет заскочить. Глядишь, и час времени незаметно прошел. Штрафы и выговоры не давали большого результата.
  7. Но даже те, кто пытался делать свою работу качественно, далеко не всегда стремились сделать максимальный вклад в дело компании. Не предлагали клиентам аксессуары, увеличивая прибыль с продажи, не предлагали альтернативу, если не подходит клиенту по каким-то характеристикам или еще хуже, оказался уже зарезервированным другими клиентами.

Конечно, не все продавцы были такими, были и ответственные желающие приносить деньги компании. Но если усреднить картину по всем, то примерно получалось то, о чем я написал.

При разработке дополнительной мотивации, о которой сейчас пойдет речь, я преследовал сразу несколько задач:

  1. Увеличить прибыль, за счет лучшей работы продавцов на телефонах. Постараться сделать так, чтобы они стремились продавать, а не продавали только тем, кто и так купит.
  2. Уменьшить количество косяков. Т.к. они создавали неприятные инциденты с клиентами, добавляли работы отделу логистики, складу и т.д. В общем, уменьшить лишние, никому не нужные телодвижения.
  3. Постараться уменьшить опоздания на работу, попытаться создать такую ситуацию, чтобы продавцы стремились прийти на работу пораньше, чтобы обработать максимум утренних заказов, пришедших ночью через сайт или поступивших в самом начале рабочего дня.

По сути, получилось две мотивационные схемы. Одна направлена на борьбу с косяками, вторая на увеличение продуктивности продавцов.

Мотивация «уменьшение косяков»

Давайте начну с мотивации на уменьшение косяков. Смысл ее заключался в том, что была введена премия в размере 500 рублей в неделю, за отсутствие косяков свыше определенного лимита. Лимит составлял ровно две ошибки. Если продавец не совершал ошибок в оформлении заказов в CRM, не нарушал никакие правила оформления, либо совершал незначительные, но не более двух, то за прошедшую неделю он получал 500 рублей «премии». Иными словами, если продавец не совершал грубых ошибок в течении месяца, к его заработку прилипало +2000 рублей.

Эта премия выплачивалась налом, по прошествии недели в присутствии всех продавцов. Т.е. я приходил каждый понедельник в кабинет отдела продаж с 500 рублевыми купюрами и награждал всех, кто не косячил на прошлой неделе. Потом нарисовался один нюанс, что не все продавцы работают одинаковое количество дней в неделю. Кто-то мог заболеть, кто-то опрашивался по семейным обстоятельствам, кто-то кого-то подменял по договоренности и т.д. Получалось, что кто-то работал 4 дня в неделю, а кто-то и 6 дней. Один и тот же размер премии был не справедлив, и пришлось ввести уточнение, что если продавец, работает 5 дней в неделю, то премия 500 рублей, если 4 дня, то 400 рублей, если 6 дней, то 600 рублей. Иными словами, по 100 рублей за каждый отработанный день.

Эффект, скажу я вам, меня очень приятно удивил. Я много перепробовал штрафов и бонусов за косяки, и все они работали не очень хорошо или имели не продолжительный эффект. Но при такой денежной мотивации, количество ошибок резко сократилось в разы! И спустя несколько месяцев количество косяков не превышало 1-2 шт в неделю от всего отдела продаж. Чтобы вы понимали насколько сильно это было заметно, скажу, что до введения мотивации я считал их десятками. 10-15 ошибок в неделю тогда считалось просто подарком. Но как правило я отлавливал более 20 в неделю. В общем, сработало просто превосходно! Остались только небольшие недочеты, которые в основном возникали в часы пик.

Мотивация «увеличение продуктивности продавцов»

Эта мотивация была немного сложнее предыдущей, хотя и оставалась при этом достаточно простой для понимания. После успеха первой мотивации, я понял в каком ключе мне нужно делать мотивацию для увеличения продуктивности продавцов. Несколько вечеров раздумий, и я пришел к пониманию того, как это будет работать. Выглядела она вот так:

Суть ее такова, что у нас есть три основных отчетных периода: неделя, месяц и квартал (3 месяца). Она носила соревновательный характер и оценивала продажи каждого продавца. Каждую неделю, в понедельник я рассчитывал сколько прибыли принес тот или иной продавец (у них была оплата тогда «небольшой оклад + процент с прибыли от своих продаж»), и тот, кто зарабатывал больше всех, объявлялся победителем недели.

«П1», «П2», «П3», «П4», «П5» – это «Продавец 1», «Продавец 2», «Продавец 3», «Продавец 4», «Продавец 5», которые стали победителями в определенную неделю.

В году у нас 52 недели, т.е. один квартал – это 13 недель. Грубо говоря, в среднем, 2 месяца в квартале по 4 недели, а 1 по 5 недель (13 / 3 = 4,33). Но чтобы не усложнять, на схеме я изобразил 3 месяца по 4 недели в каждом.

И так, победитель недели получал наличкой 1500 рублей. Я каждый понедельник приходил с деньгами в отдел продаж, хвалил, жал руку продавцу-победителю, и вручал ему деньги. Так продолжалось до окончания месяца (4 недель), после чего, подводился первый итог – тот, кто победил в этом месяце.

Если был сразу понятен победитель, когда один из продавцов выиграл 2 недели, а его коллеги не повторили этого результата, то расчет был максимально простым – присуждали выигрыш тому, кто больше всех выиграл недель. Если не было продавца, который выиграл 2 или более недель, или же 2 продавца выиграли по 2 недели каждый, то тогда сравнивался результат прибыли, которую принесли продавцы. Кто больше прибыли принес, тот и победитель. Победитель получал еще 5000 рублей, также сразу, не дожидаясь дня выдачи зарплаты. Помимо похвалы, рукопожатия и денег, победитель получал символический «золотой» кубок, который напоминал его коллегам, кто тут лучший! Кубок, естественно был не настоящим, а его пластиковой копией, купленной в сувенирном магазине, толи за тысячу рублей, толи за полторы. Найти сегодня подобный кубок не проблема.

В следующих двух месяцах картина повторялась, и если вырисовывался новый победитель месяца, то кубок передавался ему.

Квартальная же премия была еще больше и составляла 15000 рублей. Т.е. тот, кто по сумме месяцев больше всех становился победителем, тот и получает эту премию. Если были спорные ситуации, то считали уже понедельно и смотрели на прибыль, которую принесли продавцы. В общем, выявляли лучшего в течении квартала.

Читать еще:  Как заработать на разведении собак

Таким образом, победители в течении одного квартала получали очень существенный прирост к зарплате, порой сопоставимый с их месячной зарплатой. Тогда продавцы у меня получали в среднем 30 т.р. (от 25 до 35 тысяч). Кстати на дворе тогда был 2011 год.

Если посчитать сколько получит каждый продавец в течении квартала, в приведенной мной схеме, то получится следующее:

Продавец под номером один, выигравший два месяца, получает прибавку в размере 32500 рублей, а продавец под номером четыре, получает 9500 рублей. Остальные получают по 1500 и 3000 соответственно. Продавцы, не выигравшие ни одной недели, не получают ничего.

Данная мотивация начала давать результат сразу после первого квартала, когда продавцы поняли, что это не очередная завуалированная «обмануловка», а реальные деньги, которые можно получить чуть сильнее напрягаясь. В течении 5-6 месяцев стало предельно ясно, кто действительно готов продуктивно работать, а к то явный аутсайдер. Но стоит подчеркнуть, что «выстрелили» некоторые сотрудники, которых я до этого считал аутсайдерами. Т.е. при такой мотивации, реально стали продавать больше, чем без нее.

Среди шести продавцов, которые работали на тот момент, двое стали явными лидерами. Объем продаж их вырос вдвое (!)… просто представьте себе, что те же самые люди, буквально по щелчку пальцев стали приносить вдвое больше прибыли. Если один из лучших продавцов до введения мотивации получал зарплату равную примерно 35 т.р., то спустя некоторое время, его зарплата стала составлять 65-75 т.р. Это без мотивационных премий, только то, что он зарабатывал по общей схеме (оклад + процент с продаж). Теперь приплюсуйте сюда эти премии, и получается очень некислый результат. У других продавцов, в отличии от лидеров, результаты были скромнее, но нем ни менее тоже очень ощутимые. В зависимости от конкретного продавца, можно было увидеть увеличение продаж от 20 до 50%, что, согласитесь, тоже очень хороший результат. Квартальные премии, они не выигрывали, но мечтали о них. А вот месячные премии были им по силам, что добавляло им по 8000 рублей к зарплате и давало стимул еще немного поработать в таком режиме и выиграть еще один месяц, обеспечив себе и квартальную премию.

Мои же затраты в квартал составляли 49500 на все премии (13 недель по 1500 т.р., + 3 месяца по 5000 т.р., + 15000 квартальная премия). Но эти деньги с лихвой окупали себя, благодаря возросшим продажам!

Резюмирую

В общем, обе мотивации получились очень достойными и с поставленными задачами справились на отлично. Прибыльность магазина тоже выросла достаточно сильно, хотя при этом стало больше сотрудников и выросли прочие расходы.

Продавцы уже приходили на работу вовремя и пытались максимально выложиться в первые часы, чтобы обработать все поступающие заявки. Уже не так часто стали ходить на перекуры, да и время перекуров сократилось. Я уже не видел звонящие трубки, и чтобы никто к ним не подходил. Наоборот, продавцы стремились как можно быстрее ее поднять, чтобы застолбить за собой клиента и получить дополнительную прибыль. Рост продаж также был связан с тем, что, продавая сопутствующие товары и аксессуары клиентам, можно достаточно сильно повысить прибыль с чека. А это дает явное преимущество в отчетном периоде. Можно даже не количеством обходить своих коллег, а качеством работы с клиентом.

В отличии от штрафов или лишения премий за невыполнение планов, когда вы в глазах сотрудников тиран и негодяй, данная мотивация делает вас для них «другом», а не «врагом». Т.к. вы не отнимаете, а наоборот премируете. И вы показываете, как в моем случае, что 49500 рублей, будут в любом случае отданы сотрудникам, в том соотношении, в котором они этого заслужат своими продажами. И если продавец не получил этот кусок пирога, то в этом он виноват сам.

Но были и сложности у этой мотивации. При росте количества продаж, стало очевидно, что текущие бизнес-процессы магазина работают на пределе возможного и их необходимо сильно модернизировать. В частности, сам отдел продаж и отдел логистики.

Схема в таком виде просуществовала в районе года. После чего отдел продаж был модернизирован, взят новый руководитель отдела, набраны еще продавцы, ну и соответственно была разработана новая схема расчета зарплат продавцов и новая мотивационная схема. Короче говоря, мотивация претерпела серьезные изменения под новые бизнес-процессы. Но это уже другая «песня»…

Если вы считаете, что ваш отдел продаж работает недостаточно хорошо, попробуйте внедрить подобную схему мотивации. Но помните важные правила:

  1. Итоговые выплаты победителям (месяц, квартал) должны быть приличными по сравнению с их месячной зарплатой. Иначе, малюсенькая прибавка не будет стимулировать должным образом.
  2. Деньги должны выдаваться сразу по завершению отчетного периода и налом, чтобы продавец мог их ощутить в реале.
  3. Этот процесс вручения денег должен видеть весь отдел продаж, чтобы они осознавали, что это реально, и, если они напрягутся, они могут быть на месте «счастливчика».

Пробуйте, друзья, надеюсь мой опыт поможет вам разработать достойную мотивацию вашим продавцам. Буду рад, если в комментариях вы поделитесь своим опытом или наблюдениями! Удачи!

5 способов обойти конкурентов

В современном цифровом мире гораздо проще вести маркетинговую кампанию в интернете, учитывая большое количество методов продвижения, в том числе и бесплатных. Но в то же время доступность интернет-маркетинга означает чрезвычайно высокую конкуренцию.

В этой статье мы расскажем, какие методы помогут выделиться среди известных брендов и обойти прямых конкурентов в вашей нише.

1. Изучите конкурентов и отстройтесь от них

Это кажется очевидным, но чтобы выделиться на рынке в своей нише, вам нужно подробно изучить конкурентов: кто они, чем занимаются, что делают по сравнению с тем, что делаете вы.

В малом и среднем бизнесе почти всегда много конкурентов. Если вы ведете предпринимательскую деятельность в офлайне, вероятно, у вас есть локальные конкуренты. Ими могут быть не только компании, но и фрилансеры или небольшие независимые агентства. В интернете тысячи брендов, услугами которых могут воспользоваться ваши потенциальные клиенты.

Поэтому чтобы обойти своих соперников, важно узнать, в чём вы должны стать лучше.

Что нужно знать о конкурентах:

Определите конкурентов в вашей и в смежных сферах. Важно знать, кто предлагает те же продукты и услуги, кто дешевле, а кто дороже, как они удовлетворяют потребности клиентов.

— Какова их корпоративная культура?

У каждой компании, независимо от размера, есть корпоративная культура. Принимают ли они участие в мероприятиях тех сообществ, для которых работают? Организовывают ли благотворительные акции? Как они ведут работу со своими сотрудниками внутри компании?

Позитивная корпоративная культура создает компании хороший PR и обычно означает, что внутри неё созданы комфортные рабочие условия для сотрудников. А как известно, счастливые сотрудники наиболее продуктивны.

— Что они предлагают?

Знание товаров и услуг конкурента помогает понять, с чем вы имеете дело. Важно обратить внимание на то, что работает для них, а что нет.

Так вы получаете представление о том, насколько популярен тот или иной продукт, оправдывает ли он вложения и как исходя из этого улучшить товар или услугу.

— Какая у них репутация?

Репутация решает много маркетинговых вопросов. Изучив репутацию конкурентов, как она строилась и развивалась, вы поймете, как выстроить свою PR-кампанию.

2. Цените и новых, и нынешних клиентов

Ваши уже существующие клиенты — жизненно важный элемент бизнеса. Это те люди, которые будут возвращаться к вам снова и снова. Исследования показывают, что 80 процентов будущего дохода компании принесут те 20 процентов клиентов, которых вы удержите сейчас.

Собирая важную информацию о них, в будущем вы сохраните их интерес к бренду. Подумайте, как ваши товары или услуги могут помочь им в повседневной жизни. Возможно, вы захотите разработать систему поощрений для тех, кто был с вами с самого начала. Это могут быть кредиты, скидки, бонусы или обширная система вознаграждений для тех, кто заказывает в больших количествах.

Чтобы бизнес рос и преуспевал, компания должна идти в ногу с изменениями отрасли. Подготовьтесь к будущим потребительским тенденциям и разработкам новой продукции. Инвестируйте в те сферы технологий, которые могут быть вам полезны. Разработайте бизнес-план того, как вы видите компанию в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

3. Удивляйте и постоянно меняйтесь


Если вы не будете меняться, конкуренты могут легко вас обогнать. Поэтому так важно непрерывно работать над расширением ассортимента товаров, предоставлением услуг или подходом к работе с клиентами. Не забывая о том, что изменения должны быть полезны для клиентов, креативно придумывайте нововведения, которые будут выделять вас на фоне конкурентов.

Например, бутик женской одежды может перестроить бизнес-площадку, начав продавать дополнительные товары: линию детской и мужской одежды. А фитнес-клуб может организовать летнюю акцию — занятия на природе.

Такой подход решает и вопрос уникальности. Чтобы быть среди лучших, определите свою уникальность и расскажите о ней. Например, два салона красоты устанавливают различия между собой: один сосредоточится на стрижках, другой — на окрашивании. Торговое предложение должно включать по крайней мере один аспект, который будет отличать вас от конкурентов. Возможно, ваше предложение дешевле, полезнее или специфичнее. В любом случае, у вас должно быть что-то, что выделит среди остальных компаний на рынке.

Проявить уникальность можно и в том, как продавать и рекламировать себя. Более того, вы обязаны это делать, если товары, услуги и цены на них мало отличаются от предложений конкурентов.

4. Пусть о вас говорят в интернете

Онлайн-обзоры и рекомендации в сети крайне необходимы, чтобы быть впереди. Попросите клиентов порекомендовать вас друзьям, семье или коллегам. Предоставьте бонус, например, подарочную карту или скидку на следующую покупку, если клиент оставит отзыв в интернете и порекомендует вас кому-то ещё.

А если заказать сео текст для сайта и добавить ключевых слов в обзор или рекомендации, то это положительным образом скажется на посещаемости.

Страницы в соцсетях есть практически у каждого пользователя, и правильно подобранные инструменты позволят привлечь необходимую аудиторию. Присутствие в социальных сетях помогает и в изучении конкурентов: их взаимодействия с посетителями, контент-маркетинга, ведения промоакций и кампаний.

5. Впечатлите уровнем обслуживания

Цена продукта далеко не всегда является главным фактором продаж. Люди и особенно ценят те компании, которые проявляют к ним внимание и заботу. Впечатлив покупателей уровнем обслуживания, вы создадите лояльных клиентов, которые расскажут о вас своим друзьям и близким.

Чтобы этого добиться, нанимайте сотрудников, которые хорошо ориентируются в продукции и услугах вашей сферы. Убедитесь, что они приветливы, терпеливы в общении с клиентами и всегда отвечают на их запросы. Важно постоянно работать над укреплением корпоративной сплоченности коллектива, устраивать внутренние мероприятия, организовывать поездки и комфортные условия труда.

Клиентоцентрированные компании добиваются коммерческого успеха за счёт надежной команды сотрудников, которые постоянно работают над тем, чтобы клиент всегда оставался доволен.

Преимущество этого способа в том, что он идеально подходит для бизнеса, масштабы которого невелики.

Например, индивидуальный подход в сервисе продаж авиабилетов будет выглядеть так: личный менеджер поможет каждому клиенту решить проблемы и вопросы, связанные с перелетом — оформление детского билета, провоз животных, выбор оптимального маршрута, наличие интернета в самолете, перелет на позднем сроке беременности и т. д.

Конкуренция в бизнесе способствует развитию компании, улучшению качества торговых предложений и реализации потребностей покупателей. Оставаясь динамичными в поиске лучших маркетинговых решений и увеличении полезности для своих клиентов, вы значительно повышаете свои шансы обойти конкурентов.

Автор: Сергей Кованов, контент-менеджер Биржи eTXT

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector