Как правильно критиковать сотрудников?

Как правильно критиковать сотрудников?

«Публичная порка» недопустима. Как правильно критиковать сотрудников?

  • Мир закрывает границы с Китаем. Россия отменила безвизовые туристические поездки в страну
    Купить и выгодно продать: топ автомобилей с лучшей остаточной стоимостью
    «Руки прочь». В Екатеринбурге растет протестная активность горожан
    «Эволюцию невозможно отменить. Ее можно замедлить, если везде поставить Росгвардию»

    Каждый руководитель по-своему решает вопрос о том, как наказывать сотрудника за ошибки. Одни выбирают систему общественного порицания, другие устраивают разбор полетов за закрытыми дверями.

    О том, как правильно, с наименьшими потерями для сотрудника и с наибольшей пользой для бизнеса критиковать подчиненных рассказал Константин Андреев, управляющий партнер Redday event.

    — С моей точки зрения, критика на совещаниях допустима, но в совершенно определенном ключе.

    Существует два вида порицания: конструктивное и деструктивное. Конструктивное предполагает разбор ошибок исключительно на профессиональном уровне без перехода на личности и дискредитации всей деятельности сотрудника в данной компании из-за какой-то недоработки, а деструктивное, напротив, содержит размытые формулировки и основано больше на эмоциональном восприятии личностных качеств работника, который что-то сделал не так.

    Часто это сопровождается навешиванием ярлыков: «глупый», «необязательный», «неисполнительный» и т.д. При этом разбора конкретной ситуации, в которой человек совершил ошибку, не происходит. Сотрудник не получает четкого понимания, что же он в данный момент сделал не так, соответственно, не имеет возможности проанализировать и устранить свой промах, а руководитель не получает желаемого результата. Это непродуктивный порочный круг, который обрывается в тот момент, когда у кого-то из оппонентов лопается терпение и конфликт приводит к расторжению трудовых отношений.

    Вместо этого логично было бы выразиться по-другому, к примеру: «Мы задержали сроки предоставления документов, это привело к таким-то и таким-то проблемам, которые мы теперь совместно будем решать, для этого понадобится то-то и то-то». При этом человек, по вине которого возникла проблема, прекрасно все знает сам, он уже испытывает чувство вины и готов приложить усилия для исправления ситуации.

    Согласно деловому этикету, деструктивная критика недопустима вообще, однако мы живем в реальности, где многое не соответствует тому, как это должно быть. Конструктивная же, без перехода на личности, тем более на личностные качества, более чем допустима и даже приветствуется во многих ситуациях, потому что от ошибок и недоработок не застрахован никто.

    Вообще, выговоры на планерках и прочая «публичная порка», которая, к сожалению, до сих пор практикуется во многих трудовых коллективах, неэффективна, как минимум по двум причинам:

    Первая — если сотрудник совершил ошибку сознательно из-за халатного отношения к процессу и злоупотребил доверием, которое ему было оказано со стороны компании — то никакое порицание, не важно — общественное или нет, здесь не поможет и никаких выводов такой работник не сделает. Это просто надо принять как факт и попрощаться с таким сотрудником, потому что дальнейшее взаимодействие в доверительном ключе не представляется возможным. Что-то высказывать ему при этом не имеет никакого смысла.

    Вторая — когда сотрудник допустил ошибку по незнанию, из-за недостатка опыта. Здесь совершенно другая ситуация, но порицание в ней также неуместно, потому что компания не научила своего работника расставлять приоритеты и отличать ситуации, в которых он может принимать решения самостоятельно от тех, в которых необходимо посоветоваться с более опытными коллегами.

    К тому же публичное порицание вызывает у человека чувство страха перед возможными неудачами в будущем, которое блокирует в нем не только творческое начало, но и мотивацию к трудовой деятельности. Это особенно важно, когда речь идет о креативных командах.

    Почему часто самые прорывные идеи встречаются у молодых сотрудников, возможно, у тех, у которых вообще нет опыта? Потому что они еще не понимают, что такое страх совершить ошибку и не блокируют свой потенциал, как достаточно часто случается с людьми более старшего возраста, столкнувшимися с публичным порицанием.

    Хочу привести пример из собственной практики. В нашей компании был случай с молодым и перспективным сотрудником, совершившим ошибку из лучших побуждений, которая стоила нам отношений с достаточно крупным клиентом. Суть ситуации заключалась в том, что, при подготовке проекта обнаружилась достаточно серьезная проблема технического характера.

    Сотрудник решил не ставить в известность клиента, а попытался все разрешить своими силами. Из-за недостатка опыта у него это не получилось, так как задача действительно была очень сложной, и, в разгар мероприятия, которое готовил данный специалист, проблема обнажилась во всей красе. Заказчик был очень удивлен и недоволен тем, что его не поставили в известность до события, ведь тогда все можно было если не решить, то минимизировать последствия. В итоге хорошие отношения с клиентом были утрачены.

    Со своей стороны, мы глубоко проанализировали ситуацию и приняли единственное правильное, на наш взгляд, решение — морально не уничтожать оступившегося специалиста, который имел определенный потенциал и все же старался сделать свою работу качественно, а приложить усилия со стороны руководителей, чтобы не допускать подобного в будущем.

    В итоге в корпоративные правила взаимодействия с клиентом был внесен пункт, согласно которому сотрудник, курирующий проект, обязан держать клиента в курсе всех событий, происходящих во время его реализации, не важно — хороших или плохих, не говоря уже о том, что надо обсуждать любые сложности.

    Во многих структурах, практикующих карательные меры, скорее всего к ситуации отнеслись бы по-другому. В лучшем случае сотрудник был бы публично осужден и оштрафован, в худшем — уволен.

    Очень часто руководители, анализируя промахи своих подчиненных, забывают о том, что они могут стать определенными точками роста, если их спокойно учесть и разработать схему действий в подобных ситуациях. Во многих случаях ошибки — это даже лучший опыт, нежели победы, потому что последние не готовят к непредвиденным ситуациям. Если не иметь сложностей на своем пути, очень легко упасть вниз, получив головокружение от успеха.

    Без обид: как правильно критиковать сотрудников

    Владельцы бизнеса, топ-менеджеры и руководители любого уровня — это люди. А людям свойственны эмоции. Негативные эмоции приводят руководителя к конфликтным ситуациям в команде и в дальнейшем превращаются в проблемы компании. «Срывы» на сотрудников, переход на личности, крики, некорректные увольнения — уверен, многие управленцы хотели бы вернуть время назад и поступить в подобных случаях иначе. Часто мы даже убеждаем и успокаиваем себя, что другого выхода не было.

    К сожалению, руководителю обязательно нужно давать негативную обратную связь сотруднику, когда все действительно плохо, без этого управление людьми невозможно. Сложность в том, что, критикуя сотрудника, важно не снизить его уровень творчества и желания работать. Ведь если после общения с руководителем сотрудник начинает чувствовать себя никчемным специалистом, это скажется на его работе и в итоге может привести к потере ценного члена команды. Нужно критиковать так, чтобы у сотрудника возникло еще большее желания работать, это усилит команду и сэкономит нервы руководителю. Для этого следует принять для себя несколько правил.

    Маяк руководителя — результат

    Слово «критика» раньше использовалось как синоним слова «анализ». Сейчас с этим словом у многих возникают ассоциации с обесцениваем или оскорблением человека. На самом же деле это объективная и комплексная оценка какого-либо результата.

    Чтобы критика не приводила к расстройству сотрудника, нужно всегда исходить из результата и оценивать только его, а не личные качества сотрудника. Когда руководитель говорит маркетологу: «Что это?! Ты же у нас вроде бы квалифицированный специалист?!», чаще всего он хочет сказать, что тот плохо выполнил работу. Но под воздействием эмоций, разочарования и злости получается, что плохой не результат, а маркетолог. Правильная формулировка примерно такая: «В последнюю неделю у нас упало количество заявок. Этот результат никуда не годится. Нужно, чтобы в следующем месяце ситуация была исправлена».

    Говоря о результате, вы на корню пресекаете возможность конфликта, так как вы не оскорбляете сотрудника, а обращаете его внимание на отрицательные итоги работы, которые действительно никуда не годятся. Сложно оскорбить результат, он ведь выражен в показателях — они либо выполнены, либо нет, и говорить об этом надо без эпитетов и лишних прилагательных. Конечно, это тоже будет огорчать сотрудника, но не будет убивать его желание вкладываться в работу.

    Гнев нужно правильно направлять

    Если все же возникают эмоции и накрывает волной гнева, его нужно направлять на ситуацию, а не на сотрудника. Одно дело сказать: «Какого черта это не сделано? Сколько раз мне нужно повторять?», и совсем другое: «Ты вообще способен или нет понять что-то с первого раза?!»

    Избегайте слов «вы, ты» и вместо глаголов «сделал, получил» используйте нейтральные «сделано, получено». Если в дело вступают эмоции, после «ты» может случайно вырваться оскорбление или просто некорректное высказывание о сотруднике, которое вернуть уже не получится.

    Если захлестывают эмоции, не забывайте задавать себе вопрос: чего я хочу добиться? Я не верю, что хоть один руководитель может дать ответ вроде «хочу оскорбить сотрудника». Чаще всего вы просто хотите, чтобы работа была сделана, и расстроены, что этого не произошло.

    Терпеть вредно для здоровья

    Конфликты и переход на личности — часто результат эмоциональных срывов руководителя. Возникновению негативных эмоций способствуют еще две причины:
    — сотрудник постоянно ошибается или на протяжении долгого времени не может выполнить поставленную задачу;
    — руководитель не дает негативную обратную связь, не высказывает недовольства и накапливает раздражение.

    Многие терпят ошибки подчиненных до последнего. В итоге, когда аналогичная ситуация происходит в третий, четвертый, пятый раз, у руководителя кончается терпение, и он начинает рубить головы. Если хотите сохранить нервы и критиковать «чисто», не накапливайте негативные эмоции. Критикуйте сразу же, как только появляется невпечатляющий результат. Если руководитель не говорит, чем он недоволен, сотрудник не понимает, в чем его вина. Затем руководитель думает, что сотрудник либо глупый, либо намеренно саботирует работу. А сотрудник полагает, что руководитель просто цепляется к нему без причины. Именно в этот момент и происходит переход на личности. Руководитель и сотрудник начинают думать друг о друге, как о людях, а не об общем результате их труда. Это чревато переходом от рабочего конфликта к межличностному.

    8 простых правил правильной критики подчиненных

    Вас не устраивают результаты работы ваших подчиненных? Научитесь их критиковать, не обижая и не унижая их!

    Повышение по карьерной лестнице – очень радостное событие в жизни каждого человека.

    Но с появлением нового статуса руководителя возникает и ряд новых обязанностей.

    Одна из самых актуальных проблем здесь – как правильно критиковать подчинённых, чтобы достичь лучших результатов.

    Метод «кнута и пряника»

    Основное мнение о начальнике формируется в момент, когда он отчитывает сотрудника за совершённые рабочие ошибки.

    Поэтому следует овладеть умением делать это чётко, но безболезненно.

    1. Что бы ни произошло, вы не имеете права впадать в панику и агрессию, и начинать словесное «избиение» своих сотрудников

    Даёте нужные инструкции спокойным ровным тоном.

    Если понадобится, останьтесь и проконтролируйте выполнение указаний, в чем-то можете помочь.

    Что это даст?

    • Во-первых, вы не доведёте работников до ещё большей стрессовой ситуации, и не усугубите уже имеющуюся проблему.
    • Во-вторых, за сдержанность вас зауважают.

    Теперь коллектив знает, что у них есть настоящий, грамотный начальник, который не отсиживается в своём кабинете, и работает, если в этом есть необходимость.

    2. Позже, но, не затягивая на несколько дней нужно вызвать к себе «провинившегося» работника и разложить с ним всю ситуацию по полочкам, чтобы в будущем таких инцидентов не было

    После беседы он выйдет из кабинета с чувством благодарности за то, что вы не унизили его при всех, и даже после держались одновременно строго и с пониманием, ведь каждый может совершить ошибку.

    Отдачу вы увидите в продуктивности его работы, ведь он не захочет разочаровать вас.

    3. Следующее очень важное правило – не быть предвзятым к своим сотрудникам

    Вы оцениваете только рабочие возможности людей, и претензии можете предъявлять только в рамках работы.

    Неважный отчёт? Следует чётко указать на моменты, которые нужно доработать либо совсем исключить.

    Ни в коем случае нельзя переходить на личности, оскорблять умственные или физические возможности своих сотрудников. Вы можете дать оценку продуктам трудовой деятельности и не более того.

    4. В конце беседы обязательно похвалите удачные и грамотные моменты в отчёте подчинённого

    Чтобы он, уходя от вас, чувствовал приток положительных эмоций и в скорейшем времени устранил недочёты: ведь чаще человек запоминает, что было сказано в конце разговора.

    А похвала – отличный способ мотивации и улучшения качества работы.

    Что дальше?

    5. Ещё одно правило основано на тонкой психологии и ощущениям людей. Все сотрудники разные по характеру и темпераменту

    Ваша цель – быстро определить эти черты ваших работников и применять к каждому свой подход:

    • Кому-то надо всего лишь намекнуть – и он уже пошёл выполнять работу самостоятельно.
    • А кому-то надо неоднократно напомнить, записать или даже приказать строгим тоном.

    Такая же манера поведения должна быть во время критики. К каждому – особый подход, индивидуальные слова и тон.

    6. Не стоит забывать о правиле зеркала. Как вы себя ведёте, так ведут себя и ваши подчинённые.

    Ругая кого-то за опоздания, помните, что вы сами должны приходить на работу вовремя.

    Ваше поведение и внешний вид, все должно указывать на огромное желание работать в этой компании или заниматься этим бизнесом. Тогда и сотрудники будут заряжаться положительными эмоциями на весь день, а это повысит эффективность труда на несколько пунктов.

    7. Не забывайте о чувстве юмора

    В любой ситуации можно найти что-то смешное, даже в самых, казалось бы, критичных моментах.

    Ваши работники будут уважать вас за качество донести саму суть, но при этом не унижать и не оскорблять их человеческое достоинство, находя даже в самых серьёзных случаях долю юмора или здоровой иронии.

    8. Последнее правило хорошего руководителя – оставаться им всегда и везде

    Не стоит заводить дружбу, чтобы потом, критикуя, не поймать на себе оскорблённые глаза вашего «друга», который не понимает, куда исчезли ваши дружеские отношения. И в дальнейшем может мстить за растоптанные чувства.

    Видео: Как правильно критиковать подчиненных

    Заключение

    Помните: в любой ситуации уважайте своих сотрудников, и вы получите уважение в ответ! Успехов Вам!

    Обновлена: 12.01.2019, 01:01 Количество слов: 655 Время на чтение: 3 мин.
    Распечатать 🖶
    Спасибо авторам за эту статью, которую уже прочли 13 694 раз!
    Спасибо нашим читателям, которые оставили 11 комментариев и уже оценили статью 33 раз!

    Как правильно критиковать сотрудников

    Разговор с работником, целью которого является улучшение результатов его работы или корректировка поведения/отношения к другим сотрудникам, часто является головной болью для менеджера. Как это сделать, чтобы не снизить мотивацию работника еще больше и не испортить с ним отношения, а добиться желаемого эффекта? К счастью, есть несколько методов, которые могут помочь вам справиться с таким противостоянием и достичь успеха.

    Подготовка

    Если хотите провести правильный разговор — будьте к нему готовы.

    Соберите факты. Если есть определенный аспект работы сотрудника, который вы хотите исправить, соберите примеры, когда произошло событие, не соответствующее вашим ожиданиям. Сотрудник может и не знать, что его поведение неуместно или уровень работы недостаточен. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда вы не сможете привести пример, если он попросит вас это сделать.

    Вы также должны быть в состоянии представить примеры негативных последствий неправильных действий, например:

    • недовольство клиентов из-за низкого качества или несоблюдения сроков;

    • снижение мотивации сотрудников более низкого уровня, которые смотрят на неподобающее поведение своего начальника;

    • дополнительные расходы и т. д.

    Это позволит вам объяснить своему подчиненному, почему его поведение нежелательно.

    Убедитесь, что ваши примеры относительно актуальны

    Перечисление ошибок полугодовой давности бессмысленно. Каждый нормальный человек скажет вам, что вы должны были поговорить об этом еще тогда. Если вы не можете найти текущие примеры, дайте себе время для того, чтобы разговор стал актуальным. Подождите, пока что-то случится. В любом случае, может быть, такое поведение осталось в прошлом, и такой разговор не уже нужен, просто вы еще этого не заметили?

    Не переусердствуйте, однако, в этом — ваши приготовления не должны превращаться в мини-расследование, не заваливайте сотрудника кучей цифр и фактов. Просто дайте несколько конкретных несколько примеров.
    Очевидно, что делать этого не нужно, если вы собираетесь поговорить с сотрудником о чем-то, что вам обоим известно — например, о том, что сотрудник вчера не пришел на работу и даже не позвонил, а сегодня явился, как будто ничего не произошло.

    Говорите наедине и без жесткого лимита по времени

    Нет ничего хуже, чем попытка конструктивно критиковать одного человека в присутствии других. Это почти никогда не работает. Единственное, чего вы можете достичь – это пробудить чувство унижения и негативное отношение к себе.

    Во время личной беседы сотрудник не только будет слушать только вас, его внимание не будет сосредоточено на наблюдении за реакцией других людей. Также он может объяснить вам причины событий, о которых, возможно, не захотел бы говорить в присутствии коллег.

    Готовясь к беседе, подготовьте место, где вас никто не побеспокоит и никто не услышит, и уделите достаточно времени, разговору.

    Обсуждайте только поступки, а не человека

    Этот элемент очень важен и в то же время часто игнорируется. Вы никогда не должны критиковать человека как личность, критике подвергается только его поведение. Мы хотим улучшить действия или поведение, а не самого сотрудника.

    Очень полезно заменить эти фразы на следующие:

    «Вы слишком медлительны» — «Вы делаете заказы слишком медленно».

    «Ты несообразительный» — «Ты не проявляешь энтузиазма к клиентам».

    «Ты злобный брюзга» — «То, как ты обращаешься с другими, неприятно».

    Иногда это может показаться немного неестественным, но помните, что ваша цель — улучшить поведение сотрудника, а не указывать на ошибки. Люди гораздо более критичны по отношению к своим действиям, чем к себе — сосредоточившись на их действиях, а не на личных качествах, вы будете иметь гораздо больше шансов на успех и не вызовете обиду своими словами.

    Общение

    1. Пользуйтесь вопросами

    Вопросы очень хороши в качестве инструмента, потому что они:

    Дают вам знать точку зрения сотрудника и позволяют ему объяснить свое поведение. Правда в том, что большинству людей, независимо от того, как они относятся к данной работе, нравится делать то, что они делают хорошо. Так что, если вашему сотруднику работа безразлична, скорее всего, для этого есть причина. Вопросы дают максимально большие шансы для обнаружения истины. Вполне возможно, что тогда вы сможете бороться с причинами, а не только с симптомами.

    Дают работнику ощущение, что вы хотите узнать его мнение.

    Обладают существенной силой убеждения. Если работник «сам приходит к выводу», что его поведение может быть неуместным, вероятность того, что он улучшится, гораздо выше.

    Могут освободить вас от необходимости формулировать проблему самостоятельно, снижая уровень стресса во время разговора.

    Помните, однако, что если вопросов недостаточно, вам придется проявить инициативу. Приведем пример данного метода:

    «Я хотел спросить о вчерашнем дне. Что случилось?»

    «Почему ты не позвонил или даже не пришел сегодня, чтобы что-нибудь объяснить?»

    С более сложными или менее очевидными случаями вам могут понадобиться еще несколько вопросов. Например, когда качество обслуживания клиентов для вашего сотрудника недавно упало:

    «Я хотел спросить, как ты работаешь?»

    «Как вы работаете с клиентами?»

    «Я спрашиваю, потому что я недавно получил жалобу на ваше обслуживание. Клиент Х сказал, что вы разговариваете с ним по телефону грубо. Что случилось? (Согласно пункту выше, никогда не говорите «жалоба на вас» или «Ты груб»)

    Иногда вопросы могут не подходить — в этом случае быстро переходите к сути, объясняя работнику, что его поведение или действия неуместны.

    «Я хотел поговорить о том, что вы вчера не пришли на работу и не звонили, чтобы предупредить нас. Однако сегодня вы даже не пытались объяснить эту ситуацию».

    «Я получаю все больше и больше жалоб на ваш метод обработки. Недавно один клиент позвонил мне X и пожаловался, что вы говорите с ним по телефону грубо».

    Независимо от того, используете ли вы вопросы или представляете проблему напрямую, каждый раз, когда вы делаете это, не забудьте привести конкретный пример нежелательного поведения, который вы подготовили заранее. Это очень важно. Во-первых, вы говорите о деталях, а во-вторых, вы сможете использовать пример, предложив лучший метод работы, как описано ниже.

    2. Укажите на отрицательный эффект от неправильного поведения

    Когда вы говорите сотруднику о его проблемном поведении, объясните в нескольких словах, почему оно негативное. Например:

    «Если вы не приходите на работу и не звоните, я не знаю, опоздаете ли вы или не будете весь день, и я не знаю, как планировать свою работу. Кроме того, я не знаю, придешь ли ты через день».

    «Если то, как вы относитесь к клиенту, повлияет на его отношение к нам, мы можем его потерять. Кроме того, он не будет рекомендовать наши услуги друзьям или другим компаниям».

    Кажется, эти выводы настолько логичны, что озвучивание их создает впечатление, будто мы относимся к сотруднику как к не очень умному, но это не так. Описание последствий подчеркивает важность работника в организации — показывает, что его действия важны и оказывают реальное влияние на события. Иногда сотрудник также может не знать, что его действия на что-то негативно влияют. Это чаще бывает в крупных организациях, где каждый человек выполняет часть процесса, но имеет мало информации о других элементах. В этом случае данный этап разговора может показать работнику его обязанности в новом свете.
    Чтобы усилить послание, хорошо отметить, что такой тип поведения нежелателен. Вместо того, чтобы просто сказать «не делай этого», лучше показать, как ты воспринимаешь поведение сотрудника, например:

    «Вы вчера не приходили на работу и даже не звонили, а сегодня вы приходите без малейшего объяснения. Мне кажется, что вы не относитесь к этой работе серьезно».

    «Когда клиенты слишком часто жалуются на ваш сервис, я воспринимаю это так, как будто вы не заботитесь о добром имени и успехе нашей компании».

    Обращая внимание на то, как вы воспринимаете данную ситуацию, вы на самом деле указываете на негативное поведение надлежащим образом, но не нападаете на сотрудника напрямую. Несмотря на это, вы придаете сообщению эмоциональный заряд и подчеркиваете, что вы действительно заинтересованы в том, как ваш сотрудник ведет себя на работе и что он думает по этому поводу.

    3. Укажите лучший способ

    Каждый раз, когда вы хотите критиковать действия или поведение сотрудника, вы должны быть в состоянии дать ему оптимальное решение. Лучше всего это сделать, используя конкретный пример неподобающего поведения в прошлом. Иногда вы сможете подготовить их раньше, например:

    «В следующий раз, когда ты не сможешь прийти, позвони, чтобы сообщить нам, что происходит с тобой и когда нам ждать твоего возвращения».

    Однако могут быть ситуации, в которых только после объяснения сотрудником обстоятельств происшествия вы можете указать приемлемое решение:

    «В следующий раз, когда клиент Х попросит вас исправить счет-фактуру, вместо того, чтобы сказать ему, что не можете вносить корректировки в отчетность, соедините его с бухгалтером, с которым они могут решить все проблемы.»

    Показывая лучший путь, хотя иногда даже очевидный, вы устанавливаете правила для сотрудника, над которыми он будет работать в будущем. С одной стороны, сотруднику может потребоваться указать подходящее решение, даже если оно кажется вам очевидным. С другой стороны, четко установив правила, в случае возникновения дальнейших проблем вы сможете спокойно указать, что во время последнего разговора вы определили другой способ действий.

    В качестве итога

    А теперь только короткое перечисление:

    Подготовка к разговору:

    — Организовать уединенного места и предоставить достаточно времени.
    — Использовать примеры конкретных событий для разговора о поведении.
    — Указать ошибки в работе или поведении сотрудника, а не концентрироваться на его личности.

    — Указать проблему.
    — Указать негативные последствия и ваше восприятие таких действий / поведения.
    — Предложить лучший вариант действий на будущее.

    Пользуясь таким алгоритмом действий, вы сможете решить проблемы с сотрудником в наиболее оптимальном режиме.

    Как правильно критиковать сотрудников?

    Критика сотрудников — один из самых сложных аспектов работы менеджера. Неправильная критика может привести к тотальной демотивации в коллективе. Тогда как критика взвешенная способствует личному росту и улучшению результатов.

    Владимир Скрипниченко, управляющий партнер Объединенной коммуникационной группы, ранее работавший PR-менеджером в крупном маркетинговом агентстве, о первой «стычке» с начальником вспоминает до сих пор. Он должен был написать пресс-релиз для западного консалтингового агентства, открывавшего представительство в России. «Женщина, которая проверяла мою работу, славилась вспыльчивостью. Прочитав релиз, без объяснения причин она отправила его мне на доработку, — рассказывает Скрипниченко. — Я переписывал текст восемь раз и все время получал его обратно с одной-единственной пометкой — «не нравится». Когда же дело дошло до разговора, выяснилось, что от меня требовалось сделать обыкновенный перевод. А то, что сделал я, — разъяснение, насколько такой бизнес востребован в России, — руководству казалось лишним». Спорили около часа. В конечном итоге начальница вышла из кабинета в так называемый open space, где находилось примерно 120 человек, и при всех начала отчитывать подчиненного. Но особенно сильно впечатлило Скрипниченко даже не это. Навсегда запомнилось письмо руководительницы, начинавшееся со слов: «Я не знаю, как пишутся пресс-релизы , но думаю, что делать это надо так…»

    Авторы книги «Шесть навыков эффективных руководителей» — консультанты Стивен Кон и Винсент О’Коннелл предлагают читателям несколько стратегий эффективной критики. Суть первой состоит в четком осознании того, чего мы хотим добиться критикой. Если конструктивного результата, то «прежде чем сесть за стол с сотрудником, которого вы собираетесь критиковать, оцените собственное состояние, — пишут авторы. — Что вы испытали, узнав о его ошибке: злость, чувство, что вас предали? Если в вас до сих пор сильно желание отомстить — лучше подождите, остыньте. Ваша критика может оказаться слишком эмоциональной для того, чтобы быть эффективной».

    Правда в лицо

    Подчиненные ценят честность и прямолинейность руководителя, а значит, не стоит бояться критиковать сотрудников в лицо, полагает президент «Евросети» Алексей Чуйкин. «Один из моих заместителей как-то после очередного совещания взялся оспаривать мое решение, причем делал это без моего участия — с руководителями других департаментов», — вспоминает он. Бунтовщика пришлось вызвать на разговор и объяснить, что по особо сложным вопросам в дискуссию не вступают и если тот будет продолжать это делать, то может подыскивать себе другое место. «Извинился. Теперь консультируется со мной по любому поводу», — улыбается Чуйкин.

    Иногда отсутствие жесткой реакции со стороны начальника подчиненные воспринимают как признак слабости. « Как-то нас пригласили на конференцию, которую проводил один холдинг для директоров своих предприятий, — вспоминает Анна Бурова, коммерческий директор тренинговой компании «Мэйнстрим консалтинг». — Первым выступал руководитель, и он в пух и прах разнес всех своих подчиненных. Нам казалось, что такой стиль управления не вписывается ни в какие учебники, демотивирует людей и т. д., но когда в перерыве мы стали общаться с директорами, то, к удивлению, услышали: «Как он нас! Все правильно подметил!» Иной раз, чтобы почувствовать критику, нужно, чтобы она была сделана жесткой рукой, не исключает Бурова.

    Установка на восприятие

    Если возникает проблема, которая может оказать немедленное влияние на моральный дух персонала или деятельность всей компании, важно обсудить ее в течение 48 часов, предупреждают Кон и О’Коннелл. Но помните, что необходимость срочно решить проблему — не повод терять голову. Если у проблемы есть конкретный виновник, критикуйте его только с глазу на глаз, чтобы минимизировать негативные последствия.

    Критика лишь тогда эффективна, когда у критикуемого есть установка на ее восприятие, считает Максим Белухин, начальник департамента по работе с персоналом Собинбанка. На прежнем месте работы ему как-то было поручено разрешить ситуацию с HR-менеджерами , которые, проводя отбор кандидатов, никак не могли угодить руководству. В ходе беседы выяснилось, что те были слишком уверены в своем профессионализме и просто забывали о требованиях начальства. «Первым делом я спросил у них, почему, на их взгляд, подбором персонала занимается именно HR-специалист , а не сам менеджер, — рассказывает Белухин. — Те принялись рассуждать о своих уникальных знаниях, опыте и проч.». Но вопрос за вопросом — и кадровики сдались: отбор — это одно, а потенциал кандидата как будущего работника лучше может оценить все-таки сам руководитель. Вооружившись списком компетенций, по которым рассматривались соискатели, HR-менеджеры отправились к руководству и уже совместно определили, что в этом списке важно, а что нет. «В результате время на прием людей в компанию значительно сократилось, а собеседование с руководством стало формальностью», — гордится Белухин.

    Вытащить позитив

    Еще один совет — будьте внимательны. «За сценой» может происходить больше, чем вы знаете. Вместо того чтобы предположить, что ошибка была результатом небрежности или лени, попробуйте поставить себя на место виновника. Может быть, проблема оказалась результатом недопонимания? Или на этого сотрудника взвалили слишком много работы? Воспользуйтесь личной встречей, чтобы разобраться в ситуации.

    Владимир Хомутов, партнер консалтинг-центра «Шаг», ранее работавший заместителем генерального директора одной небанковской кредитной организации, вспоминает случай из собственной практики. Однажды он не смог своевременно проконтролировать действия специалиста, который должен был отправить информацию в Центральный банк, в результате чего произошла задержка в переводе денег. К счастью, его начальник оказался человеком рассудительным. «Он вызвал меня и вместо того, чтобы ругаться, предложил немного скорректировать работу: поскольку все платежи отправлялись в ЦБ с 14.00 до 18.30 рейсами не позже определенного времени, мы договорились, что специалист, отвечающий за их отправку, не позднее 15 минут после окончания времени очередного рейса будет присылать мне письмо об отправке, а потом и уведомление о получении нашего файла в ЦБ, — рассказывает Хомутов. — Если в условленное время я не получал письма, то должен был начинать «волноваться».

    Критикуя, важно осуждать не самого человека, а его поступки, делают вывод консультанты. Один из самых простых способов повысить восприимчивость к критике — предварить ее похвалой работы или характера. Как только вы подкрепили самолюбие критикуемого, переходите к плохим новостям, пишут Стивен Кон и Винсент О’Коннелл. По словам Буровой, это классический совет, которому следуют все бизнес-тренеры . «Но как показывает практика общения с менеджерами, вытащить из глубины души какой-то позитив труднее всего», — замечает она. «На тренингах руководители не всегда знают, как сделать так, чтобы похвала не выглядела фальшиво, — рассказывает Бурова. — Зачастую подчиненный сам останавливает начальника и просит его перейти к основной части разговора». Важно не следовать правилу, а поверить, что сотрудник действительно сделал что-то важное, и уметь это замечать, делает вывод психолог.

    В результате неконструктивной критики

    Сотрудник — разочарован в профессионализме и личных качествах руководителя, не уверен, что может вручить «свою судьбу» в руки такого человека.

    Руководитель — повысил вероятность того, что с новой проблемой ему будет разобраться еще сложнее: сотрудники станут замалчивать проблемы или скрывать их истинные причины, чтобы избежать необоснованных обвинений в свой адрес.

    Читать еще:  Кто и как может исправить трудовую — правила исправлений в трудовой книжке и распространенные ошибки
    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector