Мифы и правда отпуска: как всё правильно организовать и повлиять на лояльность сотрудников

Мифы и правда отпуска: как всё правильно организовать и повлиять на лояльность сотрудников

Мифы и правда отпуска

В отпуск по графику

Трудовой кодекс РФ гарантирует предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска каждому работнику, состоящему в трудовых отношениях с работодателем. Все имеют право на законные 28 обязательных и 8 дополнительных календарных дней отдыха для районов, где установлен районный коэффициент. И эти законные дни отдыха в большинстве компаний предоставляются по разным схемам.

«В нашей компании существует график отпусков, который формируется в конце каждого года согласно пожеланиям сотрудников, — рассказывает главный специалист по кадровому делопроизводству управления по работе с персоналом Приморского филиала компании «Росгосстрах» Оксана ЩЕПАНОВА. — График отпусков специалистов согласовывается с начальниками отделов в индивидуальном порядке. Такой проблемы, как одновременный уход всех сотрудников отдела в отпуск, в нашей компании нет. Если, к примеру, в отделе работает несколько сотрудников, которые хотят уйти в отпуск в один и тот же месяц, начальник этого отдела согласовывает с ними очередность их отдыха. Таким образом, об угрозе срыва работы в отделе и речи быть не может».

Кристина СЕРГИЕНКО, директор по персоналу МР «Дальний Восток», блок по управлению персоналом ОАО «МТС», также говорит о том, что график отпусков составляется с учетом пожеланий работников. «Если в подразделении сотрудников много и все не могут пойти отдыхать одновременно, то руководитель распределяет самое востребованное время по справедливости, — говорит она. — Во внимание принимается целый ряд факторов. Например, если в отделе есть сотрудники, давно работающие в компании, и они не брали отпуск летом в прошлом году, то такие сотрудники будут иметь приоритет. Если отсутствие в отделе двух работников одновременно не критично для бизнеса, то отпуск может быть предоставлен в одно и то же время нескольким сотрудникам».

Кроме этого, компании очень активно используют разделение отпуска на две части — это дает возможность всем желающим отгулять часть отпуска летом без ущерба для производственного процесса. По словам Анны КРАСНОЯРОВОЙ, директора по персоналу ЗАО «ДельтаЛизинг», если два человека из отдела при формировании графика отпусков хотят пойти в отпуск примерно в одно и то же время, то в этой ситуации каждому из них в этом месяце предоставляется часть отпуска, не превышающая 14 дней.

Кстати, по мнению опрошенных ДДГ «ЗР» HR-специалистов, летний отдых сегодня не такой уж и актуальный. По словам Оксаны Щепановой, популярностью пользуются и осенние месяцы (сентябрь в Приморье — замечательный месяц для отдыха на море), и зимние. Сейчас стало модным, например, поехать в декабре в теплые страны и позагорать на берегу моря или, наоборот, остаться в Приморье и провести отпуск, скажем, на лыжной базе Арсеньева.

Есть и другие способы организации отпусков сотрудников. Например, в Приморье существует ряд компаний, которые два раза в год — во время рождественских каникул и летом — закрываются на 2 недели и уходят в отпуск. Эти схемы отработаны годами и, как говорят руководители таких компаний, это позволяет и сотрудникам угодить, и производственному процессу не навредить — в эти периоды на рынке все равно затишье.

Если говорить в целом о системе предоставления отпусков в приморских компаниях, то здесь, по мнению директора кадровой компании АНКОР во Владивостоке Натальи КОВАЛЕНКО, можно наблюдать две крайности, которые определяются степенью соответствия компании-работодателя букве ТК РФ.

«В первом случае, в трудовом договоре сотрудника в графе «Отпуск» прописаны положенные 36 дней, состоящие из 28 основных и 8 дополнительных дней отпуска. И работодатель очень трепетно относится к тому, чтобы у не него не накапливалось «долгов» по отпуску перед сотрудниками. Проще говоря, даже если вам хватает и 30 дней в год, чтобы отдохнуть и восстановиться, ваш HR-отдел заставит вас «отгулять» оставшиеся 6 до окончания отпускного периода, — комментирует Наталья Коваленко. — Второй вариант достаточно тривиален: 2 раза в год по 2 недели. А если речь идет об отпуске сотрудника добывающего подразделения, доход которого напрямую зависит от эффективности его труда, то человек может не отдыхать годами, предпочитая быть уставшим, но с деньгами. Большинство наших клиентов придерживаются буквы закона в отношении права сотрудника на отдых, но не вменяют ему это в обязанность».

Кто заменит

Если уход в отпуск рядового сотрудника практически никак не отражается на продуктивности работы компании, то мысль о предстоящем отдыхе ценного кадра зачастую ставит работодателя в тупик: кто заменит работника и справится ли заменяющий с возложенными на него обязанностями? Сделать уход сотрудника в отпуск «безболезненным» можно несколькими способами.

Наиболее простой и наименее затратный — разделение обязанностей отпускника между другими работниками. «Понятие «временный персонал» не существует в компании Росгосстрах — сотрудники работают на постоянной основе, их штат укомплектован. А при уходе сотрудника в отпуск его обязанности распределяются среди его коллег. Каждый сотрудник нашей компании способен выполнять задачи, реализующиеся в отделе, где он работает», – говорит Оксана Щепанова.

«Функции отпускника выполняют другие сотрудники отдела, — рассказывает Анна Красноярова. — В прошлом году мы хотели воспользоваться услугами временного персонала — планировали взять офис-менеджера на 2 недели. В итоге выяснилось, что кадровые агентства города такую услугу не оказывают — нет банка резюме временного персонала, и поиск пришлось бы осуществлять по обычной схеме, хотя времени на это уже не было».

В компании МТС вопрос замены сотрудника решает руководитель отдела. «Если замена необходима, информация об этом поступает к нам заблаговременно, мы ищем временного работника, — говорит Кристина Сергиенко. — Как правило, замены необходимы на позициях водителей, администраторов офиса и т.д. На должности, требующие обучения или вхождения в специфику компании (например, бухгалтер, специалист офиса продаж), как правило, на время ежегодного отпуска замену не подбираем». Несмотря на то, что большинство компаний предпочитают во время отпускного ажиотажа обходиться собственными силами, услуга предоставления временного персонала в Приморье развивается. Причем компании, осуществляющие поиск временных работников, уверены, что у этой услуги большое будущее.

Консультант направления Temporary Staff кадровой компании АНКОР во Владивостоке Екатерина МАНЧЕНКО говорит о том, что в летнее время потребность компаний во временном персонале возрастает. Связано это как с периодом отпусков, так и с увеличением в летнее время числа командировок. Как правило, период, на который требуется временная замена, — это 2 недели и выше (в среднем до 1,5 месяцев).

«Что касается сезонности спроса на временный персонал, то она, безусловно, присутствует. Причем пиковым периодом также можно считать летние месяцы и конец года, особенно в сфере розничной торговли — для того, чтобы обслужить толпы новогодних покупателей, нужно больше рабочих рук. Причиной необходимости прибегнуть к услуге Temporary Staff может также служить больничный сотрудника», — говорит Екатерина Манченко.

По данным компании АНКОР во Владивостоке, наиболее востребованы временные сотрудники на позиции административного блока: ресепшионист, секретарь, личный помощник, переводчик, офис-менеджер, оператор по вводу данных, водитель, уборщица.

«Есть примеры, когда нужен сотрудник на достаточно ответственную должность, требующую высокого уровня компетентности, но сама деятельность носит временный характер: запуск проекта, работа во время масштабной PR-кампании и т.п. Если компания по каким-либо причинам не желает прибегнуть к услугам профессиональных подрядчиков, она приглашает специалиста-фрилансера выполнить эту работу по договору», — рассказывают консультанты агентства.

Отпуск как способ мотивации

Отпуск сотрудников пока большинство работодателей расценивают как необходимость. Хотя HR-специалистами сегодня активно обсуждается тема отдыха персонала, а отпуск рассматривается как составляющая мотивационного пакета. Некоторые работодатели уже научились даже отдых сотрудников использовать в своих интересах, включая различные предложения в мотивационные схемы. Есть простые форматы. Например, компания предлагает сотруднику компенсацию расходов на отдых его самого и членов его семьи. Здесь есть множество вариантов — топ-менеджеру, как правило, предлагают отдых за границей с оплатой одного/двух туров в течение года ему и членам семьи. Среднему (линейному) персоналу предназначаются более «скромные» программы. Есть компании, в которых разработаны системы поощрения сотрудников, уходящих в отпуск: организуют отдых за счет предприятия, выдают денежные премии отличившимся работникам, предоставляют санаторно-курортные путевки лучшим сотрудникам с учетом их стажа работы и вклада в развитие компании, а также организуется отдых в летних лагерях для детей работников предприятия.

Так что время, когда к законному отпуску сотрудников работодатели относились как к малоприятной необходимости, постепенно уходит в прошлое. Сегодня разумная политика предоставления отпусков является одним из факторов успешного развития предприятия. Ведь если отпуск постоянно переносится, заменяется денежными компенсациями, компания может получить ряд проблем: снижение качества работы и лояльности со стороны работников, немотивированные увольнения, низкую результативность, негативную атмосферу в коллективе, пораженческие настроения в ключевых подразделениях компании. Эти признаки свидетельствуют о синдроме эмоционального (профессионального) выгорания. Поэтому отдыхайте — ведь без полноценного отдыха не может быть и эффективного труда.

«Лояльность персонала без затрат — это миф». Как удержать лучших сотрудников?

  • Мир закрывает границы с Китаем. Россия отменила безвизовые туристические поездки в страну
    Купить и выгодно продать: топ автомобилей с лучшей остаточной стоимостью
    «Руки прочь». В Екатеринбурге растет протестная активность горожан
    «Эволюцию невозможно отменить. Ее можно замедлить, если везде поставить Росгвардию»
    Такие работники страдают от падений в 2,5 раза чаще других. Чем офис грозит здоровью

    «Компании включают фитнес и ДМС в социальный пакет. Но важно понимать, а следуют ли здоровому образу жизни новые сотрудники. Берите на работу тех, кто будет поддерживать и разделять ваши ценности».

    С развитием рынка труда вопрос о найме и удержании сотрудников, становится все более актуальным. Директор филиала HeadHunter в Нижнем Новгороде Ольга Брылева рассказала, при помощи каких инструментов сегодня можно обеспечить лояльность со стороны персонала.

    — Первое, о чем важно помнить — обеспечить лояльность персонала без затрат невозможно. Для этого необходимы и денежные затраты, и трудовые.

    По статистике HeadHunter, основной мотивацией соискателей является финансовая составляющая — так ответили 86% респондентов. Кроме того, для сотрудников важны интересные задачи (51%) и карьерные перспективы (49%). Главным демотиватором для опрошенных стала нездоровая атмосфера в коллективе (58%), а также непонятные задачи (51%) и отсутствие перспектив карьерного роста (41%).

    Так что же нужно для удержания сотрудников, и развития лояльного отношения к вашей компании?

    Давайте и получайте обратную связь

    Когда вы выстраиваете программу лояльности внутри компании, то основными отправными точками должны быть потребности ключевых сотрудников, но это не значит, что вы должны забыть об остальных работниках компании. Как понять эти самые потребности? Нужно постоянно собирать обратную связь. Таким образом, вы получите «пищу для размышлений», что называется, из первых уст.

    Также важно и давать обратную связь. Работники будут понимать, за что их ценят, а где, наоборот, стоит «подтянуть» навыки. Здесь стоит отметить, что проблемы с мотивацией у людей зачастую связаны не с ленью, а именно с отсутствием осознания ценности собственных задач. Кроме того, получая обратную связь, человек будет чувствовать себя более защищенным, не опасаясь, что в любой момент с его карьерой может произойти что-то плохое.

    Если вы хотите, прогнозировать действия работников, то внедрите систему обмена мнениями и всячески поощряйте «открытость» сотрудников. Вы не просто дадите возможность освободиться от какой-то негативной эмоции, вы сможете повлиять на ситуацию, изменив ее в лучшую сторону. Например, в HeadHunter сотрудники регулярно получают оценку своей работы от ближайших коллег.

    Заботьтесь о здоровье сотрудников

    Мы верим, что здоровые люди работают продуктивнее. Здесь поможет спорт. Можно организовать спортивные корпоративные команды и состязания между ними. Можно пригласить спортивных тренеров и устроить, например, день спортивной зарядки.

    Наличие медицинской страховки послужит отличным способом увеличения лояльности. Сейчас такие бонусы — тренд, и многие компании включают фитнес и ДМС в социальный пакет. Но важно понимать, а следуют ли здоровому образу жизни новые сотрудники. Берите на работу людей, которые будут поддерживать и разделять ваши ценности.

    Внутрикорпоративные программы

    Чтобы правильно работать, нужно правильно отдыхать. Корпоративный праздник — отличный инструмент внутреннего PR. Это и поднятие духа, и сплочение команды. Людей мотивирует, что их заслуги признаются, поэтому очень правильно использовать корпоративные праздники, чтобы наградить отличившихся.

    Программы по обучению

    Для формирования максимально приятного впечатления о вашей компании также подойдут программы, которые помогут новичкам пройти курс обучения, а опытным дополнительно прокачать свои скиллы. Кроме того, с помощью подобных инструментов новым работникам будет гораздо комфортнее «вливаться» в рабочий процесс.

    Вывод: давайте сотрудникам что-то сверху обычных ожиданий, учитывая при этом потребности внутрикорпоративной аудитории. Внедряйте инструменты, которые помогут развиваться всем членам команды, создавайте интересные корпоративные проекты, цените труд и соответствующе вознаграждайте его.

    Учитывайте и принимайте тот факт, что сотрудники индивидуальны, и тогда вы получите возможность наиболее разумно использовать потенциал каждого.

    Материал подготовлен на основе выступления Ольги Брылевой на Форсайт-форуме «Проверка на бизнес-прочность», организованном «Деловым кварталом».

    Мифы и правда отпуска: как всё правильно организовать и повлиять на лояльность сотрудников

    Лето – традиционный период отпусков. Именно с наступлением этого долгожданного сезона сотрудники спешат покинуть душные офисы, а работодатели ломают голову над тем, как угодить всем работникам без ущерба производственному процессу.

    Прежде чем отправить сотрудника в отпуск, руководитель должен найти ответы на несколько вопросов. На какое время он может отпустить работника? Кто его заменит, чтобы не встал рабочий процесс? Нужно ли на время очередного отпуска штатного сотрудника привлекать временный персонал? И, наконец, как можно поощрить тех, кто особенно отличился в течение трудового года?

    В отпуск – по графику

    Трудовой кодекс РФ гарантирует предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска каждому работнику, состоящему в трудовых отношениях с работодателем. Все имеют право на законные 28 обязательных и 8 дополнительных календарных дней отдыха для районов, где установлен районный коэффициент. И эти законные дни отдыха в большинстве компаний предоставляются по разным схемам.

    “В нашей компании существует график отпусков, который формируется в конце каждого года согласно пожеланиям сотрудников, – рассказывает главный специалист по кадровому делопроизводству управления по работе с персоналом Приморского филиала компании “Росгосстрах” Оксана ЩЕПАНОВА. – График отпусков специалистов согласовывается с начальниками отделов в индивидуальном порядке. Такой проблемы, как одновременный уход всех сотрудников отдела в отпуск, в нашей компании нет. Если, к примеру, в отделе работает несколько сотрудников, которые хотят уйти в отпуск в один и тот же месяц, начальник этого отдела согласовывает с ними очередность их отдыха. Таким образом, об угрозе срыва работы в отделе и речи быть не может”.

    Кристина СЕРГИЕНКО, директор по персоналу МР “Дальний Восток”, блок по управлению персоналом ОАО “МТС”, также говорит о том, что график отпусков составляется с учетом пожеланий работников. “Если в подразделении сотрудников много и все не могут пойти отдыхать одновременно, то руководитель распределяет самое востребованное время по справедливости, – говорит она. – Во внимание принимается целый ряд факторов. Например, если в отделе есть сотрудники, давно работающие в компании, и они не брали отпуск летом в прошлом году, то такие сотрудники будут иметь приоритет. Если отсутствие в отделе двух работников одновременно не критично для бизнеса, то отпуск может быть предоставлен в одно и то же время нескольким сотрудникам”.

    Кроме этого, компании очень активно используют разделение отпуска на две части – это дает возможность всем желающим отгулять часть отпуска летом без ущерба для производственного процесса. По словам Анны КРАСНОЯРОВОЙ, директора по персоналу ЗАО “ДельтаЛизинг”, если два человека из отдела при формировании графика отпусков хотят пойти в отпуск примерно в одно и то же время, то в этой ситуации каждому из них в этом месяце предоставляется часть отпуска, не превышающая 14 дней.

    Кстати, по мнению опрошенных ДДГ “ЗР” HR-специалистов, летний отдых сегодня не такой уж и актуальный. По словам Оксаны Щепановой, популярностью пользуются и осенние месяцы (сентябрь в Приморье – замечательный месяц для отдыха на море), и зимние. Сейчас стало модным, например, поехать в декабре в теплые страны и позагорать на берегу моря или, наоборот, остаться в Приморье и провести отпуск, скажем, на лыжной базе Арсеньева.

    Есть и другие способы организации отпусков сотрудников. Например, в Приморье существует ряд компаний, которые два раза в год – во время рождественских каникул и летом – закрываются на 2 недели и уходят в отпуск. Эти схемы отработаны годами и, как говорят руководители таких компаний, это позволяет и сотрудникам угодить, и производственному процессу не навредить – в эти периоды на рынке все равно затишье.

    Если говорить в целом о системе предоставления отпусков в приморских компаниях, то здесь, по мнению директора кадровой компании АНКОР во Владивостоке Натальи КОВАЛЕНКО, можно наблюдать две крайности, которые определяются степенью соответствия компании-работодателя букве ТК РФ.

    “В первом случае, в трудовом договоре сотрудника в графе “Отпуск” прописаны положенные 36 дней, состоящие из 28 основных и 8 дополнительных дней отпуска. И работодатель очень трепетно относится к тому, чтобы у не него не накапливалось “долгов” по отпуску перед сотрудниками. Проще говоря, даже если вам хватает и 30 дней в год, чтобы отдохнуть и восстановиться, ваш HR-отдел заставит вас “отгулять” оставшиеся 6 до окончания отпускного периода, – комментирует Наталья Коваленко. – Второй вариант достаточно тривиален: 2 раза в год по 2 недели. А если речь идет об отпуске сотрудника добывающего подразделения, доход которого напрямую зависит от эффективности его труда, то человек может не отдыхать годами, предпочитая быть уставшим, но с деньгами. Большинство наших клиентов придерживаются буквы закона в отношении права сотрудника на отдых, но не вменяют ему это в обязанность”.

    Если уход в отпуск рядового сотрудника практически никак не отражается на продуктивности работы компании, то мысль о предстоящем отдыхе ценного кадра зачастую ставит работодателя в тупик: кто заменит работника и справится ли заменяющий с возложенными на него обязанностями? Сделать уход сотрудника в отпуск “безболезненным” можно несколькими способами.

    Наиболее простой и наименее затратный – разделение обязанностей отпускника между другими работниками. “Понятие “временный персонал” не существует в компании Росгосстрах – сотрудники работают на постоянной основе, их штат укомплектован. А при уходе сотрудника в отпуск его обязанности распределяются среди его коллег. Каждый сотрудник нашей компании способен выполнять задачи, реализующиеся в отделе, где он работает”, – говорит Оксана Щепанова.

    “Функции отпускника выполняют другие сотрудники отдела, – рассказывает Анна Красноярова. – В прошлом году мы хотели воспользоваться услугами временного персонала – планировали взять офис-менеджера на 2 недели. В итоге выяснилось, что кадровые агентства города такую услугу не оказывают – нет банка резюме временного персонала, и поиск пришлось бы осуществлять по обычной схеме, хотя времени на это уже не было”.

    В компании МТС вопрос замены сотрудника решает руководитель отдела. “Если замена необходима, информация об этом поступает к нам заблаговременно, мы ищем временного работника, – говорит Кристина Сергиенко. – Как правило, замены необходимы на позициях водителей, администраторов офиса и т.д. На должности, требующие обучения или вхождения в специфику компании (например, бухгалтер, специалист офиса продаж), как правило, на время ежегодного отпуска замену не подбираем”. Несмотря на то, что большинство компаний предпочитают во время отпускного ажиотажа обходиться собственными силами, услуга предоставления временного персонала в Приморье развивается. Причем компании, осуществляющие поиск временных работников, уверены, что у этой услуги большое будущее.

    Консультант направления Temporary Staff кадровой компании АНКОР во Владивостоке Екатерина МАНЧЕНКО говорит о том, что в летнее время потребность компаний во временном персонале возрастает. Связано это как с периодом отпусков, так и с увеличением в летнее время числа командировок. Как правило, период, на который требуется временная замена, – это 2 недели и выше (в среднем до 1,5 месяцев).

    “Что касается сезонности спроса на временный персонал, то она, безусловно, присутствует. Причем пиковым периодом также можно считать летние месяцы и конец года, особенно в сфере розничной торговли – для того, чтобы обслужить толпы новогодних покупателей, нужно больше рабочих рук. Причиной необходимости прибегнуть к услуге Temporary Staff может также служить больничный сотрудника”, – говорит Екатерина Манченко.

    По данным компании АНКОР во Владивостоке, наиболее востребованы временные сотрудники на позиции административного блока: ресепшионист, секретарь, личный помощник, переводчик, офис-менеджер, оператор по вводу данных, водитель, уборщица.

    “Есть примеры, когда нужен сотрудник на достаточно ответственную должность, требующую высокого уровня компетентности, но сама деятельность носит временный характер: запуск проекта, работа во время масштабной PR-кампании и т.п. Если компания по каким-либо причинам не желает прибегнуть к услугам профессиональных подрядчиков, она приглашает специалиста-фрилансера выполнить эту работу по договору”, – рассказывают консультанты агентства.

    Отпуск как способ мотивации

    Отпуск сотрудников пока большинство работодателей расценивают как необходимость. Хотя HR-специалистами сегодня активно обсуждается тема отдыха персонала, а отпуск рассматривается как составляющая мотивационного пакета. Некоторые работодатели уже научились даже отдых сотрудников использовать в своих интересах, включая различные предложения в мотивационные схемы. Есть простые форматы. Например, компания предлагает сотруднику компенсацию расходов на отдых его самого и членов его семьи. Здесь есть множество вариантов – топ-менеджеру, как правило, предлагают отдых за границей с оплатой одного/двух туров в течение года ему и членам семьи. Среднему (линейному) персоналу предназначаются более “скромные” программы. Есть компании, в которых разработаны системы поощрения сотрудников, уходящих в отпуск: организуют отдых за счет предприятия, выдают денежные премии отличившимся работникам, предоставляют санаторно-курортные путевки лучшим сотрудникам с учетом их стажа работы и вклада в развитие компании, а также организуется отдых в летних лагерях для детей работников предприятия.

    Так что время, когда к законному отпуску сотрудников работодатели относились как к малоприятной необходимости, постепенно уходит в прошлое. Сегодня разумная политика предоставления отпусков является одним из факторов успешного развития предприятия. Ведь если отпуск постоянно переносится, заменяется денежными компенсациями, компания может получить ряд проблем: снижение качества работы и лояльности со стороны работников, немотивированные увольнения, низкую результативность, негативную атмосферу в коллективе, пораженческие настроения в ключевых подразделениях компании. Эти признаки свидетельствуют о синдроме эмоционального (профессионального) выгорания. Поэтому отдыхайте – ведь без полноценного отдыха не может быть и эффективного труда.

    Как вернуть лояльность сотрудников после непопулярных решений

    Как вернуть лояльность сотрудников после непопулярных решений

    Сергей БАЙТЕРЯКОВ, руководитель практики бизнес-консалтинга компании MOLGA Consulting (Москва)

    Лояльные сотрудники следуют принципам корпоративной культуры, согласны с установленными правилами игры и принимают ценности компании. Задача HR-службы – оценивать и поддерживать лояльность персонала. А если в компании принимаются непопулярные решения, то HR-специалистам необходимо разработать программу, чтобы вернуть доверие сотрудников. Разберемся, как правильно сообщить сотрудникам об изменениях и как погасить негатив.

    Что учесть, чтобы разработать программу для поддержания лояльности

    Необходимо понимать, как происходит потеря лояльности у сотрудников. И только потом разрабатывать программу для ее поддержания. Сотрудники лояльны, если рабочие процессы, взаимодействие с руково-дителем и коллективом и т. д. соответствуют их ожиданиям. И это не всегда позитивные ожидания. Покажем на примере.

    Пример

    В одной производственной компании многолетней нормой общения являлся мат. Когда на рабочих орал руководитель, сотрудники относились к этому философски: «У нас такая работа нервная», «В такой ситуации каждый так будет реагировать». Сотрудники приняли правила игры и были лояльны компании. Через какое-то время руководителя заменил другой человек. Он проявлял вежливость и не позволял себе повышать голос на подчиненных. Однако вежливое отношение сотрудники воспринимали настороженно. «Какой-то неискренний, сегодня он тебе улыбается, а завтра спокойно уволит», – говорили рабочие. И это новое отношение пугало их больше всего.

    Приведенный пример показывает, что структура лояльности у людей разная. Однако есть события, которые гарантированно снижают лояльность. Это угроза потери работы, снижение зарплат, сокращение льгот. Причем в разных ситуациях включается разный механизм потери лояльности. Если сотрудник рискует лишиться места и не чувствует, что может на это повлиять, то установленные нормы и правила перестают работать. Даже сама возможность увольнения выталкивает его за рамки системы, заставляет думать о себе и своей жизни вне организации. О какой лояльности в этой ситуации может идти речь?

    Что касается урезания зарплат или льгот, тут механизм потери лояльности другой. Приходя на работу, сотрудник заключает психологический контракт: «Я меняю свое время и квалификацию на определенный уровень вознаграждения. Снижение этого уровня означает, что меня не оценили, меня обманули, я не нужен. ». Конечно, сотрудник начинает думать о смене работы. Такой внутренний диалог запускается даже в случае объективных внешних причин, например, общая экономическая ситуация. Человек все равно воспринимает ситуацию своих потерь как оценку его лично.

    Зная механизмы потери лояльности, можно строить программу ее поддержания. Она будет состоять из четырех шагов. Сначала определите границы ситуации и объясните новые правила игры. Затем поработайте с эмоциями сотрудников и верните их доверие.

    Как сообщить сотрудникам об изменениях в компании

    Чтобы снизить негатив, нужно правильно сообщить сотрудникам об изменениях. На этом этапе четко определите границы ситуации.

    Выходите к коллективу с четким сообщением: что будет происходить шаг за шагом. И не менее важно сказать – почему. Основной принцип: не должно остаться недопонимания. Обязательно проговорите и альтернативы принятому решению.

    Пример

    «У нас сократился на 30 процентов объем продаж в I квартале. Мы не видим возможности быстро вернуть этих клиентов. Такое сокращение продаж означает, что 20 процентов мощностей будет простаивать. Мы приняли решение сократить сотрудников, обслуживающих эти станки. Рассматривали варианты отправить часть людей в неоплачиваемые отпуска, но это неправильно, потому что. ». <>/p

    Важно, чтобы у сотрудников не осталось иллюзий, что может быть как- то по-другому. После сообщения об изменениях должно возникнуть однозначное понимание: – что будет сделано; – почему будет сделано именно так; – какие были рассмотрены альтернативы и почему они не были приняты; – на кого конкретно будут распространены эти изменения.

    Четко определите сотрудников, которых изменения затронут. Работа с людьми, которых изменения коснутся и не коснутся, будет идти по-разному. Если есть возможность, разделите эти две аудитории.

    Пример

    В компании принято решение о сокращении штата. Сокращаемым сотрудникам нужно выразить благодарность. Сказать, как вам жаль, что пришлось принимать такое решение. Что вы понимаете, как им непросто, и сочувствуете в этой ситуации. Обязательно найдите возможность как-то «помочь» уходящим сотрудникам, выразите готовность о них позаботиться. Например, дайте всем уходящим позитивные рекомендации. Если сокращения массовые – возможно, стоит за счет компании организовать курсы по написанию резюме и прохождению собеседования.

    Остающимся работникам вы говорите об объективно непростой ситуации, которая заставляет вас делать сложный выбор. О том, что вы, по возможности, подумали и позаботились об увольняемых работниках. Что вы понимаете, как сокращаемым сотрудникам сейчас непросто.

    Заканчивайте сообщение на энергичной, умеренно позитивной ноте. Должно звучать: «Эти жертвы не напрасны», «Мы справимся с этой ситуацией» и т. п. Не обязательно обещать золотые горы. Акцентируйте внимание на том, что ситуация сложная, но разрешимая. Даже если вы и руководитель компании не уверены в положительном исходе дел, все равно демонстрируйте уверенность. Как говорится, сначала вы делаете вид, что вам не страшно, а потом привыкайте не бояться. Главная задача – сохранить веру сотрудников в готовность руководства бороться и следовать правилам игры, пусть они и изменились.

    Как объяснить новые правила игры

    Определите, что именно поменяется в связи с изменениями. Если урезание доходов останется единственным, что вы сделаете в ситуации кризиса, то у сотрудников будут обоснованные сомнения, что все закончилось. Любой кризис должен завершаться изменениями.

    Пример

    В сети автосервисов, после проведения сокращения персонала, запустили программу Lean-менеджмента (программа бережливого производства) с целью обеспечить конкурентное преимущество на падающем рынке. Такое решение было позитивно воспринято персоналом как явное свидетельство, что руководство думает о сохранении бизнеса и их рабочих мест.

    Объясните сотрудникам, как компания будет решать возникшие проблемы и какой ожидается результат. Как нужно действовать, чтобы достичь этого результата. Какие правила и нормы будут установлены.

    Как работать с эмоциями

    Важный момент в сохранении лояльности – работа с эмоциями сотрудников. Эту роль на себя может взять HR-служба (как помочь сотрудникам справиться с эмоциями – в схеме на стр. 105). Главное – погасить негативные эмоции и переключить сотрудников на поиск выхода из ситуации. Однако не ожидайте, что предложенные работниками решения будут эффективны. В ситуации стресса у людей снижается способность к креативности. Надо быть готовым, что ни одно из предложений не будет реализовано. Но такие обсуждения позволят сотрудникам направить эмоции в продуктивное русло и сбросить напряжение.

    Однако разговорами все заканчиваться не должно. Необходимо по итогам бесед с сотрудниками сформировать план действий. Как же быть? Не навязывайте готовых решений, сделайте так, будто сотрудники приняли их. Для этого подготовьте решения заранее, продумайте возражения и примерные вопросы. В ходе беседы аккуратно направляйте работников к готовым решениям. После чего преподнесите их как продукт коллективного обсуждения. Тут важно, чтобы все без исключения сотрудники почувствовали, что прямо здесь и сейчас был найден выход. Пусть маленький и частный, но конкретный и полезный.

    Пример

    Вы сокращаете расходы, одной из таких статей будут расходы на командировки. Заранее продумайте, что это может быть: снижение категории отелей, замена перелетов бизнес-классом на эконом-класс и т. п. После чего поставьте перед сотрудниками вопрос: «Нам необходимо сократить расходы. Мы видим, что это можно сделать за счет сокращения расходов на поездки. Какие будут предложения?» Внимательно слушайте, что предложат сотрудники. И когда прозвучит что-то вроде «конечно, будут экономить на рядовых сотрудниках. », уточните: «На кого, как вам кажется, еще должна распространиться экономия?» И в ответ на реплику «а почему бы руководству не начать с себя?» – используйте заготовку решения, но подайте ее как идею из обсуждения. «Спасибо, это очень хорошая идея – сократить количество поездок бизнес-классом. Это сэкономит нам.».

    Как вернуть доверие сотрудников

    Когда компания вынуждена принимать непопулярные решения, объем взаимодействия с сотрудниками должен возрастать (что потребуется от HR-а в период изменения – в схеме на стр. 106). Руководитель обязан в критических ситуациях уделять людям больше внимания. Попросите его запланировать в своем графике время на личные встречи. Сотрудников условно разделите на три группы в зависимости от их реакции на ситуацию: тревожащиеся, благодушные, пессимисты. Проводите беседы с каждой группой отдельно.

    Тревожащихся сотрудников успокойте и покажите позитивные стороны для них лично и для коллектива, снимите тревогу. Например, «Конечно, вам придется больше работать. Но за счет расширения функционала вы сможете повысить свою квалификацию и ценность для компании».

    Благодушных сотрудников (обычно это те, кого изменения не затрагивают напрямую) сначала напугайте, покажите, что будет, если не предпринять никаких действий. Потом объясните, что они должны делать в этой ситуации.

    Пессимистов уговаривать бесполезно, это категорически нелояльные сотрудники. Продуктивный вариант – прямая постановка вопроса: «Либо ты следуешь правилам, принятым в компании, либо мы расстаемся».

    Лояльность. Бизнес – мифы, пожирающие деньги предприятий

    Рассмотрим два вида лояльности по отношению к фирме: со стороны клиентов и со стороны работников. Оба вида, на первый взгляд, желательны для предприятия. Но всегда ли лояльность выгодна? Что надо учитывать при принятии решений о проведении мероприятий для её повышения?

    Со стороны клиентов

    Несомненно, владельцы и работники всех предприятий хотят, чтобы клиенты совершали повторные покупки, не предъявляли претензий, не приобретали продукцию конкурентов, рекомендовали товары и услуги предприятия всем подряд. Ради этого кажется само собой разумеющейся необходимость проведения мероприятий направленных на повышение лояльности. Но, только кажется, несмотря на миллионы публикаций, расписывающих прелести её повышения. Прежде, чем принимать на веру обещания выгоды, надо посчитать, а будет ли она.

    Клиент клиенту – рознь. Проанализируйте экономические показатели сотрудничества с ними, и вы удивитесь, что значительная их часть уже сейчас убыточна для вас. Ещё большая часть – лишь безубыточна. А ведь это даже при отсутствии затрат на повышение лояльности и удержание клиентов.

    Одной из причин такого положения может быть влияние другого рыночного мифа – клиентоориентированости ваших работников. Работники понимают её так, как хотят, чтобы относились к ним, угождая их прихотям без дополнительной оплаты. Зная проблемы фирмы и факты справедливых претензий клиентов, думая, что у конкурентов их нет, работники считают, что их товар плох и дорог. Питая, сей комплекс неполноценности, они искупают мнимую вину перед клиентами в убыток фирме. Изобретают «веские» доводы, почему надо ублажить бесплатно даже неправого клиента.

    Шантажируя поставщиков, недобросовестные клиенты обещают сохранить лояльность, требуя всё больше и больше. Поэтому в числе мероприятий, призванных удержать клиентов, выявите позволяющие сохранить прибыльных. Применяйте их и впредь. Проверьте эффективность других мер. Прекратите или упростите меры, удешевив их, чтобы безубыточные всё ж приносили прибыль. Убыточных клиентов «увольте». Заодно избавитесь от многих проблем.

    Прежде чем применять меры повышения лояльности клиентов, до расчёта их экономической эффективности задумайтесь о том, как будут реагировать клиенты. Заинтересуют ли их предполагаемые меры. Вспомните своё поведение в качестве покупателя. Много ли программ повышения лояльности привлекли вас? Часто ли вознаграждение, предлагаемое за лояльность, было для вас интересным? Как вы относились к проводящим такие программы: лояльно или меркантильно? И насколько при прочих равных условиях для вас привлекательнее разнообразие, чем верность поставщику или бренду?

    Приведу пример: Вытаскивая группу компаний из предбанкротного состояния, я воевал с её горе-маркетологами, зацикленными на акциях со скидками под лозунгами повышения лояльности. А ведь и они понимали, что клиенты откладывают покупки до проводившихся по расписанию акций.

    А кто гарантировал, что к вашим мерам клиенты отнесутся так, как это надо вам? Прочитали в книжке, написанной теоретиком? Увы, лояльность не купишь. Её можно заслужить. Ненадолго.

    И если вы всё же решили разработать и внедрить программу повышения лояльности и удержания клиентов, то посчитайте, окупится ли она, принесёт ли выгоду по сравнению с тем, что вы имеете сейчас. Ответьте себе на вопросы: «Есть ли у меня инструменты проверки эффективности программы? Поставлен ли надлежащий управленческий учёт? А правда ли всё то, что вокруг трещат о лояльности клиентов?»

    Клиентов обслуживают по высшему разряду, только если они платят адекватную цену. И если они её платят, то никакие надуманные программы не нужны, и без них идеи будут фонтанировать, чтобы удержать таких клиентов.

    Со стороны работников

    Трудоустраиваясь, люди преследуют исключительно одну цель – регулярно получать деньги. Бывает и вторая цель – карьерный рост, то есть приобретение атрибутов для повышения личного социального статуса. При этом людей совсем не интересуют личная цель владельца фирмы, миссия предприятия и его стратегические цели. Конечно некоторая часть работников со временем «прикипает душой» к предприятию и группе коллег, но, ни у одного из них ни на миг не закрываются глаза и уши от возможных предложений о работе на другого работодателя, у которого посытнее или другие заманчивые прелести.

    Чтобы не говорили работники, они никогда не были и не будут стопроцентно лояльны работодателю. Они могут проработать на одном предприятии всю трудовую жизнь, но это – не свидетельство верности, это – либо вынужденная ситуация, либо личная косность и страх перед переменами.

    Если взглянуть через «призму лояльности» на трудовое законодательство России и европейских стран, то в глаза бросается парадокс. Работодателям поставлено множество ограничений для увольнения нелояльных работников, которые так держатся за рабочие места, что работодателю нужно приложить усилия и понести затраты для расставания с ними.

    Поэтому повышение лояльности работников должно применяться только к небольшой их части – к особо ценным сотрудникам. С остальными важнее решить задачу их лёгкой и дешёвой заменяемости. Её решением является разработка и внедрение технологии управления работниками. Подробно о ней вы можете прочитать в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников».

    Взрослых людей перевоспитать невозможно, а покупка лицемерия под видом лояльности не нужна. Поэтому не тратьте силы, время и деньги на мифическое повышение лояльности работников. Решайте точечные задачи по удержанию ценных работников.

    Лояльность клиентов и работников – мифы бизнеса. Всемирный опыт внедрения программ лояльности показывает их убыточность. Хотя уже десятилетия эта красивая «сказка» представляется решением действительно важных задач. Чего только не пообещают продавцы иллюзий.

    Автор: Роман Павлович Шерн – бизнесмен, владелец фирмы «Вайз эксперт», работающей в области управленческого и сбытового консалтинга. Имеет более чем двадцатилетний опыт управления предприятиями в различных отраслях бизнеса. В их числе – машиностроение, строительство, оптовая торговля, автосервис, информационные технологии. Во всех перечисленных отраслях ему удалось решить задачи по выводу предприятий из кризиса на уровень прибыльности и устойчивого роста.

    Роман Шерн – автор нескольких изобретений, брошюры в области теплоэнергетики, более восьмидесяти статей по вопросам управления предприятиями, продаж, рекламы и информационных технологий, а также книг «Откровенно об управлении предприятием»,«Биороботизация работников», «Что надо знать о деньгах с детства» и «Глупца учить. Афоризмы в стихах».

    Если вам понравился этот материал, присоединяйтесь к нашему клубу единомышленников в “ВКонтакте”, “Одноклассниках” или на “Facebook”.

    А это – ссылка на наш полезный и весёлый “Instagram”. И “Google+”.

    Twitter – для любителей кратких форм.

    Читать еще:  Можно ли бесплатно отправлять отчетность в электронном виде через портал государственных услуг
    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector