Массовый рекрутмент

Массовый рекрутмент

Массовый подбор персонала

Бытует мнение, что массовый подбор персонала – это не престижно. Имея опыт в этой сфере хочу сказать, что умение осуществлять такой подбор – это высший пилотаж. На вопрос, что сложнее, закрыть топовую вакансию или найти бригаду грузчиков я отвечу, что сложнее найти бригаду грузчиков. Топовые кандидаты ходят по кругу, мы знаем их фамилии, директора переходят из одной компании в другую, часто это конкуренты или один сегмент рынка. Они все мотивированы на профессию, на деньги. Как только вы им позвоните, они пойдут с вами пить кофе. Попробуйте пригласить попить кофе хотя бы десяток людей, готовых встать, например, на упаковочную линию. В подборе таких людей действительно нужен профессионализм.

Планирование массового подбора

Начинать работу по массовому подбору персонала необходимо шаг за шагом, отталкиваясь от функций, действий и задач, которые стоят в вашей компании на текущий момент. При планировании массового подбора необходимо учитывать текучесть линейного персонала. Например, страховых агентов без обеспечения, которые продают страховые услуги и не получают фиксированных выплат должно быть достаточно много. В этом случае, исходя из оборота, плана работ, можно понять, какое количество людей требуется в данный момент, спланировать текучесть, и затем создать план по подбору персонала. Отталкиваясь от него, мы рассчитываем требуемые ресурсы, либо всем занимается один человек, либо для решения всех задач создается отдел.

При подготовке к массовому подбору персонала необходимо учесть множество нюансов:

  • Реклама. От типичных СМИ до локального расклеивания объявлений
  • Логистика. Особенно при массовом наборе в определенную локацию на короткое время
  • Тестирование. Онлайн на первом этапе
  • Субподряд. Рынок кадровых агентств

На первом этапе необходимо определить, где вам нужны люди, в каком количестве, и какие финансовые ресурсы потребуется для данной работы. Оценить локальный рынок труда можно посмотрев периодику, маркетинговые отчеты, зайти на сайт администрации, на HeadHunter, где ознакомиться с желаемой зарплатой по региону.

Этапы массового подбора

Бюджет на массовый подбор

Как правило, если в большой компании есть руководитель по подбору персонала, то он является держателем бюджета, планирует его на год, контролирует и проводит корректировку. В крупных компаниях это достаточно большая статья расходов.

При формировании бюджета по массовому подбору персонала необходимо учитывать затраты:

  • реклама
  • сотрудники (временные или постоянные)
  • командировки
  • мобильная связь, роуминг
  • аренда помещений для презентации
  • книга новичка (карьерные истории для мотивации сотрудников).

Для того, чтобы вычислить стоимость привлечения сотрудника, необходимо затраты разделить на количество всех нанятых сотрудников (работающих и уволившихся).

Описание позиции (кого мы ищем)

Важно составить профиль должности. Трудовое законодательство запрещает лимитировать возраст и пол, тем не менее, для определенных работ (например, грузчиков) нужны люди, обладающие физической силой, на некоторых должностях сложно работать женщинам. При приеме на работу, приглашая на собеседование, необходимо учитывать такие нюансы.

Для снижения рисков увольнения очень важно поговорить с теми, кто непосредственно будет управлять персоналом (руководители смены, начальники цеха) и учитывать полученную информацию при проведении индивидуальных собеседований.

Если мы собираем группу людей для которых важна коммуникация, например, продавцы, необходимо вовлекать в процесс подбора директоров производств, согласовывать все нюансы для того, чтобы у руководителей была смотивирована ответственность за принимаемого человека.

Сроки этапов подбора

Важны критерии прохождения испытательного срока. В большой компании имеет смысл попробовать автоматизировать процесс отображения текучести кадров и ежемесячно предоставлять руководству результаты. Для наглядности не обязательно покупать дорогие программы. Это можно сделать в Outlook, в Lotus. Важно, чтобы включенность в подбор была и со стороны финального внутреннего клиента.

Медиаплан

Медиаплан – это проект с полной информацией о предстоящей работе по подбору. Он может быть составлен в различной удобной для вас форме. В нем отражаются все сроки, методы и способы работы по текущему проекту.

Затраты на рекламу

Здесь надо учитывать территорию (где набираем), способ набора, (дистанционно или нет), узнать, какие методы подбора работают в данном регионе, какие эффективные локальные источники по поиску работы существуют, какие сроки подачи рекламы в конкретных изданиях. Реклама, как правило, начинает работать через 2-3 недели.

Проведение массового подбора

При подборе людей некоторых специальностей сроки по подбору могут увеличиваться. Если мы набираем людей, работающих с продуктами питания, необходимо проверить их санитарные книжки, электриков – допуск по электробезопасности, монтажников – для работы на высоте, и так далее. Кроме того, какое-то время занимает проверка со стороны службы безопасности.

Прежде всего необходимо разработать скрипт телефонного звонка. Это нужно для того, чтобы при проведении группового собеседования не задавались лишение вопросы, информация, переданная при телефонном разговоре всем потенциальным работникам должна быть единой. Кроме того, при едином скрипте у вас будет возможность отрепетировать, добавить какие-то приемы из техники продаж и так далее. Статистика набора на неуникальные должности (количество звонков и оформленных работников) составляет 1:10. Для Московского региона это хороший показатель.

На доходимость потенциальных работников влияют место и время собеседования. Не стоит планировать собеседование на 9-10 часов утра, лучше сделать это попозже между 11 и 17 часами. Снять конференц-зал для собеседования лучше всего в здании с хорошей транспортной доступностью.

Оформление и выход на работу

Необходимо учитывать, что от момента собеседования до оформления, как правило, проходит 2-3 недели. Для того, чтобы оформление не затягивалось, необходимо потенциального работника предупредить заранее о требованиях по наличию у него ИНН и карточки пенсионного страхования. Работника необходимо оформить в течение трех дней. Важно, чтобы люди, принимаемые на работу и увольняющиеся с работы не сидели в одной очереди около отдела кадров.

Испытательный срок и адаптация (3 месяца)

В любой компании процесс испытательного срока желательно регламентировать. Можно написать инструкцию или составить блок-схему по срокам всего процесса трудоустройства конкретного кандидата, чтобы понять, в течение какого срока вы можете заполнить определенное количество штатных единиц. Регламент должен быть согласован со всеми участниками процесса.

Если мы взяли на себя ответственность за систему адаптации, то при прохождении испытательного срока необходимо отслеживать весь процесс и вовлекать в него руководство, делая контрольные точки в начале, середине и в конце испытательного срока. Если работник не проходит испытательный срок, мы обязаны его предупредить как можно раньше. За 2 недели до окончания испытательного срока говорить работнику что он его не прошел уже поздно по законодательству. Сейчас сложное время и необходимо это учитывать, чтобы минимизировать риски бизнесу и себе.

Анализ результатов найма

В компании очень важно привить сотрудникам мысль, что любое решение по кандидатам должно быть мотивировано, что массовый набор персонала не для того, чтобы заткнуть дырки. Один процент текучести в крупных компаниях может экономить миллионы. Будет хорошо, если с вами будут разделять такую ценность. Не прохождение испытательного срока сотрудника — это провал руководителя, не того, кто занимается массовым подбором, а того, кто принял решение, нанял человека, а потом качественно или не качественно ввел его в должность. Анализируйте статистику увольнений, какие отделы или цеха возглавляют рейтинг по текучести. Эта информация, доведенная до руководства, помогает понять и исправить причины текучки кадров.

Пример массового подбора при открытии магазина

Перед нами была поставлена задача набрать 28 человек. Мы имели 2-х рекрутеров в резерве. Основным источником подбора были определены интернет-ресурсы. Количество исходящих звонков – 537. Эта цифра необходима для того, чтобы понять, какое количество времени понадобится для совершения всех звонков двумя рекрутерами. В данном случае нам понадобилось 2 дня. Задача состояла в том, чтобы на собеседование пришло 215 человек. Что влияет на выполнение данной задачи?

Нам удавалось за один день провести 98 собеседований. Было организовано 2 группы в среднем по 50 человек, разрабатывалась презентация вакансии и компании, где наглядно демонстрировались все преимущества, например, при предлагаемой зарплате выше среднего ее смело можно рекламировать. На презентации нужно озвучить и трудности профессии, чтобы человек понимал, в каких реальных условиях ему придется трудиться. Рекомендую заранее подготовиться к вопросам-возражениям. Почитайте отзывы о компании, что пишут в интернете, потому что об этом наверняка захотят поговорить на собеседовании. Оставляйте резерв кандидатов, не отказывайте всем сразу.

Стажировка – это тот момент, когда вам необходимо удержать тех, кого вы нашли. Для этого у вас должна быть отлажена система адаптации. Не выводите людей на работу, если вы не знаете, как и кто их будет обучать. Должна быть единая система адаптации и обучения.

В процессе стажировки необходимо контролировать критические точки. Критические точки – это те временные периоды, когда идет наиболее активный отток кандидатов. На моей практике при трехнедельной стажировке это 2, 9, 20 день. В эти дни необходимо получать обратную связь как от руководителей или наставников, так и от самого кандидата. Я рекомендую общаться с каждым лично, чтобы они чувствовали свою значимость.

Сделав 537 звонков мы пригласили на собеседование 215 человек. Пришли на собеседование 98 претендентов, из них мы отобрали 32. По итогам стажировки кто-то отсеялся и в конечном результате осталось 29 человек готовых открывать магазин.

Массовый подбор: инструкция для рекрутера. Этапы, лайфхаки, ошибки

Анастасия Новоселова работает в HR более 15 лет и прошла через тернии массового подбора в четырех компаниях. Cейчас работает независимым HR-консультантом.

Анастасия – системный руководитель с опытом работы в российских и международных компаниях. Работала региональным HR-менеджером в ООО «Объединенные кондитеры», заместителем директора по персоналу АКБ «Инвестторгбанк», директором по персоналу «Ситилаб», начальником управления по работе с персоналом в «Уралсибтрейд».

Проводила аудит и восстановление КДП; занималась разработкой и внедрением корпоративного учебного центра и системы оценки персонала; внедряла инструменты оценки уровня квалификации сотрудников.

Специально для блога Worki Анастасия составила подробную инструкцию в помощь рекрутерам, которые занимаются наймом линейного персонала. Внимание, здесь много инсайдерских лайфхаков и практических советов 😉

Массподбор – это не только про эйчар

Подбор линейного персонала – это сочетание инструментов продаж и IT. Если рекрутер будет относиться к массподбору как к точечному найму персонала, он проиграет.

Массовый рекрутинг персонала – это найм большого количества сотрудников на однотипные вакансии, которые нужно закрыть как можно скорее. В крупных компаниях – например, в Burger King с 13 тыс. ресторанами – в день нанимают десятки тысяч сотрудников. И это яркий пример массового рекрутинга линейного персонала.

«Выстраивать массподбор я советую по принципу воронки продаж, при помощи маркетинговых инструментов. Нужно, во-первых, сформировать портрет целевого клиента (в нашем случае – кандидата, который должен прийти к вам). Затем – обозначить поля, откуда будете брать соискателей. Делать это лучше во время мозгового штурма вместе с маркетологами, руководителями и линейными сотрудниками, уже работающими в компании. Причем источников должно быть не менее десяти. Если вы возьмете, например, только пару крупных job-сайтов, кампанию можно заранее считать провальной.

Далее вы настраиваете воронку так же, как настраивали бы воронку лидогенерации на сайте: определяете, какие стадии кандидат проходит, на каких отсеивается и так далее. Следующий шаг – сформировать рекламное предложение кандидатам.

Задача при настройке массового подбора – сделать так, чтобы к вам на начальном этапе пришло как можно больше потенциальных кандидатов. Действовать нужно по принципу отсева на каждом этапе. С другой стороны, эйчар должен понимать, что на каждом этапе кандидаты также отсекают работодателя».

А у нас в Worki с задачей подбора большого количества кандидатов помогает справиться умная ML-лента.

Этапы массового подбора

«1. Создаем привлекательное объявление и размещаем во всех точках контакта с кандидатами, которые выявил мозговой штурм. Нужно написать о вакансии так, чтобы она попала в интересы целевой аудитории, сделать объявление визуально привлекательным. Если этому этапу не уделить должное внимание, то кампания изначально обречена на неудачу. Поэтому с объявлениями я советую работать не эйчарам, а маркетологам – так, как они это делают, чтобы завоевать клиентов».

Мы, кстати, уже писали о типичных ошибках при составлении вакансии.

«2. Организовываем обработку входящих откликов. Для этого рекомендую воспользоваться услугами колл-центра. В массподборе даже команда из нескольких эйчаров может не справиться с этим, так как количество поступающих откликов будет очень большим. Нерентабельно использовать дорогой труд квалифицированных эйчаров, лучше нанять работников колл-центра. Можно воспользоваться колл-центром в регионе. Там люди за 15-20 тыс. руб. обработают тысячи звонков в день, и качество не пострадает. Главное – составить четкий скрипт.

Скрипт – схема, которая в зависимости от ответа кандидата ведет к следующему вопросу. Для скрипта берем наши критерии отбора и в соответствии с ними формируем 7-8 вопросов, не больше. Задача – на начальном этапе отсечь кандидатов, которые не подходят совсем».

Есть, конечно, и более современные способы скрининга соискателей на ранних этапах. Например, цифровые чат-боты, как у нас в Worki. Они справляются с этой задачей одной левой, и не нужно платить сотрудникам колл-центра. Мы писали об этом здесь.

Эйчары заработались

«3. Теперь наша задача – сделать так, чтобы соискатели дошли до собеседования. Компании тут совершают ошибку: считают, что люди очень заинтересованы в работе именно у них. На самом деле у кандидатов на линейные позиции еще масса альтернативных вариантов от похожих компаний. Например, торговые представители нужны всем FMCG-компаниям. Одновременно на рынке может быть 10-12 позиций для кандидата. То же – с кассирами и водителями. У этих людей всегда есть выбор.

Но наша задача в том, чтобы соискатель пришел именно к нам. Для этого нужно правильно построить коммуникацию, подключить digital-инструменты. Во-первых, напомнить о времени и месте встречи. Во-вторых, отправить четкую схему прохода и проезда до места собеседования.

Когда я анализировала подбор персонала в разных компаниях, было много одинаковых ситуаций. Идешь по шагам: все хорошо, все верно. Но когда читаешь приглашение кандидатам на собеседование, понимаешь, что человек в жизни не доберется до места. Только если он не мастер спорта по ориентированию на местности. Если до вас сложно и далеко ехать, лучше пускать корпоративный транспорт. Или рисовать и расписывать пошаговые схемы.

В письме-приглашении также направляйте информацию о компании. Не думайте, что кандидат запомнит ваше предложение, ведь он каждый день читает десятки вакансий. Человек должен идти к вам и по пути в телефоне читать классное описание вакансии, хотеть к вам попасть.

Другая типичная ошибка – полагать, что имя компании известно всем и говорит само за себя. Такое может позволить, скажем, Coca Cola, но какой-нибудь даже очень крупный российский холдинг – нет. Пример – мой бывший работодатель «Объединенные кондитеры». Все, конечно, знают конфеты «Белочка» и «Мишка на севере», но с названием холдинга они не ассоциируются. Так что не стесняйтесь лишний раз рассказывать о компании и ее продуктах.

4. Полпути пройдено. Далее нужно правильно организовать собеседование.

Собеседование мечты

При массподборе нерентабельно тратить время на индивидуальные собеседования, так что приглашайте сразу несколько кандидатов. Важно правильно организовать пространство и расписание.

Хороший способ – проводить такие собеседования в определенные дни недели, чтобы эйчары понимали: сегодня они заняты беседами с кандидатами. При массподборе эйчар не подстраивается под соискателей, а ставит их перед фактом: у нас собеседования проходят в понедельник, среду и четверг, приходите.

Многие работодатели совершают одну и ту же ошибку: обычно территория для собеседования массовых кандидатов – это некая каморка с хилыми стульями, даже без вешалок. Однако помещение для соискателей должно быть функционально удобным, чтобы было где посидеть. Также обязателен кулер с водой и информационные материалы о компании – яркие, с историями сотрудников, их фотографиями. В общем, что-то душевное. Составлять такие брошюры тоже должны маркетологи. Эйчары хорошо работают с людьми, а тут нужна красивая реклама работодателя.

Каждая точка касания кандидата с компанией должна вызывать у соискателя желание получить эту работу. Представьте: вы – кассир, ходите по собеседованиям и вдруг попадаете в компанию, где при каждом контакте понимаете, как в этой компании классно. Вы наверняка захотите попасть сюда даже на чуть менее худших условиях, чем в других организациях.

Помещение для собеседований не должно находиться рядом с отделом кадров, куда люди приходят увольняться, или с офисом, где идет рабочий процесс. Это негативно влияет на восприятие компании кандидатом. В идеале нужно выделить сотрудника а-ля хостес, чтобы он проводил соискателя. Как в хорошем ресторане или банке.

5. Теперь – о самом собеседовании. Оптимальный вариант – проводить по три собеседования в день, на каждое из которых приходят 10-15 человек. Конечно, такой график подходит только для опытных эйчаров, новичкам нужен не столь плотный график.

А вот так делать не надо

Колл-центр передает эйчарам информацию о том, сколько человек придут на собеседование. Однако 25-30% кандидатов не доходят, причем обычно без предупреждения. Это нормально, и это нужно учитывать.

Итак, к самому процессу. Сначала дайте людям заполнить анкету по форме компании. Это нужно, чтобы проверить два параметра: истинную биографию по документам и управляемость. Второе – особенно важно: если человек отказывается заполнять анкету, значит, в будущем вряд ли будет подчиняться корпоративным правилам.

Даем четкую инструкцию и образец заполнения анкеты. Когда люди задают вопросы, это затягивает собеседование, а задача эйчара – максимально быстро получить результат. Поэтому лучше один раз потратить время на то, чтобы составить такую инструкцию.

Следующий этап собеседования – презентация компании и должности. Презентацию эйчару также стоит делать вместе с маркетологами и рекламщиками. Нужно рассказать о компании привлекательно, но так, как есть на самом деле: упомянуть место работы, график, KPI, требования, соцпакет. Абсолютно нормально, если после презентации часть людей встанут и уйдут. Ведь цель презентации – показать работодателя так, что даже если человек поймет, что не подходит на вакансию, он порекомендует ее знакомым. HR-бренд формируется из того, что про него думают не только работники, но и те, кто сталкивался с компанией как с работодателем.

Собеседование занимает 45 минут-час. Затем – ответы на вопросы кандидатов. Тут эйчару понадобится опыт публичных выступлений. Вопросы не всегда бывают удобными, люди могут провоцировать, даже быть агрессивными, если у них есть негативный опыт с предыдущим работодателем. Лучше заранее собрать и проработать типичные сложные вопросы и возражения кандидатов.

Иногда бывают одиозные ситуации, когда приходят неадекватные или даже нетрезвые кандидаты. На этот случай стоит пригласить на собеседование охранника и проинструктировать его. Ни в коем случае не поднимайте шум и не вступайте в конфликты. Если понимаете, что один из кандидатов доставит неприятности, нужно тихо проинформировать охранника, чтобы тот под благовидным предлогом вывел человека.

6. Предпоследний этап – индивидуальные собеседования. При массподборе это 15-минутная беседа. Первым делом – проверка документов: человек должен подтвердить образование и опыт. Затем – вопросы по скрипту. Никаких проективных или глубинных интервью, замысловатых вопросов, все – четко по должности.

У эйчара должен быть чек-лист, и решение принимается на основе цифровых показателей. В чек-листе – три составляющие: проверка документов, внешний вид кандидата, ответы на общие вопросы. Если человек набирает определенное количество баллов, то он проходит. Тут почти нет никакой психологии.

В чек-листы я рекомендую включать вопросы, которые задавали в колл-центре, чтобы первичная информация (возраст, где проживает) о человеке на собеседовании уже была под рукой. 25-30% людей после массового собеседования проходят на следующий этап.

Вот он, желанный плюсик в таблице KPI

7. Финальный этап – обучение и стажировка. Часто это работа специального отдела, однако подчеркну: этап важен, потому что KPI при массовом подборе не должен основываться на том, сколько человек оформлено в штат. Это не валидный показатель, он не демонстрирует результативность рекрутера.

KPI – это сколько человек прошли испытательный срок, потому что при массподборе многие сотрудники «отваливаются» на этом этапе. Только после аттестации и допуска к работе рекрутер может поставить себе плюс в KPI, засчитать кандидата».

Краткое резюме

  1. Выстраивайте массовый подбор по принципу воронки продаж. Начните с привлекательного объявления о вакансии.
  2. Для обработки входящих лидов воспользуйтесь услугами колл-центра.
  3. Убедитесь, что соискатели дойдут до собеседования.
  4. Правильно организуйте собеседование. Обустройте помещение, дайте заполнить анкету, презентуйте компанию и должность, ответьте на вопросы.
  5. Далее – короткие индивидуальные собеседования по скрипту.
  6. Добавляйте нанятого сотрудника в свои KPI только после прохождения испытательного срока.

В следующих статьях Анастасия расскажет, как рекрутерам самостоятельно строить воронки и создавать дашборды. Ждите больше эйчар-откровений и ноу-хау от эксперта 🙂

Настя

Редактор блога Worki.
Любит лонгриды, сомнительные шутки и разговоры по душам с экспертами.

Массовый рекрутмент

Данная технология применяется в случаях, когда необходимо в краткие сроки укомплектовать большое количество рабочих мест. Потребность в ней особенно высока на развивающихся рынках, когда вводятся новые мощности и бурный рост предприятий вызывает существенное увеличение спроса на работников линейного уровня. Так, в России популярность этого вида рекрутмента неуклонно растет начиная с 2001 года, что напрямую связано с развитием экономики страны.

Процесс массового рекрутмента достаточно трудоемок; он требует большого количества контактов между компанией, рекрутером и претендентами. Если добавить такие существенные факторы, как сложности с грамотной организацией и планированием рекрутмента, а также высокий уровень текучести персонала и ограниченность временного ресурса, то станет понятно, что технология гораздо сложнее, нежели может показаться на первый взгляд.

В процесс рекрутмента оказываются вовлечены значительные человеческие ресурсы. Помимо команды рекрутеров, достаточно много времени приходится уделять и линейным менеджерам.

Массрекрутмент может применяться для укомплектования:

? одноплановых, типовых позиций (например, нужно найти 20 грузчиков на склад в связи с существенным увеличением товаропотока);

? разноплановых, сложных позиций (например, в связи с открытием гипермаркета требуется найти и грузчиков, и продавцов, и мерчендайзеров, и кассиров, и уборщиков и т. д., а при открытии индустриальной бизнес-единицы понадобятся крановщики, слесари, токари, электрики, механики, которые смогут разобраться в новом наукоемком оборудовании).

Выше уже упоминался временной фактор, который важно учитывать всегда, вне зависимости от проекта. Хотелось бы еще раз сделать на нем акцент. Для упорядочения процесса необходимо четко составить график подбора персонала и, что не менее важно, установить последовательность найма. Кроме того, процедура обсуждения и принятия решения по каждой кандидатуре должна быть максимально оперативной, так как зарплатные ожидания и позиции, на которые претендует основная масса кандидатов, достаточно типичны и хороший кандидат может уйти в другую компанию.

Выбор методов при использовании технологии массового подбора зависит от конкретных задач.

Подбор персонала на вахту. Работа вахтовым методом подразумевает осуществление трудового процесса вне места постоянного проживания, когда обеспечить ежедневное возвращение на место постоянного проживания невозможно. Такие работы выполняются по срочному договору. Для ряда работ характерна сезонность. Основная масса людей, которых привлекают при помощи данного метода, владеет той или иной рабочей специальностью. Возможно, многих введет в заблуждение словосочетание «рабочая специальность», но заполнять такие вакансии не так уж и просто: к этой категории относятся, например, водители различной техники, причем достаточно специфичной (комбайны, бульдозеры, грейдеры, лесовозы, буровые машины), сварщики и т. д. А для сезонных работ вахтовым методом, выполняемых в определенных широтах с суровым климатом, нередко требуются геологи и маркшейдеры.

Одной из важнейших характеристик людей, подходящих для работы вахтовым методом, является их дисциплинированность, умение налаживать и поддерживать конструктивные взаимоотношения в коллективе. Это особенно актуально при работе в отдаленных районах, куда уже с середины осени и до середины весны невозможно добраться.

Транзит рабочей силы – привлечение низкоквалифицированного персонала из другого региона (страны). Данный метод используется, когда необходимо нанять значительное количество сотрудников, способных выполнять рутинную работу, не требующую высокой квалификации, и жить в определенных условиях. С одной стороны, транзит рабочей силы сопряжен с серьезными финансовыми затратами на организацию перемещения, проживания и питания, решением вопросов с федеральными миграционными службами (ФМС). С другой – иногда это единственный доступный метод, причем вполне обоснованный с экономической точки зрения: может оказаться, что даже с учетом всех издержек перевезти людей из неблагополучных районов (стран) выгоднее, чем нанимать местный персонал.

Заметим, что в настоящее время данную услугу начали оказывать консалтинговые организации. Поэтому для транзита рабочей силы компании выгодно привлекать провайдера: она избавится от ряда проблем, таких как юридическое оформление в ФМС, замена работника, который оказался не способен выполнять возложенные обязанности, на нового. Кроме того, провайдер берет на себя процедуру релокации, бухгалтерское и юридическое обслуживание трудовых отношений.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Массовый рекрутмент

Татьяна Орлова – директор направления «Комплексные решения» компании АНКОР (Москва)

Мы не случайно обращаемся к теме массового рекрутмента. Актуальность ее продиктована рынком. Рост промышленности, развитие компаний, постоянное появление большого количества новых магазинов, заводов, гостиниц приводит к повышенному спросу на персонал всех уровней. Безусловно, в подобной ситуации перед HR-менеджерами крупных компаний часто встает очень непростая задача — осуществить массовый поиск и подбор персонала наиболее эффективным и рациональным способом.

По статистике «Анкора», спрос на проектный рекрутмент, когда одновременно подбирается более десяти сотрудников на однотипные позиции, начал расти с 2001 года. В 2003 году по среднемесячным показателям он вырос на 62%. Поскольку массовый рекрутмент — явление новое для российского рынка, информации о том, как правильно рассчитать свои ресурсы, грамотно спланировать проект, с какими сложностями можно столкнуться при его реализации и как выбрать оптимального поставщика услуги, недостаточно. Мы попробуем дать некоторые рекомендации на эту тему.

Особенности массового рекрутмента

Потребность в массовом рекрутменте у компании может быть вызвана не только ростом бизнеса, когда компания расширяется, открывает новый завод или магазин и туда нужен персонал. Массовый набор также необходим, когда речь идет о сезонных всплесках деловой активности. Например, завод набирает рабочих, а магазин — продавцов в пики крупных заказов и продаж. Кроме того, массовые проекты характерны для организаций с повышенной текучестью персонала — телефонных центров и автозаправочных станций. Внутренние HR-департаменты или внешние рекрутеры высчитывают процент текучести и осуществляют непрерывный подбор персонала.

Главная сложность, с которой может столкнуться HR-менеджер, осуществляя подобный проект, — это массовость как таковая. Подбор большого числа людей — это очень трудоемкий процесс, который может поглотить все время не только HR-менеджера и его помощников, но и линейных менеджеров компании.

Вторая сложность — это разноплановость позиций. Одно дело, если необходимо подобрать двести рабочих. Здесь, по крайней мере, мы ищем людей с одинаковой квалификацией, под одни и те же требования. Однако когда массовый набор связан с расширением бизнеса, например открытием нового магазина, речь идет о специалистах разного уровня — от директора магазина до продавца. И таким образом, массовость осложняется еще и комплексностью.

Еще один важный момент при осуществлении массового набора персонала — это сжатые сроки, а также четко определенный порядок найма. Необходимо грамотно составить график работ и правильно спрогнозировать затраты времени на поиск того или иного специалиста, ведь найти квалифицированного менеджера по качеству на завод гораздо сложнее, чем рабочего.

Вообще, поскольку основная доля позиций при массовых проектах приходится на персонал начальной ступени, особое значение здесь приобретает оперативность. Соискатели на вакансии этого уровня, как правило, находятся в активном поиске работы и, получая не очень высокие зарплаты, не могут себе позволить ждать месяц-полтора, пока будет принято решение о найме.

Успех массового рекрутмента на 50% зависит от правильности выбранной рекламной кампании. Причем выбор рекламоносителей зависит от группы населения, с которой мы имеем дело.

Например, набирая рабочих, наиболее эффективно расклеивать объявления, плакаты и распространять листовки, а не давать объявления о вакансиях в газетах. Если же мы подбираем специалистов в телефонный центр, то более правильной окажется работа с выпускниками учебных заведений или студентами заочного и вечернего отделений.

Когда же речь идет об обеспечении кадрами завода, где работают и менеджер по производству, и механик, рекламная кампания должна быть комплексной. Естественно, что при таком проекте для найма специалистов узкого профиля и специалистов более высокого уровня может потребоваться прямой поиск, или хэд-хантинг.

Выбор провайдера

Может ли HR-служба осуществлять массовый подбор самостоятельно? Наш ответ — может. Причем успех здесь определяется не только возможностями тех или иных людей, но и в очень большой степени наличием у отдела кадров и линейных менеджеров достаточного количества времени на подбор и оценку персонала. Если компания планирует активно расти на протяжении пяти-семи лет, вероятно, есть смысл создать большую службу управления персоналом и заняться рекрутментом самостоятельно. Однако самое главное — это заранее все взвесить и понять, в состоянии ли вы взять на себя подобную нагрузку и какие процессы от этого пострадают. Кроме того, если компания собирается выходить на другие рынки, не очень целесообразно держать большую службу управления персоналом в каждом региональном представительстве. В любом случае на той или иной стадии развития могут возникнуть ситуации, когда без посторонней помощи обойтись будет очень сложно и неизбежно встанет вопрос выбора поставщика рекрутинговых услуг.

Ключевыми критериями выбора кадрового агентства для работы над проектом являются квалификация менеджера и специалистов, которые будут непосредственно вовлечены в работу, предшествующий опыт рекрутеров, статус агентства на рынке, рекомендации, размер базы данных, а также наличие региональных представительств. Часто бывает также полезно, чтобы рекрутинговая компания, помимо подбора персонала как такового, могла провести качественное тестирование, предоставить объективную информацию по рынку заработных плат, при необходимости найти временных сотрудников или вывести ваших сотрудников из штата, то есть чтобы она не была узкоспециализированной и имела достаточно широкий портфель услуг.

Распространенной ошибкой компаний при выборе партнеров для реализации массовых рекрутинговых проектов является желание работать сразу с несколькими кадровыми агентствами. Такая форма работы бывает оправдана, когда речь идет об офисных позициях более высокого уровня. Наличие двух-трех провайдеров позволяет просмотреть более широкий круг кандидатов и быстрее закрыть позицию. Однако специфика массового проекта заключается в том, что, как правило, здесь речь идет о кандидатах, находящихся в активном поиске работы и активно откликающихся на рекламные объявления. В такой ситуации задача рекрутеров состоит в том, чтобы донести до широкого круга людей информацию о наличии вакансий и вслед за этим правильно принять на себя поток соискателей. Успех зависит не только от навыков и мастерства рекрутеров, но и от правильности организации процесса менеджером проекта. Таким образом, привлечение двух-трех рекрутинговых агентств только усложнит задачу HR-менеджера, которому придется проделывать двойную и тройную работу, просматривая резюме одних и тех же людей. Образно говоря, на HR-менеджера будет литься один и тот же поток кандидатов с трех сторон. Создающаяся путаница понизит эффективность рекрутеров и может вылиться в дополнительные расходы для работодателя. Например, бывают случаи, когда один и тот же кандидат оказывается представленным двумя агентствами, и очень сложно определить, кто показал этого кандидата первым. В такой ситуации компания бывает вынуждена дважды заплатить за одного и того же человека. Выбор нескольких провайдеров HR-службы часто объясняют опасением, что одна рекрутинговая компания не сможет найти всех необходимых специалистов. Однако опыт показывает, что если в процессе поиска и образуется какой-то вакуум, то в этом вакууме оказываются все выбранные кадровые агентства и он может быть связан, например, с неадекватностью требований или необходимостью корректировки предлагаемого компенсационного пакета. И в этом случае большое количество провайдеров — это усложнение задачи, а не облегчение ее решения.

Возможные формы взаимодействия с рекрутерами

В зависимости от внутренних ресурсов и потребностей компания может выбирать различные формы проектной работы. Классический проект — это проект полного цикла, когда все этапы поиска и подбора персонала, от планирования первого рекламного объявления и до найма последнего человека, берет на себя кадровое агентство. Однако возможны и другие формы взаимодействия. Так, некоторые компании поручают рекрутерам только начальную стадию проекта.

При массовом наборе речь идет о классической воронке, когда на входе — 1000 человек, а на выходе — всего 100. Чтобы грамотно и эффективно обработать такой существенный объем информации о кандидатах, необходимы большие ресурсы.

Таким образом, очень удобно бывает воспользоваться услугами агентства на начальной стадии, перепоручив ему планирование и разработку рекламной кампании, сбор откликов, как в виде резюме, так и в виде телефонных звонков, первичные собеседования, выявление подходящих под требования позиции кандидатов и организацию первого интервью с компанией-клиентом. На этом функции агентства могут быть закончены. Рекрутеры передают работодателю весь полученный в результате рекламной кампании отклик. Однако в такой ситуации ответственность за конечный результат, то есть непосредственно за наём персонала, HR-служба берет на себя.

Еще одна возможная форма — организация так называемого рекрутмент-центра, который на регулярной основе осуществляет подбор специалистов на типовые позиции для конкретной компании-работодателя. Эта модель применима, когда мы имеем дело с плановым и постепенным набором персонала, вызванным либо ростом бизнеса, либо повышенной текучестью кадров. Например, работодатель ежемесячно заказывает нам двадцать сотрудников для телефонного центра. Мы соответствующим образом планируем рекламную кампанию, используем базу данных, постоянно ищем людей и вовремя представляем работодателю определенное число кандидатов для дальнейшего собеседования.

Распространенной на Западе и приобретающей все большую популярность в России формой взаимодействия компании и рекрутингового агентства является создание «партнерского офиса» на стороне клиента. Фактически это «аутсорсинг» отдельных HR- и рекрутерских функций. «Партнерский офис» удобен в случае, когда компания ведет непрерывный набор временного или постоянного персонала. Находясь в непосредственном контакте с клиентом, рекрутер сможет более оперативно реагировать на его потребности, лучше понять корпоративную культуру, правильно оценить наличие необходимого набора компетенций у кандидатов. Особенно эффективным оказывается создание «партнерского офиса», если организация заказчика находится в некотором удалении, например в двух-трех часах езды от города, где расположено рекрутинговое агентство.

Таким образом, работая над массовым рекрутинговым проектом, компания всегда имеет возможность выбрать оптимальный путь. Если работодатель сделает свой выбор в пользу сотрудничества с рекрутинговым агентством, основная задача рекрутеров будет состоять в том, чтобы максимально сократить время, затрачиваемое компанией на подбор персонала, и сделать этот процесс как можно более эффективным. Со своей стороны компания должна осознавать, что для успешной реализации массового проекта очень важно суметь построить с рекрутинговым агентством по-настоящему партнерские отношения. Чем больше рекрутеры понимают, что происходит на стороне клиента, чем более свободный у них доступ к информации о компании и к людям, вовлеченным в процесс найма персонала, тем более продуктивно будет складываться работа. Успех проекта есть не что иное, как результат тесного доверительного сотрудничества двух партнеров.

Массовый найм сотрудников: новые технологии и опыт ритейлеров

Будь то сезон активных продаж, высокая текучка или быстрый рост компании – вне зависимости от причин и задач массовый набор сотрудников сопряжен для рекрутера с рядом сложностей. Нужно обеспечить стабильный приток кандидатов и их обучение. Евгений Барулин, директор по стратегии и продукту HRTech-компании TalentTech, изучил опыт ритейлеров, чтобы выяснить, как сделать так, чтобы потребность в количестве не отразилась на качестве работы, и какие новые технологии существуют для массового найма.

Как обеспечить стабильный приток персонала?

Массовый набор — это, как правило, история о необходимости найти сотрудников в самые короткие сроки.

Линейные работники, со своей стороны, тоже настроены на получение рабочего места как можно скорее.

Поэтому в интересах обеих сторон оперативно договориться о приеме на работу: если компания после собеседования берет время «на подумать», скорее всего, кандидат примет предложение более активного конкурента.

Рассказывает Ирина Ронжина, руководитель службы персонала розницы компании «ВкусВилл»:

«Мы всегда сообщаем кандидату результат собеседования день в день. В целом, процесс подбора, оформления и обучения у нас непрерывен, мы стремимся обеспечить максимально быстрый путь кандидата от отклика до оформления. В последнее время мы много работаем на качество обработки потока — например, стараемся не оставлять ни один неотвеченный звонок от кандидата и отклик на сайте.

При необходимости мы подключаем внешний колл-центр, который посвящен в специфику набора персонала в компании. Это дает значительные результаты. Так, по сравнению с июнем прошлого года, мы приросли по количеству оформленных сотрудников на 63%».

Чат-боты и социальные сети

Крупные игроки рынка ищут также новые методы привлечения сотрудников. Так, например, компания «Лента» в недавнем прошлом провела ряд пилотных проектов с использованием технологии чат-бота.

Рассказывает Татьяна Антонова, заместитель директора по персоналу по проектам развития компании «Лента»:

«Перед тем, как кандидаты попадали в наш центр найма, они проходили опрос с роботом в чате, по заданным заранее критериям. Этот инструмент не может в полной мере заменить рекрутера-человека или решить вопрос притока кандидатов, но вполне может помочь оптимизировать временные ресурсы на первоначальных этапах отбора кандидатов».

В высокий сезон все средства хороши. Так, сегодня, когда популярным источником поиска персонала остаются соцсети, набирает обороты рекомендательный рекрутинг или реферальные программы.

Суть их в том, что действующий сотрудник, который приводит в компанию своего знакомого, в случае приема нового человека на работу получает за это вознаграждение.

Так, в апрельском исследовании TalentTech директор по персоналу компании «Утконос» рассказывает о том, что на различные реферальные программы приходится около 20% найма сотрудников — это означает, что данный канал весьма эффективен.

Сегодня в погоне за «качественным соискателем» крупные федеральные игроки смотрят в сторону любых технологичных решений, предлагающих алгоритмы более точного «мэтчинга» кандидата и вакансии.

Технологии на основе искусственного интеллекта, способные быстро проводить большое количество интервью кандидатов, делать первичный скрининг и отбирать подходящих, прочно входят в практику подбора в розничном бизнесе.

Как быстро обучить новичка?

Этот вопрос, возникающий при приеме на работу любого сотрудника, в случае массового набора встает еще острее. Нанять большое количество персонала — половина дела, далее важно организовать процесс адаптации новых сотрудников так, чтобы они смогли оперативно получить необходимые для работы навыки. Это особенно актуально в сегментах ритейла, где от персонала требуется глубокое знание рынка.

О том, как этот вопрос решался в компании «Рив Гош», рассказывает Арина Орешкина, экс-HR директор:

«Зимой 2018–2019 мы впервые нанимали сезонных работников. Раньше этой практики не было — специфика продаж «Рив Гош» предполагает, что сотрудники хорошо знакомы с большим количеством разноплановой продукции, а найти высококвалифицированных продавцов-консультантов «на сезон» довольно сложно.

В то же время необходимость в дополнительной рабочей силе была, поэтому мы решили набрать персонал, который помогал выполнять технические задачи: временные сотрудники выкладывали товар на полки, в то время как основной персонал занимался обслуживанием клиентов».

Отдельные компании полностью перестроили систему подбора новых сотрудников и заменили централизованный рекрутинг самоуправлением, а практику тренинга — наставничеством.

Рассказывает Ирина Ронжина: «„ВкусВилл“ отказался от централизованного набора персонала и перешел к самоуправлению на местах: сейчас собеседование при приеме на работу проводит опытный сотрудник магазина — предварительно мы обучаем продавцов, как должно проводиться собеседование и на что важно обращать внимание при разговоре с кандидатом. Изменили мы и подход к обучению новых сотрудников. До мая этого года каждый новый сотрудник проходил двухдневный курс, в течение которого мы обучали нашей культуре и ценностям, отличительным особенностям продуктов, работе на кассе и знакомили работника с нашей системой лояльности.

Но затем мы поняли, что активно учиться два дня сложно и не всегда эффективно. Поэтому сейчас обучение длится один день, при этом мы делаем ставку на систему наставничества, а также разрабатываем программу электронного обучения новых сотрудников».

Оптимизировать процессы найма

Автоматизация рутинного процесса рекрутинга без потери качества остается одним из самых актуальных вопросов массового набора. Для его решения активно применяются технологии искусственного интеллекта — в данном случае речь идет о том, чтобы автоматизировать и роботизировать нетворческие задачи рекрутера: от отправки однотипных писем до обзвонов кандидатов.

В целом, оптимизация может быть внедрена в любой hr-процесс. Так искусственный интеллект не так давно помог нефтеперерабатывающей компании обрабатывать входящие звонки от соискателей согласно прописанному скрипту.

Звонящие в компанию кандидаты отвечали на несколько базовых вопросов, непосредственно касающихся будущей работы, а дальше программа анализировала ответы и распределяла кандидатов в категории подходящих и не подходящих. В результате за период новогодних праздников робот принял 571 звонок, скрининг прошли 332 человека.

Компании продолжают экспериментировать не только с методами привлечения персонала, но и с площадками поиска кандидатов — от некоторых, в частности, отказываются из-за нецелосообразности.

К примеру, не так давно «ВкусВилл» перестал размещать объявления о вакансиях в печатной прессе и полностью перешел на интернет-площадки: «Это дает нам возможность фильтровать кандидатов, потому что для нас важна минимальная компьютерная грамотность работников», — поясняет Ирина Ронжина.

В ответ на повышение спроса со стороны ритейлеров сервисы интернет-рекрутинга выработали рекомендации для работодателей. Так, для повышения эффективности массового найма мы совместно с HeadHunter рекомендуем следующее.

  • Используйте максимальное количество площадок для публикации вакансий.

Время, когда классический онлайн-рекрутмент (сайты для поиска работы) имел одного конкурента — газеты с вакансиями — прошло: сегодня на рынке появляются агрегаторы и приложения, которые помогают делать поиск по джоб-сайтам умнее и продуктивнее; работодатели создают карьерные страницы для мобильных устройств и офлайн-точки, где соискатели могут оставить свои анкеты.

  • Повышайте привлекательность вакансии: простота найма, описание и зарплата.

Массовые сотрудники, которые ищут работу, не заинтересованы в том, чтобы тратить много ресурсов — временных и финансов — на процессы поиска: они, скорее всего, отдадут предпочтение компании, которая сделает оффер раньше остальных.

Описание вакансии должно быть простым и конкретным, а требования к кандидату — адекватными. Например, при поиске продавца-консультанта не стоит от него требовать менеджерских функций или, наоборот, — выполнения обязанностей грузчика или кладовщика.

Больше откликов соискателей, конечно, дают вакансии компаний, предлагающих более привлекательные условия работы, чем конкуренты. Вакансии с предложением в рынке и выше средней по рынку всегда приносят больше откликов.

  • Работайте над развитием HR-бренда компании.

На количество откликов влияет простое желание работать в конкретной компании — известной, хорошая репутация. На HR-бренд компании в значительной степени влияет то, предоставляет ли работодатель возможности карьерного роста и профессионального развития.

Согласно исследованию TalenTech, треть представителей массовых профессий желали бы иметь возможность переобучиться — в первую очередь для того, чтобы выйти из замкнутого круга смены мест работы.

«Мы видим, что 94 % соискателей при поиске работы заходят на страницы работодателей, чтобы узнать о компании. Этим пользуются и ведущие ритейловые сети в борьбе за персонал, оформляя брендированные страницы о компании, вакансии и письма», — поясняет представитель HeadHunter.

Материал предоставлен компанией TalentTech

Почитайте другие статьи о работе с персоналом:

Читать еще:  Четверть всех специалистов в России работают по поддельным дипломам
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector