Как подобрать начальника отдела продаж

Как подобрать начальника отдела продаж

Как подобрать начальника отдела продаж

1. Начальник отдела продаж

На любом крупном предприятии, которое занимается продажами товаров или услуг, есть отдел продаж, во главе которого стоит начальник. Серьезная руководящая должность, от которой зависит благосостояние всей компании.

Соответственно, и к выбору начальника отдела продаж нужно подходить очень серьезно, ведь фактически, от этой должности зависит, сможет ли отдел продаж функционировать с максимальной отдачей, будет ли работать и усовершенствоваться налаженная система продаж, будут ли развиваться новые каналы продаж и многое другое.

2. Какие нужны навыки начальнику отдела продаж для Вашего бизнеса?

Итак, при подборе руководителя отдела продаж, в первую очередь надо понять, какие задачи будут стоять перед ним. С одной стороны, все кажется довольно просто — увеличивать продажи. Но с другой стороны, главным вопросом является — существует ли в компании система продаж.

Если система выстроена — понятно куда идти, как контролировать менеджеров, есть большая база успешных примеров привлечения клиентов, то функция руководителя сводится к административному управлению отделом продаж и от него не требуется знание и умение построения механизма отдела продаж. В таком случае, лучший менеджер вполне может справиться с руководством отделом, потому что он сам работал в выстроенной системе и от него не требуется знаний для выстраивания процессов продаж.

Если же системы нет и продажи держатся на звездах, которые достигают успехов (каждый сам своим методом), и нет полноценной системы контроля менеджеров, то одной из компетенций начальника отдела продаж будет являться умение строить такие системы.

3. Требования к начальнику отдела продаж

Определившись с наличием или отсутствием системы продаж, мы можем сформулировать, какие навыки руководителя отдела продаж необходимы.

3.1. Если нет выстроенной системы продаж

  • Умение выстраивать систему продаж. Но не нужно полностью полагаться на то, что руководитель самостоятельно выстроит для Вашего бизнеса идеальную систему. Вам нужно участвовать в построении системы и контролировать не только конечный результат, но и каждый этап проектирования и построения эффективного отдела продаж. Для понимания методологии строительства системы продаж изучите раздел «управление отделом продаж».
  • Знание эффективных систем конкурентов. Понимание как конкуренты достигают успеха должно быть у руководителя. Чтобы оценить это в кандидате, изучите опыт конкурентов. Собеседование менеджеров и руководителей из конкурентных компаний — лучший способ изучения систем продаж Ваших конкурентов. Только к этому собеседованию необходимо быть готовым. Какие вопросы задавать на таких собеседованиях я подготовил в этой статье.
  • Опыт построения эффективных отделов – главный критерий при выборе руководителя. Поэтому на нем должен быть основной акцент. В каких компаниях строил, сам или с помощью своих руководителей. Какую систему мотивации приняли, почему именно эту? Как она работала? Какие были ее минусы? Как выглядел бизнес-процесс продаж? Почему именно так? Какие были сбои? Что изменяли в процессе работы? И т.д.

Конечно, для оценки этих ответов нужно некое понимание процесса построения отдела продаж, но общее понимание у Вас возникнет, если оценить насколько человек увлеченно рассказывает о трудностях, способах решения и т.д. Сложно будет не узнать человека, у которого есть опыт. Оценивайте образ мышления, если он не просто говорит фактами: «было так и все», а готов дать мотивированный ответ, почему именно так, тогда он мыслящий человек и не будет слепо тиражировать систему отдела продаж из предыдущей компании, а адаптирует свой опыт для новых условий.

3.2. Если выстроена система продаж

  • Навыки коучинга. Основная задача руководителя — развитие конкретных навыков у менеджеров. Анализ ошибок, совершенных с клиентом и проработка с менеджером алгоритма отработки. Поэтому руководитель должен иметь возможность индивидуального развития менеджера. Попросите руководителя научить Вас продавать товар, которым он торговал раньше. Задайте пару тупых и провокационных вопросов, смотрите на реакцию.
  • Ответственность и организованность. Не самые частые качества у менеджеров по продажам. Это именно те качества, которые позволяют хорошему менеджеру стать хорошим руководителем. Как проверить? Очень просто, попросите руководителя показать свой ежедневник или систему, с помощью которой он планировал работу в предыдущей компании. Задайте пару вопросов по умению организации времени.
  • Хорошее знание теории и цикла продаж. Есть мнение, что хороший начальник отдела продаж может не быть хорошим менеджером. Возможно, но он не может не знать теории продаж и не знать этапов, по которым должен пройти менеджер. Незнание основных принципов продаж для руководителя чревато тем, что умея продавать, или видя, как это получается у других менеджеров, руководитель может выращивать только определенные подходы к продажам. И некоторые талантливые менеджеры, продающие по другим принципам, будут переучиваться под определенную модель, что может привести к уменьшению продаж этим менеджером. Чтобы понять, насколько теория подтверждена практикой, попросите рассказать, какие приемы из классической теории успешно использовались им или его менеджерами, а какие не работают.
  • Управленческие качества. Руководитель должен быть лидером, уметь принимать решения и понимать, как нужно работать с людьми. Проверьте способности менеджера, сказав, что один из лучших менеджеров «мутит воду» против всех изменений и является неформальным лидером, предложите его уволить, выслушайте предложения будущего руководителя.

К содержанию

4. Трудности при подборе

Тут мы сталкиваемся с парадоксом. Когда мы ищем водителя, мы не ставим критерием подбора умение сначала спроектировать, затем произвести, а далее уже управлять созданным авто. И понимаем, что стоимость человека способного произвести автомобиль и способного им управлять будет отличаться.

Примерно так и происходит с начальником отдела продаж. В поисках экспертов для ведения проектов, мы проводили собеседования с десятками руководителей и коммерческих директоров, и понимали, что люди, действительно умеющие строить систему продаж, во-первых, встречаются очень редко, а во-вторых, стоят просто сумасшедших денег. В результате, задорого нанимаете руководителем человека, который может спроектировать и произвести, а далее платите ему те же деньги, но уже только за административное управление. Если нанимаете человека, умеющего только управлять, то не сможете грамотно спроектировать и произвести.

Решение этого вопроса лежит на поверхности. Для построения в Вашей компании системы продаж можно обратиться к профессионалам, которые спроектируют и построят отдел продаж по Вашим меркам. А затем вырастите из существующих менеджеров или наймете бюджетного руководителя, который будет управлять отделом продаж и от него не потребуется опыт создания более 30 отделов продаж, как например, у наших экспертов.

5. Собеседование на руководителя отдела продаж

Когда будет найден оптимальный кандидат, проведите встречу, поставьте перед ним задачу — пусть он напишет пошаговый алгоритм решения поставленной задачи. Детализируйте действия как можно лучше, уточните детали выполнения задачи. Оцените шаги, определите с руководителем сроки и после его выхода на работу оценивайте выполнение поставленных задач и соответствие срокам, общую динамику. В течение 1-2 недель вы поймете, насколько эффективно руководитель идет по поставленным задачам. Выполнение задач фиксируйте на бумаге.

Если у Вас есть перспективный сотрудник для того, чтобы сделать его руководителем, у нас есть услуга, которая позволяет в режиме реального времени, без отрыва от производства обучать руководителя, работая с реальными клиентами и увеличивая продажи

Как выбрать руководителя отдела продаж?

Руководитель отдела продаж — один из ключевых людей компании, выбирать его нужно с особым тщанием. От его профессиональных качеств зависит отдача от системы продаж, её постепенное совершенствование и её устойчивость. Эксперты HR-PROFI делятся основными аспектами выбора руководителя отдела продаж.

Первые шаги

Поиск хорошего руководителя отдела продаж должен начинаться с анализа функционирующей в данный момент времени системы: это позволит не только сузить круг соискателей, но и поможет уберечься от фатальной ошибки. Действующие и строящиеся системы поиска руководителя отдела продаж требуют разного подхода. Итак, главный фактор — наличие/отсутствие работающей системы продаж. Обратите внимание: речь идёт не о том, успешно ли работает отдел, количество и качество продаж имеют к вопросу достаточно опосредованное отношение.

Чтобы найти руководителя отдела продаж, нужно определиться, насколько действующая система зависит от отдельных кадров. Часто большие продажи держатся на энтузиазме отдельных квалифицированных продавцов — в таком случае потеря даже одного ведущего сотрудника приведёт к резкому снижению статистики. На хорошо выстроенную систему уход продавца, даже самого «звёздного», влияет слабо.

Системность достигается налаженным контролем менеджмента, выверенностью, разветвленностью денежных выплат сотрудникам, отлаженностью поиска новых каналов продаж.

С управлением выстроенной системой хорошо справится администратор: иногда подходящих кандидатов можно найти внутри отдела. Знающий систему изнутри администратор будет справляться с её управлением лучше, чем человек со стороны. Если системности нет, в первую очередь нужно озаботиться поиском специалиста, имеющего опыт её выстраивания, готового к высокому давлению и легко справляющегося со стрессовыми ситуациями.

Далее рассмотрим, как найти руководителя отдела продаж в выстроенных и только требующих построения системах.

Требования к кандидатам, если система должна быть выстроена:

  1. Опыт строительства подобных систем. Брать «человека, который представляет себе, что это такое, и хочет попробовать» — недопустимая роскошь. Продажи — это направление, где риск должен быть сведён к минимуму, особенно на этапе «возведения фундамента». На рынке достаточно квалифицированных специалистов, необходимо только понять, как найти хорошего руководителя отдела продаж. Если требования соискателей с солидным резюме непомерны, то стоит рассмотреть кандидатов, участвовавших в подобных проектах на должностях заместителей, старших менеджеров, etc. У них есть опыт работы «в полевых условиях» и желание доказать свою состоятельность на руководящих должностях высшего порядка.
  2. Чёткое видение того, как будет выглядеть работающая система продаж. К собеседованиям нужно подходить во всеоружии и буквально заваливать кандидата вопросами. Важно понимать, как выбрать руководителя отдела продаж в соответствии с особенностями компании. Для этого существуют как специфические, так и общие вопросы, вроде: Какую систему поощрений он поддерживает? В чём её преимущество? Как вы планируете организовать бизнес-процесс продаж? Какие в нём могут сбои? Как к ним подготовиться?
  3. Знание рынка, понимание того, на каких основах построены аналогичные системы у конкурентов. Конечно, старое доброе правило «перемани сотрудника у успешного конкурента» будет работать всегда, но это путь затратный и не всегда работает. Благо, среди свободных соискателей обязательно найдутся те, кто обладает и этим качеством.

Конечно, для успешного отбора кандидатов необходимо самому максимально вникнуть в тему. Это пригодится не только на этапе привлечения квалифицированного руководителя. За процессом строительства тоже придется приглядывать: без понимания, для чего делается тот или иной шаг, возникнут проблемы. Лучший начальник отдела продаж — это тот, которого контролирует человек, хорошо понимающий вопрос.

Требования к кандидатам, если работающая система уже есть:

Развитые навыки коучинга.В работающей системе прежде всего нужно совершенствовать индивидуальные качества продавцов. Хороший руководитель видит сильные стороны подчинённых, всегда сможет подсказать, в каком направлении развиваться. И, что не менее важно, подсказать, как это сделать, продемонстрировать на собственном примере. Такие начальники часто получаются из талантливых продавцов. Конечно, высокие продажи — не доказательство того, что человек сможет квалифицированно управлять системой. Но если среди ваших подчинённых есть хорошие продавцы, обладающие и нижеперечисленными качествами, попробовать их стоит обязательно — для начала на испытательном сроке. На собеседовании попросите кандидатов научить вас продавать и посмотрите, как они будут с вами работать.

Читать еще:  Что же выгоднее инвестировать или откладывать?

Управленческие и лидерские качества. Руководитель должен не бояться принимать решения, легко находить общий язык с подчинёнными, понимать взаимоотношения внутри коллектива, быть тонким психологом. Порядок внутри отдела продаж, отсутствие противостояний между неформальными лидерами коллектива и непосредственным управляющим — залог хороших показателей. Как выбрать руководителя отдела продаж, удовлетворяющего этим требованиям? На собеседовании стоит задать парочку каверзных задач по управлению персоналом. Лидеров выделяет способность принимать и продвигать даже непопулярные решения.

Организованность, ответственность. О том, что они организованы и ответственны, заявляют все без исключения соискатели. Проверить это, не принимая кандидата на испытательный срок, сложнее. Задайте несколько вопросов по тайм-менеджменту, попросите показать ежедневник. Если соискатель предпочитает использовать электронные ежедневники, расспросите о достоинствах той программы, которую он выбрал

Данные требования помогут вам лучше понять, как найти хорошего руководителя отдела продаж.

Почему разные типы специалистов не взаимозаменяемы?

Хороший руководитель выстроенной системы очень редко умеет такие системы строить — это иной уровень ответственности, требующий качественно иных навыков. Но нет смысла и в том, чтобы держать на должности руководителя отдела продаж человека, который построил эту систему.

С одной стороны, он лучше, чем кто-либо, знает особенности конкретно этого отдела продаж. Но его услуги дорого стоят (что понятно — на рынке такие специалисты очень востребованы), с руководящими обязанностями справится специалист с куда меньшими финансовыми аппетитами.

В случае если других предложений на рынке нет, «строитель» может согласиться на понижение зарплаты, но такие случаи — большая редкость. Тогда лучше узнать, как найти нового руководителя отдела продаж, и заняться непосредственным поиском кандидатуры.

Мы не зря говорили о том, что вы сами должны хорошо разбираться в продажах и контролировать процесс построения отдела. После того, как строительство системы будет закончено, вы будете вторым человеком в компании, который понимает, как всё работает, от «а» до «я». С таким опытом, возможностью максимально упростить этап адаптации нового руководителя, можно смело искать «обычного» специалиста.

Начальника, способного быстро разобраться в процессах без вашей серьёзной помощи, найти можно — но нужно выбирать из большого числа профессиональных кандидатов. Помочь вам в этом может рекрутинговое агентство HR-PROFI.

HR-PROFI понимает важность поставленной задачи, рекрутингом руководителей и специалистов в сфере продаж у нас занимается особый отдел, созданный специально для этого направления.

Мы знаем, как найти достойного руководителя отдела продаж для построения системы и администратора, способного управлять уже выстроенным отделом.

Как подобрать успешного директора по продажам

“Кадровик. ру”, 2011, N 9

КАК ПОДОБРАТЬ УСПЕШНОГО ДИРЕКТОРА ПО ПРОДАЖАМ

Успех работы отдела продаж в первую очередь является заслугой грамотного руководителя. Неэффективная организация и планирование работы этого подразделения приводят к потере прибыли компании, текучке сейлз-менеджеров, потерям средств и сил на поиск новых сотрудников, а также наносят урон имиджу и репутации компании. Поэтому важно подобрать такого директора по продажам, чтобы его эффективная работа способствовала успеху компании и спокойствию ее кадровой службы, которой не придется регулярно искать новых сотрудников.

Чтобы найти грамотного “рулевого” по продажам, менеджеру по персоналу важно понять, каким должен быть этот специалист. Обсудите с генеральным директором, коммерческим руководителем все требования к позиции: в связи с чем возникла необходимость в данном специалисте, какие именно задачи он будет решать, чего компания ждет от нового директора по продажам. Ответами на эти вопросы и будут определяться критерии подбора кандидата.

В стандартный перечень обязанностей такого специалиста, как правило, входят:

– стратегическое планирование и управление продажами компании;

– формирование ценовой и ассортиментной политики;

– управление отделом продаж, постановка задач и планов, контроль их реализации;

– поддержание и развитие стратегии продаж;

– позиционирование компании на рынке сбыта;

– анализ существующих и потенциальных рынков сбыта;

– оценка рисков и ресурсов, бюджетирование, планирование.

Очень часто обязанности директора по продажам перекликаются с функциями коммерческого директора – это зависит от структуры и величины самой компании. В крупных организациях, где четко выстроена структура персонала, распределены обязанности между сотрудниками, коммерческий директор, как правило, управляет продажами, закупками, отвечает за маркетингово-рекламную деятельность, логистику. Поэтому в подчинении у коммерческого директора находятся руководители соответствующих подразделений, в том числе и директор по продажам. В средних компаниях, где штат сотрудников меньше, обязанностей на сотрудников возлагается больше. Поэтому среди функций директора по продажам зачастую оказываются задачи, за которые должен отвечать коммерческий директор. И сектор продаж возглавляет либо коммерческий директор, либо директор по продажам.

Пример заполненной заявки на позицию директора по продажам

Директор по продажам

Иностранная торгово-производственная компания
(узкий сегмент рынка бытовой химии) в связи с
расширением деятельности приглашает на
конкурсной основе руководителя отдела продаж

Полный рабочий день.
Работа на территории работодателя в Москве

– Развитие бизнеса компании на территории ЦФО.
Контроль выполнения договорных обязательств.
Организация и развитие системы дистрибуции.
– Составление плана развития продаж.
Формирование бюджетов.
– Развитие сотрудничества с существующими и
вновь открывающимися дистрибьюторами.
Формирование маркетинговых соглашений.
– Разработка системы мероприятий для повышения
эффективности работы отдела продаж.
– Соблюдение установленных в компании процедур
по работе с клиентами и связанного с этим
документооборота.
– Организация работы по ведению, анализу и
систематизации клиентской базы.
– Анализ работы отдела по ключевым показателям
(товарооборот, состав клиентской базы,
конкурентная среда, ассортиментная политика,
полнота и качество выполнения сотрудниками
функциональных обязанностей)

Требования к соискателю

Возраст – от 30 до 45 лет.
Пол не имеет значения.
Образование – высшее профильное.
Квалификация:
– знание рынка FMCG/товаров народного
потребления;
– опыт работы в аналогичной должности;
– продвинутый пользователь MS Office;
– сильные лидерские качества, нацеленность на
результат, креативность, способность
самостоятельно планировать работу,
формулировать цели и ставить задачи подчиненным

Ключевыми параметрами приведенной заявки для отбора кандидатов являются:
– опыт работы в сегменте FMCG, преимущество – рынок косметики, бытовой
химии;
– опыт построения продаж как в сетях, так и в регионах;
– наличие профильного образования;
– средняя длительность работы в одной компании – не менее 3 лет

При открытии в компании такой вакансии сотрудник HR-отдела должен выяснить, какие именно задачи будут возложены на этого руководителя, как будут распределены функции между ним и другими топ-менеджерами компании. Этот вопрос также нужно обязательно обсуждать с кандидатами при собеседовании – будущий директор по продажам должен представлять себе границы полномочий. Отсутствие ясности и появление новых нюансов непосредственно после выхода сотрудника на работу могут привести к его уходу из компании.

Требования при подборе

Обязательным требованием к кандидатам на позицию директора по продажам является наличие высшего образования – профильного по сфере деятельности компании и экономического (второе высшее, степень MBA). Опыт работы – от 3 – 5 лет на руководящей должности (руководитель отдела продаж, начальник отдела продаж).

Кандидат на позицию директора по продажам должен иметь навыки:

– организации и управления продажами;

– прогнозирования и планирования продаж в краткосрочной и среднесрочной перспективе;

– бюджетирования и оптимизации затрат по подразделению продаж;

– построения системы дистрибуции на выделенной территории;

– использования маркетинговых технологий по продвижению продукции и анализа их эффективности;

– управления персоналом (подбор, обучение, формирование системы мотивации, проведение тренингов, построение команды, дисциплинарный контроль);

– эффективных переговоров и продаж.

Рыночный уровень зарплат директоров по продажам

в I квартале 2011 г.

Минимальный рыночный
уровень, руб.

Средний рыночный
уровень, руб.

Повышенный рыночный
уровень, руб.

На основе анализа зарплатных предложений работодателей на популярных сайтах поиска работы.

Кроме того, требования к кандидату будут определяться тем, какие задачи ему придется решать впоследствии. Если компания планирует создать отдел продаж во главе с директором, лучше подбирать специалиста с опытом стартапа – такой сотрудник оперативно решит задачу по созданию подразделения и сформирует команду.

Если компания планирует выходить на новые рынки сбыта, запускать новую линейку продуктов/услуг, директором по продажам должен быть специалист, который имеет успешный опыт запуска новых продуктов/услуг на рынке компании, знает конкурентную среду, имеет связи с крупными клиентами. Он сможет грамотно реализовать задуманный компанией проект, избежать ошибок, потерь прибыли и решит все поставленные задачи.

В случае когда компания планирует реструктуризацию, например разделение отдела продаж по рынкам сбыта (столичному и региональному), рекомендуется подбирать директора по продажам с опытом построения и развития продаж на конкретном рынке сбыта (на территории Москвы, в регионах России, которые требуются работодателю).

Примечание. Основные мотивационные схемы для директоров по продажам:

– премия от прибыли (ежеквартальная, полугодовая, годовая);

– бонусы, связанные с планом продаж;

– бонусы по результатам 1 года, 3 лет, 5 лет;

– бонусы за реализацию проектов, программ продаж (выход на новый рынок, регион), заключение контракта с крупным клиентом;

Обычно рекрутеры рекомендуют искать директора по продажам с опытом работы в сфере деятельности компании. Но это не правило – здесь все зависит от того, какие задачи будет решать специалист. Если компании нужен свежий взгляд, новые идеи для продвижения своей продукции/услуг, подбирайте директора по продажам из других сегментов того же рынка. В то же время есть отрасли, где важно знать специфику продукта, область его применения и использования, например IT. Поэтому при подборе учитывайте, является ли необходимым для эффективной работы директора по продажам знание рынка, на котором работает ваша компания.

Личностные качества директора по продажам во многом определяют эффективную работу вверенного ему подразделения и, соответственно, успех компании. Профессионально важными качествами директора по продажам являются:

– умение налаживать контакты, выстраивать связи, поддерживать долгосрочные отношения с клиентами;

– умение вести переговоры и управлять ими;

– настойчивость в достижении целей;

– умение быстро реагировать на изменения;

– аналитическое, структурированное мышление;

– умение быстро принимать решения в пределах своей компетенции.

Коммуникабельность, контактность, умение вести переговоры и управлять ими – вот что отличает профессионального “продажника”. Уже во время собеседования можно оценить уровень кандидата: если вы чувствуете, что он “направляет” беседу тактично и вежливо, с улыбкой общается с вами, при этом не отступая от своей позиции, – значит, перед вами настоящий профессионал. Лидерские качества в определенной степени также необходимы директору по продажам – их можно оценить в личной беседе и с помощью тестирования.

Читать еще:  Как начислять страховые взносы в 2011 году: инструкция для всех применяющих УСН

Как проверить кандидата

Когда вы определили требования к позиции директора по продажам, можно приступать к отбору резюме. Оценивая предложения претендентов, проверьте, насколько заявленные ими навыки, опыт работы соответствуют вашим ожиданиям.

Пример. По приведенной выше заявке на позицию директора по продажам было отобрано 3 резюме в соответствии с ключевыми критериями, определенными рекрутером в ходе общения с клиентом.

Мария, высшее образование, дополнительно – степень MBA; опыт построения продаж в косметике на позиции директора по продажам в Москве и Московской области, регионах России – более 5 лет.

Игорь, имеет опыт построения региональных и сетевых продаж, успешно реализованных проектов на косметическом рынке более 12 лет, в том числе в иностранной компании. Представил портфолио.

Сергей, имеет опыт региональных и сетевых продаж на рынке косметики более 8 лет, в том числе 4 года работы в известном косметическом российском концерне. Но в последние 2 года этот кандидат занимал позицию директора по логистике в косметической компании, в которой ранее был директором по продажам.

Клиенту были представлены первые 2 кандидата. Третий соискатель по итогам собеседования с рекрутером был отклонен – по причине непрофильного опыта работы в последнее время и отсутствия опыта работы в западной компании.

В приведенном примере работодатель остановил свой выбор на второй кандидатуре. Два первых соискателя обладали необходимым уровнем опыта и знаний, устроили клиента по профессиональным характеристикам. Но второй кандидат, Игорь, имел опыт работы в иностранной компании, поэтому клиент справедливо счел, что тот быстрее впишется в структуру и адаптируется к западной системе построения бизнеса.

На собеседование к вам придут разные кандидаты с различным опытом работы, который они постараются преподнести в наиболее выгодном для себя свете. Ваша задача – оценить, насколько слова кандидата соответствуют действительности и является ли его опыт настолько успешным, каким он его описывает.

Поскольку позиция директора по продажам – руководящая, кандидаты, как правило, сами рассказывают о себе. Многие из них приносят для ознакомления портфолио проектов, программ продвижения продуктов/услуг. Кроме того, вы можете задать соискателю вопросы.

Попросите кандидата рассказать вам, каких успехов он добился за время своей работы. Задавая уточняющие вопросы, можно понять, есть ли в этом его заслуга или нет. Вопросы могут быть следующими:

– Какие ключевые клиенты были привлечены во время работы кандидата в компании?

– Какие нововведения в работу отдела продаж внес кандидат? Насколько они были эффективны?

– Насколько увеличился оборот компании? Какими были изначальный план и задачи по обороту?

– Какие новые сегменты, ниши, регионы были освоены за время работы?

– Может ли кандидат перечислить самые успешные и неудачные проекты?

Конечно, вряд ли кандидат сможет показать вам финансовые документы, подтверждающие показатели прибыли, которых соискатель добился на предыдущих местах работы. Тем не менее вы можете попросить его представить для ознакомления разработанные им бизнес-планы, стратегии вывода продукта на рынок, отчетные документы и рекомендательные письма.

Чтобы оценить аналитические способности кандидата, его умение мыслить стратегически и планировать работу, рекомендуется дать ему тестовое задание, например:

– разработать план продаж на полгода, который отразит рентабельность привлечения в компанию данного специалиста;

– разработать бизнес-план развития компании, какого-либо продукта/услуги.

Уже по тому, как кандидат будет собирать информацию о компании, как будет задавать вопросы, станет понятен уровень его аналитических способностей.

Что касается личностных характеристик кандидатов на позицию директора по продажам, то здесь важно предварительно оценить психологический тип руководителя компании, в непосредственном подчинении у которого будет работать соискатель. Это позволит изначально отсеять тех кандидатов, которые не смогут сработаться с руководством компании в силу особенностей склада личности.

Директор по продажам – одна из ключевых позиций в компании, и подходить к подбору кандидата на эту должность необходимо грамотно. Чем больше вы выясните на первом этапе – кого хочет видеть руководство на данной позиции и какие задачи этот сотрудник будет решать, чем более тщательно и кропотливо подойдете к оценке соискателей во время собеседования, – тем больше у вас шансов найти для компании эффективного специалиста.

Примечание. Схема проведения интервью

1. Представление, знакомство.

2. Обсуждение регламента собеседования.

3. Самопрезентация кандидата (5 – 6 минут).

4. Интервью (вопросы):

– Какое у вас образование?

– Расскажите об опыте работы.

– Какой была структура компаний, в которых вы работали?

– Какой была схема подчинения в компании? Кому непосредственно подчинялся директор по продажам, кто был у него в подчинении?

– Какие функции вы выполняли как директор по продажам на предыдущем месте работы?

– Почему вы выбрали данную профессию? Что для вас главное в работе?

Ответы на эти вопросы помогут менеджеру по персоналу понять:

– насколько кандидат “впишется” в структуру и схему подчинения в компании;

– насколько кандидат владеет тем или иным участком продаж (если соискатель работал в небольшой компании, то, скорее всего, вся основная работа по направлению продаж входила в его обязанности. В крупных компаниях профессиональные функции, как правило, распределяются по нескольким участкам, за каждый из которых отвечает определенный специалист;

5. Кейсы и проективные вопросы.

6. Презентация компании-работодателя, обсуждение условий вакансии.

7. Выяснение отношения кандидата к предоставленной ему информации.

Подбор руководителя отдела продаж

Разберемся с тем, как лучше построить алгоритм работы, чтобы минимизировать вероятность принятия на работу человека, не соответствующего ожиданиям компании.

Подготовка к поиску

От этого этапа зависит, успешен ли будет итоговый результат, и не придется ли открывать вакансию повторно. Поэтому подготовку необходимо проводить, не пропуская обязательные шаги. А как же специфика бизнеса? Она обязательно отражается внутри каждого шага, но саму логику подготовки к процессу найма лучше сохранить.

Шаг 1 – подготовка описания должности

Кто-то называет это профилем вакансии, кто-то использует термин «профиль должности», а некоторые компании практикуют формат заявки на найм. Лучше иметь стандарт должности, на основании которого создать заявку для поиска. Если такого внутреннего описания нет, то тогда используются стандартные документы, из которых можно почерпнуть информацию, необходимую для поиска:

  • организационная структура отдела и штатное расписание;
  • должностная инструкция или функционал;
  • модель компетенций, если она есть, если нет, то необходимо создать перечень компетенций, без оценки которых невозможно обойтись, чтобы подобрать кандидата, соответствующего требованиям;
  • требования к личностным качествам, их можно обсудить, например, с коммерческим директором – непосредственным руководителем РОП;
  • система мотивации, включая показатели оценки эффективности работы;
  • формальные требования к сотруднику (возраст, образование, навыки работы с программным обеспечением) – можно взять из должностной инструкции;
  • целевые показатели для должности на ближайшие 3-5 лет.

Шаг 2 – обсуждение допусков для поиска с внутренним заказчиком вакансии

Допуск – это границы, в рамках которых можно снизить требования, ведь не будет ни одного идеального кандидата, соответствующего на 100 % требованиям. Иначе говоря, стоит определить жесткость требований, и лучше это согласовать с внутренним заказчиком на берегу, а не в процессе работы с кандидатами.

Шаг 3 – выбор источников для поиска

Правило простое: источник должен обеспечить поток кандидатов и по своей стоимости вписываться в выделенный на закрытие вакансии бюджет. Однако прежде чем начинать считать затраты на размещение вакансии, стоит оценить возможности сотрудников, работающих в отделе продаж, стать новым РОП. Для компаний, в которых ведется активная работа по созданию и развитию кадрового резерва, на этом этапе поиск нового руководителя может завершиться, кандидат будет найден среди собственного персонала. У тех, кто резервистами пока не занимается, вариант замены может быть подобран с вероятностью 50/50.

Второй канал, которому достаточно часто доверяют работодатели, – поиск по рекомендации. Этот путь рискован, поскольку представление о профессиональном РОПе у каждого собственника или руководителя бизнеса свои. Да и короля играет свита, а потому и хорошие показатели работы могут достигаться не за счет управленческого мастерства РОП, а, например, благодаря способностям и возможностям его заместителя. Но об этом может не знать даже сам рекомендатель. Поэтому даже если будет выбран путь подбора по рекомендациям, лучше провести полноценную оценку такого кандидата.

Третий источник – порталы поиска работы. Выбирая нужный, необходимо ориентироваться на тип площадки. Подойдут только те, на которых находится целевая аудитория РОП. Самые популярные: hh.ru, superjob.ru. Можно подключать поиск специалистов в соц. сетях, провести рекламную кампанию в Яндексе.

Четвертый вариант – обратиться в кадровые агентства, которые в рамках договора о сотрудничестве предоставят кандидатов, и всю работы по привлечению и отбору соискателей возьмут на себя.

Стоит ли использовать технологию Head Hunting при закрытии вакансии РОП, решать руководству. Все зависит от масштаба бизнеса, жесткости требований к кандидатам, уровню финансовой мотивации, предлагаемой кандидату. Как правило, этот способ найма используют крупные корпорации. И не всегда охота может закончиться продолжительной работой привлеченного супер-профи в компании. Для поиска РОП может быть достаточно классических методов поиска кандидатов.

Шаг 4 – подготовка текста для анонса вакансии

Казалось бы, этот этап очень привычен и несложен. Однако это не совсем так. По сути, анонс можно сравнить с коммерческим предложением. Это не просто информация, это «продажа» вакантной должности, на которую должны реагировать не все подряд кандидаты, а именно те, кто относится к целевой аудитории. Поэтому, составляя текст, необходимо выгодно представить соискателям открываемую для конкурса позицию, и в то же время ограничить круг кандидатов. Ограничение – это фильтры, закладываемые в анонс. К ним можно отнести:

  • опыт работы в определенном сегменте бизнеса: продолжительность и аналогичный функционал;
  • владение определенными технологиями продаж для определенных типов клиентов;
  • навык подготовки планов и отчетности по продажам;
  • знание языков;
  • отличное владение MS Excel;
  • наличие частых командировок в регионы.

Фильтром для кандидатов может стать и уровень предлагаемой заработной платы. Вакансии без указания дохода всегда привлекают аудиторию, в которой будет велик процент соискателей, желающих получать заработную плату, уровень которой превышает возможности компании.

Подготовка к оценке соискателей

На этом этапе необходимо определиться как, когда и какие конкретно компетенции будут оцениваться в ходе коммуникаций с претендентами на должность. Должны быть определены методы оценки как для первичного отбора, так и для личного интервью в компании.

Особенности первичной оценки

Для первичного отбора определяются свои фильтры, цель которых – снизить затраты на проведение интервью с кандидатами, отсеяв тех, кто соответствует требованиям менее 70 %. Процент соответствия может быть выше или ниже в зависимости от условий, предлагаемых соискателям, и жесткости требований. В одних компаниях – это 50–60 %, в других – 80 %.

  • анализ резюме;
  • телефонное интервью.
Читать еще:  Неcчастный случай на производстве: выплаты сотруднику

При анализе резюме важно определить свои фильтры для отсева. Это могут быть не только классические показатели: возраст, опыт, количество лет работы на одном месте. Опытный менеджер умеет читать между строк. В поле его зрения должны попадать следующие особенности подачи информации:

  1. Структурированность текста, если ее нет, то говорить о системном подходе кандидата к работе не приходится.
  2. Наличие конкретных показателей результативности на прежних местах работы в конкретных цифрах: количество клиентов, прирост клиентской базы, процент выполнения плана, увеличение объема продаж.
  3. Грамотность.
  4. Полнота и качество заполнения резюме.

На телефонном интервью менеджер должен прояснить вопросы, возникшие по тексту резюме, уточнить наличие опыта продаж и руководства отделом, задачи, которые приходилось решать.

Подготовка к собеседованию

Наилучший вариант – это разработка оценочного интервью, которое должно проводиться по единому плану со всеми кандидатами. Это позволяет сравнивать их между собой, оценивать навыки в одинаковом объеме. Второй инструмент – использование кейсов, которые кандидат должен выполнить на интервью.

До разработки материалов оценки отбираются компетенции, которые должны быть оценены обязательно на каждом собеседовании. Все компетенции подразделяются на 2 категории: профессиональные и управленческие.

Отбор компетенций проводится на основе ключевых функций должности, реализуемых РОП в 5 функциональных областях:

Для оценки могут использоваться классические вопросы, проясняющие опыт кандидата и его умение решать рабочие задачи. Второй инструмент, помогающий оценить наличие навыков и уровень их сформированности, – это кейсы, ситуации, которые соискатель должен решить здесь и сейчас.

Например, для того чтобы оценить умение управлять бизнес-процессами, реализуемыми в отделе продаж, может быть использован баскет-метод, задача которого определить, умеет ли соискатель принимать оперативные управленческие решения для организации и контроля выполнения бизнес-процессов. Причем, реализуемых не только внутри подразделений, но и на стыке процессов со смежными отделами. Как правило, это касается взаимодействия с подразделениями складской и транспортной логистики, финансовой службой, отделом персонала, IT-департаментом. Суть метода кратко – это имитация рабочих ситуаций, по каждой из которых необходимо принять решение и сформулировать его. Форма реализации – это работа кандидата с письмами, которые РОП может получить утром, открывая свою электронную почту. Выполнение проводится письменно на распечатанных бланках, имитирующих письма от сотрудников компании.

Если для компании важно провести реструктуризацию отдела, и РОП должен будет в ходе своей работы проанализировать текущую структуру подразделения, оптимизировать ее, изменить состав и количество подчиненных ему должностей, можно предложить ему второй кейс. Задача – проанализировать структуру сбытового подразделения некой придуманной компании, и в соответствии с описанной бизнес-ситуацией предложить изменения в ней. Такие задания имеет смысл использовать, если будущему РОП в реальности придется работать с большой структурой, многочисленными подчиненными, которые могут находиться не только в головном офисе, но и в регионах.

Размещение вакансии и оценка активности соискателей

Итак, все подготовительные работы выполнены, наступает этап активных действий. После размещения анонса, важно оценить:

  • какие кандидаты реагируют на вакансию,
  • в каком количестве приходят отклики;
  • каково качество присланных резюме и соответствуют ли они ожиданиям компании.

Если по всем пунктам менеджеров по найму все устраивает, то запускается этап активной работы с соискателями. Если же результат размещения неудовлетворителен, необходимо разобраться в причинах.

Низкая активность кандидатов может быть следствием:

  • неверно выбранных площадок для размещения вакансии;
  • низким уровнем предлагаемого компанией дохода при высоких требованиях к соискателям;
  • слабым текстом анонса, не вызывающим заинтересованности в предложении.

Если первую и третью причину можно быстро устранить, то со второй придется отдельно разбираться. Потребуется либо провести мониторинг рынка заработных плат (если он по каким-либо причинам не был проведен на этапе подготовки к поиску РОП), либо снизить требования компании к будущему РОП, либо оставить все как есть, но подготовиться к длительному поиску.

Анализ резюме и проведение собеседований

Анализируя резюме, менеджер по персоналу должен отсеять кандидатов, с которыми не нужно продолжать коммуникации. Говорим «нет» в следующих случаях:

  • частая смена работы, чаще 1 раза в 2 года, исключение – переезд специалиста в другой город;
  • несистемное описание опыта работы, неструктурированный текст, копирование пунктов должностной инструкции при описании функций должности на прежних местах работы;
  • откровенная безграмотность, обилие опечаток в тексте;
  • уровень желаемого дохода выше, чем предложение компании;
  • ожидания по оплате труда явно не соответствует опыту кандидата.

Телефонное интервью проводится с теми, кто прошел первый фильтр, и отбираются соискатели для приглашения в офис работодателя.

Для проведения собеседований выбирается спокойное место, например, переговорная комната, забронированная заранее. После проведения интервью по заранее подготовленному плану проводится сравнение результатов, продемонстрированных кандидатами, и выбираются те, кто пройдет на следующий этап – личную встречу с непосредственным руководителем будущего РОП.

Мотивация соискателя на сотрудничество с компанией

У кандидата, соответствующего требованиям компании, всегда есть несколько предложений. Поэтому придется подумать над тем, как усилить его заинтересованность работать в вашей компании. В процессе интервью, когда оценивается личный профиль кандидата, должна быть определена его личная мотивация. Именно это позволит сформировать предложение, от которого он не захочет отказаться. Поэтому, направляя оффер, важно предлагать то, что действительно имеет значения для будущего РОП. И это не только высокий доход. Среди ключевых мотивов могут быть такие, как:

  • масштабные задачи, которые нужно решить, и это профессиональный вызов и возможность получить новый опыт и значимые для карьеры достижения;
  • повышение своего профессионализма за счет программ дополнительного обучения;
  • карьерный рост внутри компании в течение 2–3 лет (перспективы должны быть обозримыми, и измеряемыми не в пятилетках).

Продуманное предложение о работе может стать решающим фактором, чтобы заполучить желаемого кандидата в ряды своих сотрудников.

Первичная адаптация на рабочем месте

Новый РОП вышел на свое новое рабочее место. Но для компании все только начинается. Правильно построенная адаптация поможет новому сотруднику быстрее включиться в рабочие процессы, а работодатель имеет возможность оценить результаты труда на испытательном сроке.

Что нужно не забыть сделать в первую неделю работы РОП:

  1. Оформить прием на работу в соответствии с требованиями законодательства в первый рабочий день.
  2. Заранее подготовить рабочее место и познакомить с сотрудниками компании.
  3. Составить план адаптации с задачами и сроками выполнения.
  4. Организовать внутреннее обучение, например, по работе с программным обеспечением, оформлением рабочей документации.
  5. Подобрать и предоставить все регламенты и инструкции, которые потребуются РОП для работы.
  6. Регулярно получать обратную связь от нового сотрудника о том, как он справляется с задачами, все ли ресурсы для их решения ему предоставлены.

Если в первый месяц сотрудничества у работодателя не возникает сомнений в том, что именно этот специалист должен возглавить отдел продаж, то можно сказать, что все получилось, и теперь можно считать вакансию закрытой.

Эффективный руководитель отдела продаж — кто он?

В оценке профессионализма руководителя или начальника отдела продаж есть две дилеммы:

    Первая связана с поиском нового сотрудника: лучше назначить начальником опытного продавца «из своих»?

Или найти готового руководителя на рынке?
Вторая возникает при определении стратегической системы управления продажами: чем управляет этот руководитель в первую очередь — продажами как процессом или командой?

Итак, в чем различие внутренних и внешних кандидатов на позицию руководителя отдела продаж?

Руководитель отдела продаж из своих опытных продавцов

    Демонстрация карьерного лифта в компании.

Общий рост лояльности сотрудников и нового руководителя.

Быстрая адаптация сотрудника — он и так знает, как в компании все устроено.

Экономия на подборе.

    Нет управленческого опыта. То, что он умеет продавать сам, не обязательно означает, что он сможет управлять другими продавцами. Есть риск нарушить работу отдела.

Коллеги не примут его как начальника.

В компании откроется вакансия высококвалифицированного продавца (вместо этого сотрудника), которую будет сложно закрыть.

Руководитель отдела продаж – новый сотрудник с опытом руководства

    Готовый управленческий опыт.

Свежий взгляд на старые задачи, новые решения — новые возможности.

Пока не выстроены отношения, у него нет любимчиков, ко всем подчиненным относится объективно.

    Не весь его опыт будет релевантен в новой компании.

Нужны ресурсы на адаптацию.

Ему придется общий язык со своими сотрудниками.

Руководитель управляет продажами

    Ориентация на основную цель компании как конечный результат.

Видит стратегию компании, говорит с руководством компании на одном языке.

Ставит четкие планы, цели и задачи.

    Сложности во взаимодействии с подчиненными, так как цели компании и сотрудников могут не совпадать.

Не всегда может создать из своего коллектива команду.

Часто не является эффективным наставником, есть сложности с развитием подчиненных.

Руководитель управляет командой

    Коллектив — сплоченная команда, демонстрирует максимальную эффективность даже в решении сложных задач.

Будучи лидером, повышает лояльность своих подчиненных. Мотивация сотрудников растет.

Всегда налажена обратная связь — он оперативно решает тактические задачи.

    Не всегда четко понимает и транслирует стратегию компании сотрудникам. Он сам часто больше член своей команды, чем руководитель.

Бывает излишне лоялен к своим подчиненным, может скрывать их ошибки.

Возможны сложности с реализацией задач компании, если они не принимаются его сотрудниками.

Как видим, все довольно неоднозначно. Конечно, можно предположить, что идеальный руководитель отдела продаж сочетает все компетенции в идеальных пропорциях. Но вряд ли такого супермена можно найти в реальности.

Часто необходимость в таком суперначальнике отдела продаж, о котором мечтают многие руководители компаний, ничем не обоснована. Вместо него нужен сотрудник с ограниченным набором конкретных компетенций.

Например, если все выстроенные бизнес-процессы специфические и сложные для понимания, то лучше будет выбрать руководителя из действующих сотрудников.

А если главной задачей является «встряхнуть» засидевшихся на месте работников, или даже оптимизировать структуру отдела продаж, то важными компетенциями будут наличие управленческого опыта и управление процессом продаж. Отношение с командой и знание клиентской базы здесь уже не так важны, и даже могут мешать.

Поэтому лучшим решением будет поиск разумного компромисса. Нужно сочетать значимые критерии, которые составят уникальный профиль компетенций руководителя отдела продаж в вашей компании в зависимости от текущих целей, задач и имеющихся ресурсов. И для каждого бизнеса этот профиль компетенций будет свой.

Остались вопросы? Задавайте их нам в комментариях к статье, делитесь своим опытом! Больше о курсах по управлению продажами в Русской Школе Управления — здесь. Автор: Михаил Дуров Бизнес-тренер, специалист в области розничных продаж в секторе В2С

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector