Как правильно хвалить и ругать подчиненных

Как правильно хвалить и ругать подчиненных

Как правильно ругать подчиненных – 10 советов

Я ей лишь объяснила, что она сделала неправильно, а она уволилась.

С этой фразы началась история, как надо правильно ругать своих подчиненных.

У секретаря одной из моих знакомых бизнес-вумен была «дурная» привычка. Она приносила чай с чайными пакетиками в чашке.
Ей делали замечание несколько раз.
Однажды в офис пришел VIP-клиент.
Суета – на кону многотысячный контракт.

Параллельно секретаря дергают по другим вопросам.
Руководитель просит принести для клиента чай и будучи в запаре, секретарь подает чай с злополучными чайными пакетиками в чашках.
Чем выводит из себя мою знакомую бизнес-вумен.
Переговоры шли сложно и она, вконец уставшая, срывается на секретаря: «Я тебе миллион раз говорила – мы не колхоз и чай подаем без пакетиков. У тебя совсем мозгов нет?! Ты не можешь запомнить такое простое правило? Почему я трачу на это время?!».

Секретарь пыталась оправдаться, что звонили не менее важные клиенты и она на автомате подала чай как дома.
Руководитель расстроилась, что важные переговоры срываются и ее понесло.
В итоге секретарь увольняется.
Моя знакомая сильно удивилась, что вышла такая реакция на ее «правильное замечание».

При разборе управленческих ошибок учеников школы, я регулярно сталкиваюсь с похожими ситуациями. У меня сформировался список рекомендаций по данному вопросу: 3 основных способа давать обратную связь сотруднику и 10 советов, как правильно ругать подчиненных.

1. Модель «Гамбургер» (корректировка результатов сотрудника)

Смысл заключается в том, чтобы информацию подавать в следующем порядке: позитивная, негативная, позитивная.
Подходит, когда нужно улучшить результат работы сотрудника.

Пример
Продавец Ирина исправила ошибки допущенные на прошлой недели, но план продаж пока не выполнила.

Обратная связь
Положительное начало
Ирина, на этой неделе ты исправила те ошибки, которые мы разобрали. Теперь в общении с клиентом по телефону ты говоришь вовлечено, обращаешься к клиенту по имени и закрываешь его на следующий шаг.

Что требуется откорректировать
При этом у тебя есть зона роста. Анализируя твои разговоры – наши клиенты хотят получить подробнее информацию о деталях внедрения.
И это сказывается на количестве назначенных тобой встреч. Давай обсудим, что ты можешь сделать в этом направлении.

Позитивное завершение
Супер, мы согласовали план действий, приступай к его реализации.

2. Модель «BOFF» (коррекция дисциплины, поведения)

BOFF расшифровывается как
Behaviour — Outcome — Feelings — Future / Поведение — Результат — Чувства — Будущее

Эта модель используется, когда нам требуется откорректировать поведение: сотрудник невежливо разговаривает с клиентом, систематически опаздывает, сервис хромает, чай подается с чайными пакетиками.

Пример
Новый сотрудник отдела сервиса Игорь не конструктивно общается с клиентами: часто не здоровается, игнорирует периодично, задерживается с обеда, частит с выходами на перекур.

1. Поведение (Behaviour). Рассказываем Игорю о своих наблюдениях за его работой — с деталями, датами и языком фактов. Узнаем причину такого поведения.
2. Результат (Outcome). Обсуждаем с Игорем, как его поведение сказывается на имидже компании и результатах бизнеса (количество обслуженных и довольных клиентов).
3. Чувства (Feelings). Сообщаем о своих чувствах, которые Вы испытываете, когда сотрудник работает таким образом (Вы огорчены, расстроены, несчастливы). Обсуждаем, что испытывают другие сотрудники, когда на них падает допнагрузка.
4. Future (Будущее). Обсуждаем с Игорем, что он может сделать, чтобы в будущем такого поведения не было. Задаем открытые вопросы и слушаем (важно, чтобы сотрудник взял на себя ответственность). Закрепляем эффект — планом конкретных действий и датой следующей встречи, когда подводим итоги.

3. Модель «SOR» (корректировка стандартов рабочих процессов)

SOR расшифровывается как
Standart – Observation — Result / Стандарт — Наблюдение — Результат

Например, в компании есть правило добавлять новых клиентов в CRM. Вам важен определенный стандарт, но один сотрудник время от времени нарушает эти правила.

Стандарт (объясняем почему важны стандарты): В нашей компании не случайно введены стандарты добавления новых клиентов в CRM. У нас 100 сотрудников в отделе аккаунт-менеджеров. И если хотя бы один не соблюдает стандарты, то в конце дня невозможно сделать отчет и выгрузку заказов на завтра. А, значит, часть клиентов не получит вовремя заказы.
Наблюдение (конкретные факты): Я уже 2-й раз обращаю внимание, что Вы пропускаете один важный шаг. А именно шаг №3.
Результат (что случилось из-за не соблюдения стандартов): В итоге вчера два клиенты не получили заказы и аннулировали доставку. Деньги пришлось вернуть. Далее важно, чтобы сотрудник подтвердил готовность соблюдать рабочие стандарты.
Закрепляем эффект также — планом конкретных действий и датой следующей встречи, когда подводим итоги.

10 советов, как правильно ругать подчиненных

Во время негативной обратной связи важно обозначить, что было сделано неверно и какие есть пути решения, что можно было сделать лучше.

1. Своевременно
Каждый знает, что дорога ложка к обеду. Так и с обратной связью – важна своевременность. Ругать нужно сразу, а не через несколько дней. Идеально в тот же день.

2. Без эмоций
Сотрудник накосячил и вы чувствуете раздражение, гнев. Скажите сотруднику, что вы раздосадованы/расстроены/пр. Смысл в том, чтобы не скрывать эмоции, однако управлять ими: «Я расстроена, что клиент не получил сегодня заказ. Для компании это грозит потерей прибыли. Как это произошло?». Спокойно говорить – не значит, что сотрудник не прочувствует ситуации или не сделает выводы. Это – уважать других и себя.

3. Цель разговора
Для руководителя важно осознавать и помнить цель разговора. Например, научить сотрудника выделять главное в работе; поддержать при выполнении новой задачи, обозначить ошибки.
Пример: менеджер регулярно не укладывается в сроки задачи. В таком случае, цель обратной связи – обозначить, чем невыгодно для компании опоздание со сроками и совместно разработать вариант решения таких ситуаций.

4. Конкретно
Говорим о конкретной ситуации, а не абстрактной. Сравните: «Вы вчера, как договорились, не отправили мне отчет. Что случилось?» или «Вы решили саботировать мои распоряжения? Где отчет?».

5. Конструктивно
Обратная связь должна быть плодотворна для обеих сторон. Например, после такой критики у многих руки опустятся: «Ольга, пора научиться разговаривать уверенным голосом с клиентом. Вы же не милостыню просите, а предлагаете качественный продукт». И другое дело, если скажите так: «Ольга, я заметил, что Вы волнуетесь во время разговора с клиентом. Расскажите, почему?».

6. Приватно
Уважайте желание других не выставлять ошибки на показ. Негативная обратная связь конфиденциальна. Например: «Николай, зайдите, пожалуйста, в мой кабинет. У меня к Вам разговор». А вот хвалить нужно прилюдно.

7. Слушать мнение сотрудника
И давать возможность высказать свои соображения. Готовьтесь, что вам может не понравиться, что скажет сотрудник. Однако плюсов больше: повышение лояльности, развитие самостоятельности, интересные идеи, свежий взгляд на ситуацию. «Я понял, почему ты не прислал мне вовремя отчет. Как думаешь, что нужно сделать в будущем, если ситуация повторится?»

8. Фокус внимания на действиях
Если вы обсуждаете неприятное событие, то эффективнее 80% времени уделить обдумыванию шагов, позволяющих избежать такой ситуации и/или минимизировать негативные последствия. И 20% времени инвестируйте на выяснение причины, почему так произошло.

9. Не загоняйте в угол
Чем больше вы обвиняете сотрудника, тем сильнее он будет защищаться.

10. Не увлекайтесь
Если большую часть своего рабочего времени вы проводите в «беседах» с сотрудниками, то пора пересмотреть стандарты компании и вашу работу, как руководителя.

После прочтения данной статьи рекомендуется посмотреть вебинар по делегированию: «Делегируй или сдохнешь: шпаргалка для руководителей. Пошаговый алгоритм»

Что на вебинаре:

– выделили в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов;
– разобрали, что важно, следует, можно, и ни в коем случае нельзя делегировать;
– изучили, как правильно подбирать исполнителя для делегирования;
– рассмотрели, как правильно передавать и контролировать задачи без потерь в качестве и времени.

Магия формулировок: как правильно ругать и мотивировать подчиненных

Руководителям часто приходится давать негативную обратную связь своим сотрудникам. Неправильный подход к коммуникации может дать обратный эффект: мотивация подчиненного будет убита, отношения с ним – испорчены. Как добиться того, чтобы сотрудник не только исправил свои ошибки, но и получил мотивацию работать лучше? Несколько практических советов с примерами – в этой статье.

Руководитель отдела продаж Василий Петров стоял во главе довольно успешного подразделения компании и считал себя неплохим менеджером. Но некоторые сотрудники постоянно его подводили. Один с завидной регулярностью допускал ошибки в документах, другой категорически не хотел или не мог быть более клиентоориентированым. Третий же член команды, и того хуже, показывал низкие результаты в продажах из-за элементарной лени и рассеянности — не перезванивал клиентам после первого контакта. Шеф Василий несколько раз обращал внимание подчинённых на недочёты в работе, но вместо изменений добился лишь напряжения в отношениях: сотрудники надулись и ополчились против него, один из них даже заявил о желании уволиться, а в самый пик сезона это нанесло бы удар по бизнесу (не говоря уже просто о потере члена команды).

Читать еще:  В ловушках арендодателя

Василию пришла в голову мысль обратиться к консультанту, который бы подсказал, как нужно говорить с подчинёнными, чтобы и «косяки» были исправлены, и отношения сохранились хорошие, а в идеале, ещё и мотивация выросла.

Так мы с Василием и познакомились. Это оказался заряженный, вовлечённый, любящий свое дело руководитель, искренне стремящийся к совершенствованию, готовый пробовать новое. Мы быстро нашли общий язык, вместе разобрали ошибки Василия в коммуникации с командой и натренировались правильно преподносить обратную связь сотрудникам. Василий смог донести замечания в максимально корректной форме, не задевая людей и мотивируя их на конструктивное исправление недостатков.

В результате нового подхода к коммуникации восстановились отношения в команде, менеджеры скорректировали работу и стали работать эффективнее.

А я на основе этого случая решила написать статью, чтобы помочь другим руководителям более эффективно давать обратную связь подчинённым. Всё в одну статью, конечно, вместить нельзя, но даже несколько простых приёмов могут преломить ситуацию.

Итак, вот мои ключевые рекомендации на тему разговора с сотрудниками по поводу их недостатков в работе:

Помните про принцип «бутерброда»

Наверняка вы слышали про принцип бутерброда. Схематично его можно изобразить как «+ – +» (плюс-минус-плюс): начинать любой сложный разговор нужно с позитива и заканчивать позитивом. В начале, например, отметить способности или результаты сотрудника и лишь потом говорить о том, что требует корректировки.

Почему это важно?

Если человек услышит только негативный комментарий в свой адрес, его самолюбие будет задето, он почувствует негодование — ведь в остальном-то он молодец, почему про это не говорят? Сотрудникам важно чувствовать себя хорошими, принятыми коллективом и руководителем, чтобы уровень стресса не нарастал. Сотрудник, находящийся в стрессе, вряд ли сможет обеспечить хорошие результаты в работе. Поэтому, если хотите, чтобы информация была воспринята конструктивно, а не в штыки, пользуйтесь правилом бутерброда.

Попробуем фразу «Ты десять раз уже неправильно оформлял заявки!» заменить на сложную бутербродную конструкцию + – +:

+ «Ты показываешь лучшие результаты по сделкам в нашем отделе, и я это очень ценю».

«И при этом в десяти последних заявках ты указывал название товара с ошибкой. Из-за этого после доставки клиенту товара иногда выясняется, что это не совсем то, что он просил».

+ «Я знаю, что это происходит случайно, я тоже иногда ошибаюсь в документах, мы все люди. Но, давай посмотрим, что можно сделать. Ты один из самых конструктивных людей, которых я знаю, давай попробуем найти решение, как в будущем исключить появление таких ошибок».

Избегайте оценочных суждений, полагайтесь на факты

Отделяйте факты от суждений в своей речи. Чем больше фактов, тем меньше будет обид и претензий со стороны подчинённых, тем больше вероятность, что вас услышат правильно. Вспомните, когда к вам обращаются со словами «ты постоянно…», «ты всё время…», «ты всегда…», «ты никогда…», «все люди как люди, а ты…», или когда кто-то переходит на эмоции и на личности, какую реакцию это вызывает? Вызывает ли это желание сотрудничать и менять подход к работе? Конечно, нет. И у ваших сотрудников тоже не вызовет.

Наш Василий обращался к подчинёнными с низкими показателями продаж примерно так: «Ты вообще продавать не умеешь, ты когда-нибудь уже собираешься работать или как?! При всем уважении, я думаю, ты просто ленишься и не стараешься!»

Вместо этого надо было говорить так: «Объём продаж по твоим сделкам составил 30 рублей в этом месяце и 40 рублей в прошлом, это примерно на 20% ниже, чем у остальных менеджеров. Я заметил, исходя из отчётности, что ты перезваниваешь клиентам только в 20% случаев, а остальные 80% оставляешь без внимания. Возможно, есть какая-то причина, почему так происходит. Ты готов об этом поговорить?»

Еще примеры из других ситуаций, чтобы было наглядно, в чем разница между суждениями и фактами:

Вместо «Вам не кажется, что вы слишком часто критикуете других?» можно сказать: «Вы три раза за последнее время сделали замечания другим людям».

Вместо «Вы ведёте себя безобразно» — «Во время совещания Вы назвали Марью Ивановну чайником, а Петра Петровича занудой» (дословное цитирование того, что сказал человек).

По моему опыту, люди обычно не умеют говорить языком фактов. На тренингах я иногда ставлю эксперимент — прошу участников на протяжении 10 минут о чём-то рассказывать коллегам. Как думаете, какая доля фактов звучит в речи? Ответ вас удивит: максимум 1% — факты, остальное — сплошные суждения.

Привычки ссылаться на факты нет в нашей культуре, этому действительно необходимо учиться. И это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Но даже если вы просто начнёте подмечать, сколько фактов присутствует в вашей речи, и попытаетесь осознанно увеличивать их долю, в том числе и в неприятных разговорах, это улучшит ситуацию.

Говорите за себя

Говорите лично от своего имени, о своём видении ситуации и своих чувствах, а не как должно быть вообще и не от лица целого коллктива. Никто не хочет быть отвергнутым «племенем», а высказывания типа «весь коллектив так считает» воспринимаются очень болезненно, потому что интерпретируются как отвержение со стороны других людей. В голове у того, кто слышит в свой адрес подобные слова, тут же загорается красная лампочка «Я одинок, никто не любит меня и не принимает».

Травма отверженности, выражающаяся как чувство одиночества и отдёленности — самая распространённая в нашем обществе. Достаточно маленького триггера, чтобы во внутреннем мире человека развернулась целая трагедия. А, как мы говорили ранее, стрессующий или сопротивляющийся сотрудник — это не то, чего мы хотим в результате разговора.

В нашем случае с Василием оказалось, что он всё время говорил от имени коллектива. «Весь коллектив считает, что Вы нас подводите» мы заменили на «Я обеспокоен, так как из-за этого могут сорваться показатели нашего отдела, а от этого зависит часть общей премии».

«Вы бесите этим меня и других» заменить на «Я чувствую дискомфорт, когда с этим сталкиваюсь».

«Приличные люди так не поступают» заменить на «Я тревожусь, что это воспримется другими как грубость, даже если ты имел в виду что-то другое».

Не отчитывайте людей публично

О негативных вещах говорите наедине. Это ещё одно правило, которое связано с травмой отверженности. Людям важно сохранять статус и авторитет в глазах своего «племени». Поэтому прилюдно говорите о человеке только хорошие вещи, а замечания делайте наедине. Люди будут вам благодарны за этичность и эмоциональную компетентность.

Давайте чёткие инструкции

Людям нужна чёткая позитивная инструкция ожидаемого от них поведения. Этот пункт во многом похож на необходимость говорить о фактах. Мы часто формулируем просьбы к другим людям так, что они додумывают что-то сами в уме. Это естественное свойство психики — «докручивать», достраивать реальность.

Совсем недавно была ситуация, когда коллега сказал мне про буклет: «Эта штука кажется слишком белой». Я «достроила» реальность, не уточнив, что он имеет в виду, и сделала буклет серым. Оказалось, он предлагал убрать заливку и оставить один лишь контур. Таких примеров можно привести сотни. Если вернуться к нашему примеру с Василием, то оказалось, что он вообще не давал сотрудникам конкретных инструкций, его обратная связь состояла из эмоций и наставлений в духе «Начни уже работать наконец нормально!». Что такое «нормально» он не пояснял, потому что считал, что всё понятно по умолчанию. Но другой человек ведь не из вредности делает что-то не так, в его системе координат его текущие действия являются единственно возможными. Поэтому необходимо очень конкретно и подробно задавать или проговаривать параметры ожидаемого поведения.

«Будьте внимательным» замените на «Проверяйте соответствие первой колонки второй в таблице или просите коллегу делать проверку перед отправкой».

«Не опаздывай» замените на «Приходи за 15 минут до встречи».

Читать еще:  Приказ о работе в праздничные дни 2017 года: образец

Привыкайте следить за интонацией

Отслеживайте интонацию, с которой говорите. Она должна быть не назидательной, не выражать претензию, а транслировать дружелюбие и искренность.

Почему это важно? Ответ прост — на любую интонацию, кроме дружеской, люди будут реагировать негативно: страхом, гневом или обидой. Вы этого хотите? Если нет, то поступайте мудро и настраивайтесь на конструктивную волну.

Вот несколько рекомендаций, как настроиться на такой разговор:

  • Представьте, что перед вами близкий любимый человек: как бы вы говорили эти вещи ему?
  • Зафиксируйте внимание на общности, на том, что вас объединяет, а не на том, какие вы разные. Это очень помогает поймать конструктивную волну для подобных разговоров.
  • Можно фиксировать внимание на чем-то большем, снизить немного значимость этого недочета у сотрудника и этого разговора. Осознавайте, что вы живой человек и перед вами живой человек. Он когда-то родился, был младенцем и когда-нибудь умрёт. Он дышит, думает и чувствует, его жизнь может быть наполнена радостью или болью и в ваших руках, что принесёте вы этому человеку в этот момент жизни.

Не тяните с обратной связью

Давайте обратную связь по возможности сразу, не откладывая в долгий ящик. И при этом вовлекайте человека в диалог, чтобы это не было монологом. Будьте другом или наставником сейчас, а не критиком, машущим кулаками после драки.

Например, Василий довольно долго мариновал тему, прежде чем что-то высказать одному из коллег. Сотрудник после разговора обиделся на то, что ему не сделали замечание раньше: ведь он мог исправить ситуацию и не подводить шефа и коллектив, он просто не знал, что это критично. Оказалось, ситуация и яйца выеденного не стоит — нужно было просто конструктивно и по-доброму сказать, человек был готов исправиться. Обидело его то, что он воспринял долгое молчание как недоверие и неуважение, как будто его считают недостаточно сознательным и разумным, чтобы конструктивно отреагировать на обратную связь.

Я искренне верю, что следование даже одной из семи этих рекомендаций при необходимости дать негативную обратную связь ощутимо улучшит отношение к вам как к руководителю.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Почему хвалить сотрудников опасно

Ругать умеют все. Правильно хвалить — немногие. А ведь работодатель, хваля работника неумело, может нанести компании большой ущерб: посеять смуту среди подчиненных и даже обидеть того, кого похвалили. Не зря говорят: лучше умная хула, чем дурацкая хвала.

“Поощрение сотрудников — дополнительное право руководителя, а не его обязанность, и многие руководители этим правом пренебрегают, — рассуждает генеральный директор компании “Фастери” Дмитрий Журавлев. — Некоторые же, наоборот, хвалят и поощряют сотрудников даже за самые рядовые заслуги. Каждая из этих крайностей может негативно сказаться на развитии всей компании в целом”.

HR-специалисты рассказали о самых курьезных случаях отбора соискателей

Он поясняет: система мотивации и поощрения сотрудников должна быть максимально прозрачной и понятной всем — прямо пропорциональной системе дисциплинарных взысканий. Иначе хвалебный менеджмент на благо компании работать не будет.

Хвалю и одобряю

Есть несколько причин, по которым поощрения могут иметь негативную окраску, рассказывает директор по персоналу SPSR Express Анастасия Хрисанфова: “Первая — та самая непрозрачность критериев. Когда неясно, за что именно сотрудник получает поощрение, а в каких случаях может его не получить. Вторая — ощущение несправедливости. Когда у сотрудников создается ощущение, что критерии необъективны и на них возможно повлиять за счет личных предпочтений”.

Каждый сотрудник считает, что именно он заслуживает самого лучшего. Поэтому хвала может вызвать не только здоровую конкуренцию, но и конфликты внутри коллектива: если первому достается больше внимания руководства, второй может посчитать, что его “зажимают”, и продуктивность его работы снизится.

Третья причина, говорит Анастасия Хрисанфова, — это низкая значимость поощрения: “Например, в качестве поощрения сотрудник направляется на обучение в центральный филиал, но рост и развитие не являются его приоритетными ценностями, и эта поездка вступает в конфликт с его личностными планами”.

Еще хуже, если форма поощрения не соответствует реальному вкладу и усилиям подчиненного и, как следствие, его ожиданиям. Подчиненный, например, ожидал премии, а ему объявили благодарность.

Еще одна причина — вознаграждение слишком отсрочено от события, которое послужило его причиной. Как говорится, ценность похвалы обратно пропорциональна интервалу между успехом работника и признанием руководителя. Идеальный вариант — как в воспитании детей: когда руководитель хвалит сотрудника сразу. Иначе эффект хваления нулевой.

Лучше бы не хвалил

Елена Яхонтова, профессор Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС, доктор социологических наук, рассказывает: “Негативного эффекта можно ожидать от поощрения деструктивного поведения. Например, руководитель побуждает подчиненного нарушить действующие правила “один раз в исключительном случае”, а потом поощряет его за мужество и лояльность. Так вот — разочек не получится. Подчиненный и свидетели в похожей ситуации будут нарушать правила, доверие к руководству и его нормам закономерно будет падать”.

Профессор приводит пример. Однажды руководитель похвалил подчиненного за то, что тот ему не докучал в течение недели. Как результат, подчиненный стал реже напоминать о себе руководителю и показываться ему на глаза, снизил производительность труда. Другие понемногу стали брать с него пример. Избежать этого можно, совершенствуя управленческие компетенции и стиль управления персоналом, резюмирует эксперт.

Еще одна стандартная ситуация — когда руководитель поощряет сотрудника не за дело. “Это вызывает обиду тех, кто реально выполнял задание. Психологический климат в коллективе в результате портится, а за ним и производительность труда падает”, — напоминает Елена Яхонтова.

Впрочем, не все считают, что неправильное поощрение может принести компании вред. Ксения Экова, региональный HR–менеджер по Северо–Западу “Coca–Cola HBC Россия”, говорит: “Поощрение в какой бы то ни было форме вряд ли несет в себе опасность. Навредить может его отсутствие. При этом важно соблюдать баланс между материальными и нематериальными поощрениями. Мы стараемся поощрять отличившихся работников так, чтобы вознаграждение запоминалось надолго и человек мог поделиться своими достижениями с другими, получить эмоциональный опыт”.

Как хвалить правильно

Тем не менее, чтобы избежать негативного эффекта от похвалы, важно, во–первых, убедиться в том, что все участники одинаково четко понимают критерии оценки их работы, а во–вторых, предоставить им возможность дать обратную связь относительно предложенной системы поощрений.

Кроме того, уверена Анастасия Хрисанфова, нужно зафиксировать и затем соблюдать сроки предоставления поощрения и, главное, всегда оценивать значимость предполагаемых видов поощрения для целевой группы или отдельных сотрудников.

“Всегда важно помнить , что вы работаете с живыми людьми, — говорит Инна Алексеева, генеральный директор PR Partner. — Необходимо хвалить не человека, а конкретные его результаты и озвучивать достижения сотрудников перед коллегами. Отличный помощник для выстраивания здоровых отношений в коллективе — книга Джека Митчелла “Обнимите своих сотрудников”.

Татьяна Гедзберг , управляющий директор блогер-агентства Abrikos Media, напоминает: “Помимо открытой похвалы, когда человеку говорят, что он молодец, существует другие виды непрямых поощрений, так называемые комплименты. Грамотный начальник чередует разные виды похвалы. Один из них — комплименты от третьего лица. Когда руководитель в присутствии своего сотрудника говорит о нем хорошие слова другому человеку. Например, о том, что он отлично справляется со своими задачами или предложил очень хорошую идею. Это не навязчивая похвала, но человеку приятно”.

Руководитель отдела персонала Supply Chain& Regions компании FM logistic Юлия Мещерякова резюмирует: “Поощрение должно быть не безболезненным, а целевым. Поощряя сотрудника, отталкивайтесь от того, что его мотивирует, зачем он ходит на работу, и уберите проекцию на себя. Часто руководители присваивают собственные мотивы подчиненным, отсюда возникает управленческая ошибка”.

Единой формулы, как и за что хвалить, нет, но, чтобы хвалебные слова не были бесполезны или, что хуже, вредны, надо четко проговаривать, что именно так здорово сделал подчиненный, за что заслужил внимание начальства. Важно не столько хвалить, сколько именно замечать успехи подчиненных — мотивирует именно это. Главное не перехвалить.

Быть или не быть? Хвалить или не хвалить подчиненного? Вот в чём вопрос

Рассматриваем принципы общения в деловой сфере при взаимодействии начальник-подчиненный. Примеры, как нужно хвалить или ругать подчиненного.

Многим людям приходилось становиться начальниками. Это нелегкая задача, поэтому вопросы, как взаимодействовать с подчиненными, волнуют начинающих руководителей особо сильно. Ведь не все люди понимают их с самого начала.

Многим приходится изучать эту тему более детально, так как они не социализировались в этом плане. Они не имеют опыта не только общения с подчиненными, но и, вообще, не умеют общаться с людьми. Причем они даже не знают, как правильно хвалить подчиненных. Эта статья прольет нестандартный свет на эту проблему.

Читать еще:  Горячие и холодные запросы. Или как не обжечься на контекстной рекламе

Как правильно управлять компанией и конкретно сотрудниками?

Существует множество моделей управления, но не все являются достаточно эффективными. Причем оказывается, что одна и та же модель может действовать в разных коллективах совершенно иным образом. Например, в советском обществе тоталитарная модель была в принципе нормально работающей в течение многих лет. Но при этом допускалось множество ошибок в управлении, что позднее привело к распаду общества. Не соблюдались принципы руководства. Хоть они и несложные.

Принципы руководства

Если в этих принципах ориентироваться, то можно достигать огромных результатов. Ведь не существует единственно правильной модели управления. Нужно ориентироваться исключительно по ситуации и работать не только над благом компании, но и над личным имиджем. Но давайте сначала ознакомимся с принципами руководства:

  1. Принцип справедливости утверждает, что цель руководства – обеспечить максимальную справедливость в компании. Примером может быть царь Соломон, который мудро судил народ. Благодаря совершеннейшему воплощению этого принципа, он является символом мудрости уже на протяжении многих лет.
  2. Принцип эффективности. Даже если человек все делает справедливо, вернее, пытается делать, это еще не значит, что его система управления даст рациональные плоды. Ведь некоторые люди упорно не хотят принимать справедливости. Поэтому иногда нужно применять репрессии. Для этого нужно не только хвалить подчиненных, но и ругать.
  3. Принцип псевдоравенства. Главное, чтобы предыдущий принцип воплощался не только в теории, но и на практике. Согласно этому принципу руководитель должен быть максимально близок к своим подчиненным. Он должен быть в первую очередь отцом, который заботится о своей семье, а не наглым тираном. И если посмотреть на историю тоталитарных государств, то даже при самой жестокой тирании все равно вожди показывали, что я – ваш. И здесь оптимальный способ – это похвала.

Как правильно хвалить подчиненных

Важно понимать, что хвалить нужно не так самих подчиненных, как их поступки. Причем в таком случае не нужно жалеть комплиментов. Важно, чтобы они были максимально искренними. Причем эти комплименты должны быть не критические, а просто похвалой за определенные изменения. Например, если человек перевыполнил план, не нужно говорить, «Молодец, что план перевыполнил, а то ведь раньше – попробуй дождаться!». Говорите первую часть, тогда подчиненному захочется больше никогда не допускать вторую.

Как ругать подчиненных

Конечно, не стоит только хвалить. Похвала должна быть умеренной, иначе вы теряете свое лицо.

Временами нужно и поругать. Причем достаточно эффективно будет иногда поругать и за заслуги. Таким образом вы вызываете у своих подчиненных страх, что благоприятно сказывается на их негативной мотивации.

Главное, не быть самодуром. Важно находить грань между руганью и похвалой. Ведь если вы сделаете выговор, автоматически ухудшите отношения. Будьте в первую очередь человеком, и общайтесь с подчиненными как с равными. И только в крайних случаях наказывайте.

Вывод

Нужно во всем знать меру. Не нужно ругать подчиненных за то, что они делают неправильно какие-то мелочи. Лучше обучить их не допускать таких ошибок. Помните, что в первую очередь руководитель должен быть учителем. Если обучение не помогает, то можно быть врачом, то есть, лечить их мозги. Это можно делать различными методами, например, давать премию (тоже нужна мера). Если же лечение не помогает, то только тогда нужно включать палача. Но наказывать в таком случае нужно жестоко, чтобы другим неповадно было.

Обновлена: 15.05.2019, 23:00 Количество слов: 624 Время на чтение: 3 мин.
Распечатать
Спасибо авторам за эту статью, которую уже прочли 8 464 раз!
Спасибо нашим читателям, которые пока не оставили ни одного комментария, но уже оценили статью 19 раз!

Как правильно хвалить и ругать подчиненных

Три мифа о поощрениях и наказаниях сотрудников.

Ругают в нашей стране гораздо чаще, чем хвалят. На вопрос, почему, руководители обычно отвечают: «Поощрения расхолаживают», «А за что хвалить? Это же их работа» и «Если устрою взбучку, они хотя бы некоторое время работают нормально». Давайте разберемся с этими утверждениями — они приобрели уже характер мифов.

Миф первый: «Поощрения расхолаживают»

Расхолаживают только неадекватные или необоснованные поощрения. А также те, которые подчиненный выпросил для себя у начальника за малозначимые «подвиги».

Поощрение может быть сделкой с подчиненным. В этом случае основание для него — достижение рационального и понятного KPI (ключевые показатели эффективности, англ. key performance indicators.— «ДС»), на что сотрудник должен быть мотивирован изначально. Очень желательно, чтобы у человека были инструменты достижения результата, иначе ваш «пряник» превратится в демотивирующий фактор.

Кроме того, поощрение может выступать в качестве приятного сюрприза, когда в ответ на хорошо выполненное задание сотрудник неожиданно для себя получает поощрение. Нежданная награда мотивирует и повышает лояльность, но такой прием требует соблюдения ряда условий.

Условие 1: проинформируйте, что это разовое, внеочередное поощрение.

Условие 2: объясните, за какие действия или результаты работник получает награду.

Условие 3: сюрприз должен быть адекватен бизнес-результату. Необходимо продемонстрировать, по каким правилам произведен расчет ценности сюрприза. Например, если вы выдаете премию, покажите, как был рассчитан ее размер.

Миф второй: «За что хвалить? Это же их работа»

Этот миф необычайно распространен и в той же степени вреден. На секунду поставьте себя на место сотрудника, особенно если он «сидит на окладе», делает важную, но довольно монотонную работу и имеет мало возможности повлиять на свои доходы. Если морально не подпитывать человека похвалой, у него наступает усталость и равнодушие.

К сожалению, очень многие руководители считают похвалу проявлением слабости. Но когда нет поощрений, а есть только требования и упреки, лояльность подчиненных неуклонно снижается.

Еще одна весомая причина хвалить за хорошо выполненную работу: уменьшается текучесть кадров. Только важно уметь правильно хвалить. Вот два ключевых условия.

Условие 1: похвала должна быть искренней и приятной человеку. Я неоднократно видел, какой эффект вызывает похвала с обесцениванием, когда руководитель хвалит, но делает это абсолютно фальшиво.

Условие 2: сотрудник должен понимать, за что его хвалят и какое поведение будет приветствоваться в дальнейшем.

Миф третий: «Если устрою взбучку, они хотя бы некоторое время работают нормально»

Руководитель, который верит в этот миф, обрекает себя на существование в созданной им же реальности. В этой реальности почти не встречаются активные и позитивные сотрудники. Подчиненные теряют способность делать что-либо без резкой стимуляции сверху, поэтому сознательно и бессознательно провоцируют начальство на затраты нервной энергии. Вы кончите тем, что поверите: нормальных людей нет и ваш тяжкий крест — работать с лентяями и идиотами.

Кроме того, доверие к этому мифу показывает, что руководитель не умеет подбирать профессиональный персонал и фактически занимается самосаботажем. Вместо того чтобы решать реальные задачи, он тратит время и силы на борьбу с подчиненными.

Очень часто привычка ругать и наказывать отражает внутреннюю слабость самого шефа и нежелание брать на себя ответственность за результаты компании или отдела. Критиковать и ругаться проще, чем наладить работу и найти толковых людей.

Наказания имеют смысл, если повышают мотивацию людей и служат инструментом управления. «Правила игры» должны быть одинаковыми для всех сотрудников компании (отдела). Люди должны понимать, за что конкретно и какое именно наказание последует. Важна не столько сила наказания, сколько его неизбежность.

Наказание должно быть функциональным, а не эмоциональным и не переходить на личности. Если вас не устраивает сотрудник, увольте его. Если вы не довольны результатом, будьте предельно конструктивны. Если хотите, чтобы наказание было действительно мотивирующим фактором для подчиненных, используйте следующий алгоритм:

1. Объясните, что именно было сделано неудовлетворительно. Говорите о реальных фактах, не высказывайте гипотезы о причинах. С фактами спорить бесполезно, версия о причинах всегда может быть оспорена подчиненным.

2. Расскажите о своих чувствах по поводу происшедшего. Это прекрасный прием, который обезоружит подчиненного и переведет его с позиции оппонента на позицию соратника.

3. Объясните, к каким негативным последствиям для компании привели действия сотрудника. Эта информация позволит ему связать свою работу с общим результатом команды или отдела.

4. Опишите результат, необходимый в будущем. Для выговора — это ключевой момент. Предложите подчиненному изложить его собственный план достижения цели. Этот простой прием поможет вашему сотруднику сосредоточиться не на проблеме, а на ее решении.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector