Как переманить сотрудника у конкурентов?

Как переманить сотрудника у конкурентов?

Как правильно переманивать работников

В команде каждой более или менее успешной компании должен быть хотя бы один сотрудник, который обладает неисчерпаемым потенциалом, знает своё дело, добросовестно относится к обязанностям, способен поддерживать жизнедеятельность определённой структуры, владеет информацией. Именно таких называют ценными. За их «головы» на рынке труда готовы платить большие деньги. Поэтому переманивание сотрудников из других организаций называется Headhunting (хедхантинг – «охота за головами»).

Среди наиболее востребованных позиций:

  • узкопрофильные специалисты;
  • высококвалифицированные топ-менеджеры.

Вовремя выявить и оценить такого работника – правильная задача дальновидного руководителя. Иначе придётся рассчитывать только на то, что человек сам себя недооценивает и не ищет лучших предложений. Ведь стать объектом атаки «охотников за головами» может любая организация.

Востребованность услуг хедхантеров

Найти классного специалиста в океане предложений непросто. Правильнее изучить возможности персонала успешной организации. Чаще всего такого работника долго искать не приходится: он всегда на виду, и все знают о его вкладе в развитие предприятия.

Решив заполучить нужного специалиста, предстоит определиться, как переманить сотрудника из другой компании. Хедхантинг осуществляется с несколькими целями:

  1. Укрепить свои позиции, что важно как для процветающей, так и для молодой фирмы.
  2. «Выбить почву» из-под конкурента.

Второй вариант менее распространён и с ним ведётся борьба путём подписания соглашений между компаниями и создания определённых пунктов в трудовом договоре (контракте).

Технология переманивания ценных работников

Среди методов сыска дефицитных специалистов наиболее действенными считаются хедхантинг и executive search («прямой поиск»).

Один из лучших хедхантеров России Владимир Якуба в книге «Хедхантинг за 15 минут» провёл чёткие грани между этими понятиями, отмечая, что Headhunting даёт возможность переманить грамотного работника определённой фирмы, а Executive Search безликий. Он требует поиска нужного кандидата в определённом сегменте рынка по чётким запросам.

Таким образом, Headhunting – своеобразная заказная диверсия, которая может переманить не только хорошего работника, но и выведать секреты конкурента. В этом случае имя «жертвы» известно заранее, остаётся расставить ловушки.

Грамотные методы «охоты»

Хедхантер – не просто рекрутёр, это специалист высокого уровня, отлично знающий тенденции рынка труда и психологические методы воздействия на различный контингент.

Для того чтобы добиться успеха и переманить, хедхантеру приходится изучать всю подноготную деятельности фирмы и жизни претендента:

  • условия договора интересующего работника;
  • отношения в коллективе;
  • уровень материального обеспечения;
  • запросы и степень удовлетворённости текущими условиями;
  • слабые места: увлечения, проблемы дома и на работе, степень зависимости от работодателя.

Самый правильный и популярный вариант, когда работник сам начинает искать пути улучшения условий для использования своего невостребованного потенциала.

Однако чаще объектами переманивания являются те, кто не ищет лучшей жизни. Самое сложное – найти правильное предложение для кандидата, от которого ему будет сложно отказаться:

  • улучшение условий работы (рабочее место);
  • интересная должность;
  • финансирование разработок;
  • внимание к проблемам семьи;
  • оплата всех долгов;
  • предоставление комфортабельного жилья, индивидуального графика работы и др.

Многие считают, что наиболее правильным средством переманивания является материальная заинтересованность. Опыт показывает, что это мнение ошибочно. Запросы некоторых талантливых людей упираются в мораль и принципы. Нужны веские доводы, чтобы убедить их в целесообразности перехода.

Хороший хантер – отличный психолог. Ему важно не только « выловить » претендента, но и убедиться, что его деятельность не навредит новому хозяину. В некоторых случаях при правильной стратегии удаётся переманить целый коллектив.

Секреты опытных рекрутёров

Переманивание сотрудника – процесс длительный и непростой. Headhunting – это целое искусство, требующее знаний, выдержки, навыков общения с разными людьми, владения определёнными методами психологического воздействия. Задача хедхантера – узнать секреты других, не раскрывая своих.

Даже зная имя работника, нежелательно напрямую выходить с ним на контакт по телефону (такой вариант приемлем при прямом поиске) или через приёмную фирмы. Это может спугнуть, вызвать ненужный интерес со стороны сотрудников офиса и руководства. Поэтому, проведя разведывательную работу (привычки, интересы, вкусы, семейное положение), придётся войти к нему в доверие.

Способов существует много. И не всё, что показывают в фильмах, – выдумка:

  • как бы случайная встреча;
  • общие знакомые;
  • стрессовая ситуация (специально спровоцированная);
  • привлечение членов семьи (сначала дружба с детьми, женой или мужем).

Это небольшой перечень того, что используется для усыпления бдительности. Чаще это понадобится для переманивания работников высшего звена.

Узким специалистам иногда нужно правильно преподнести информацию о более успешной фирме, больших перспективах, привлекательных финансовых предложениях и т. п. Всё это начинает вызывать сомнения и заинтересованность. Последующая встреча на нейтральной территории в неофициальной обстановке может дать положительный результат.

Деятельностью по правильному переманиванию специалистов могут заниматься как частные хантеры, так и целые компании. В сложных случаях приходится уводить в другую фирму с помощью нескольких сотрудников. Такая «атака» быстрее дезориентирует заказанный объект. В каждой конкретной ситуации рекрутёру важно не упустить момент, но и не спешить. Искусство завоевания доверия – наука непростая.

Особенности работы рекрутёров Executive Search

Тем, кто занимается «прямым поиском», приходится работать в разных направлениях, общаться со многими людьми, выведывать информацию о сотрудниках, чтобы найти тех, кто соответствует требованиям заказчика.

Значительная часть общения проходит по телефону, что даёт возможность не афишировать свою внешность и называться любым именем. А заготовленная каждый раз новая легенда помогает «разоружить» бдительных секретарей и получить доступ к конфиденциальной информации. Чтобы добиться хороших результатов, переманивать работников нужно правильно, а значит, определить некоторые законы.

  1. Чётко изложить свои запросы.
  2. Рассчитать возможности.
  3. Обрисовать преимущества.
  4. Действовать не самостоятельно, а через наёмного рекрутёра.
  1. Усвоить запросы заказчика.
  2. Действовать целенаправленно и методично.
  3. Правильно овладеть искусством общения.
  4. Научиться слушать.
  5. Стремиться быть услышанным.
  6. Глубоко изучить запросы обрабатываемого работника, чтобы удачно забросить семя сомнения и вызвать заинтересованность в предложении.
  7. Предлагать только реальные перспективы.
  8. Не выставлять своих действий напоказ.
  9. Не использовать шантаж.

Понятно, что правильно переманивать работника нужно исходя из конкретной ситуации. Однако общий настрой всегда должен быть позитивным. Это вызывает доверие и помогает добиться успеха.

Опасности правильной стратегии

Бывает легче переманить сотрудника, чем от него избавиться. К сожалению, многие не оправдывают возложенных надежд:

  • объём работы неподъёмный;
  • схема поведения неприемлема;
  • резерв возможностей исчерпан.

Но самый худший вариант развития событий – слив информации предыдущему работодателю.

Переманивание – палка о двух концах: всегда есть выигравший и проигравший.

Как переманить сотрудника у конкурентов?

Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.

Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).

В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально «пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом (59%).
Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%). По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 16-21 августа 2012 г. среди 386 представителей компаний.
Обращаем Ваше внимание : при использовании результатов данного опроса ссылка на источник (для электронных изданий – гиперссылка) обязательна.

Переманивание персонала – практика, не чуждая большинству российских компаний. 23% опрошенных отметили, что хэдхантинг для них является привычным делом, а для 41% это были единичные случаи. Примерно треть опрошенных (36%) никогда не прибегала к «краже» персонала у конкурентов.

Примечательно, что большинство тех, кто никогда не пытался переманить сотрудников конкурентов, потенциально такую возможность допускают (86%). Те, кто выступают против (7%), выдвигают аргумент, что это неэтично, к тому же всегда есть вероятность «нарваться» на «засланного казачка».

Большинство работодателей выходили на сотрудников компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46% специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39% получили контакты персоналий у друзей и знакомых.

Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов.

Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну.

Каждая пятая компания, переманивающая сотрудников конкурентов, сталкивалась с проблемами при работе с ними. Работодатели признаются, что чаще всего эти работники не оправдывают тех средств, которые на них потрачены, показывают себя неэффективными и к тому же очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом перестраиваются на новый тип взаимодействия, тяжело включаются в корпоративную культуру. В некоторых случаях переманивание специалиста заканчивалось для компании утечкой конфиденциальной информации, поскольку он оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Были ли в процессе работы с сотрудниками из конкурирующих компаний проблемы?

Читать еще:  Важно всем: новые причины, по которым банк заблокирует ваш счет и сообщит в налоговую

«Продолжали негласное сотрудничество с компанией-конкурентом»

«Слишком высокие ожидания собственника от нового сотрудника; сотрудник не оправдал надежд, несмотря на заоблачные затраты»

«Был неэффективен в рамках нашей компании»

«Не вписывались по культуре и ценностям»

«Быстро покидали компанию. Обычно на хэдхантинг откликаются “летуны”, которых сложно удержать соцпакетами; непонятна их мотивация»

«На этапе предложения некоторые “отваливаются”, т.к. мы мотивируем задачами, а не деньгами»

«Звездность проявлялась в основном в материальных притязаниях, а не в показанном результате»

«Не вписались в коллектив, не приняли другую корпоративную культуру»

«Не всегда такие сотрудники столь же эффективны в новой культуре. Порой их достоинства преувеличены. Зачастую новый работодатель не способен создать такие же условия, как те, в которых сотрудник был успешен у конкурента»

«Не справился с более высокой должностью. Был понижен до той же должности, которую занимал в компании-конкуренте»

«Неэффективны, трудно адаптировались к специфике нашей компании»

«Ищут сравнения с предыдущим работодателем, замечают несовершенства»

«Сотрудник выдал нашу коммерческую тайну»

«Низкая эффективность в период адаптации из-за различий в бизнес-процессах и системах работы»

«Зачастую пытались работать по правилам, установленным на прежнем месте работы»

«Устраивались и “сливали” информацию в свою компанию, т.е., по сути, были “засланными казачками”»

«Быстро покидали компанию»

«У специалиста не получилось работать в более “беспокойных” условиях»

Как компании переманивают сотрудников

Каждая вторая российская компания (54%) хотя бы раз переманивала сотрудников у своих конкурентов, а 18% – у клиентов или партнеров. Таковы данные опроса 150 компаний, проведенного порталом HeadHunter. Самая агрессивная борьба ведется за кадры в сфере информационных технологий – на рынке дефицит, а выращивать собственных специалистов зачастую нет времени и ресурсов, говорит Наталья Домашенко, партнер агентства NGRS по поиску IT-специалистов. Причем в борьбе за IT-кадры участвуют не только софтверные компании, интеграторы и интернет-корпорации – последние годы в таких специалистах нуждаются банки и нефтегазовые компании, которые активно занимаются цифровыми проектами, отмечает президент Ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий (АПКИТ) Николай Комлев.

На кого охотятся

По данным опроса HeadHunter, компании переманивают в основном менеджеров по продажам (52% ответов), IT-специалистов и разработчиков (34%) и топ-менеджеров (28%). Компании, например, охотятся на опытных менеджеров по продажам IT-продуктов: они хорошо разбираются в продукте и знакомы с клиентами, продолжает Домашенко. У компаний, занимающихся внедрением информационных систем, пользуются спросом и специалисты по внедрению систем SAP, 1С и проч. IT-компании также переманивают узких специалистов по машинному обучению, искусственному интеллекту, аналитике данных и проч., знает руководитель группы консультантов по подбору персонала по направлению Hitech компании Ancor FinTech Марина Прохоренко. Однако, по ее словам, работодателям нужны и универсальные разработчики, программисты со знанием Java, специалисты автоматизированного тестирования и проч.

За лучшими кандидатами охотятся целенаправленно, следует из опроса. Рекрутеры постоянно проверяют резюме кандидатов на сайтах поиска работы (52% ответов), спрашивают контакты сотрудников у коллег (49%), знакомятся с ценными работниками в соцсетях и на профильных конференциях (37 и 27% соответственно). IT-специалистам присылают предложения о работе даже в приложении для знакомств Tinder, знает директор по персоналу IBS Яна Кудрявцева.

Так, например, в 2013 г. компания Т8, занимающаяся разработкой и установкой телекоммуникационного оборудования, жаловалась, что в ноябре – декабре 2012 г. Huawei развернула охоту на ее работников. Сотрудникам обрывали телефоны и писали письма по электронной почте, предлагали зарплату в 1,5–2 раза выше, сообщала Т8 в письме своему партнеру – «Ростелекому». Кроме того, Huawei предлагала вознаграждение за рекомендацию кандидата наук – 37 500 руб., а за доктора – 60 000 руб. Другой пример активного переманивания – компания «Сбертех» («дочка» Сбербанка), которая только за 10 месяцев 2016 г. наняла 2000 сотрудников. «Компания пылесосила рынок», – вспоминает Кудрявцева.

Ценных сотрудников заманивают интересными проектами и задачами (67%), повышением зарплаты (66%), более высокой должностью (37%), улучшенным соцпакетом (16%), согласно опросу HeadHunter.

Хартии и кодексы

Переманивание сотрудников вредит рынку, считает Комлев. Иногда конкуренты или партнеры забирают к себе целые команды специалистов, а компания, оставшись без отдела, не успевает вовремя выполнить проект для заказчика, поясняет он.

Некоторые компании договариваются между собой не переманивать сотрудников, говорит Прохоренко. Обычно такие соглашения есть у компаний, входящих в одну группу или принадлежащих одному собственнику, знает она. Часто подобные соглашения подписывают также с партнерами или клиентами, по словам Домашенко. Штатным рекрутерам и внешним хедхантинговым агентствам выдают список компаний, откуда нельзя переманивать работников. Кроме того, между IT-компаниями существуют негласные джентльменские соглашения, говорит советник по трансформации бизнеса «Техносерва» Марина Голубева.

Есть и отраслевые договоренности. В 2011 г. АПКИТ разработала «Этическую хартию руководителей IT-компаний». Компании договорились осуждать целенаправленное переманивание сотрудников, а также наем руководителей высшего звена, менеджеров по продажам и технических специалистов конкурента с целью украсть технологию, подорвать бизнес или увести клиента, говорится в хартии. По данным на 2017 г., ее подписали 88 компаний. Среди них «Ланит», 1С, IBS, «Крок» и проч. Компании не запрещено нанимать специалистов из другой организации, но об этом лучше сообщить конкуренту, обсудить с ним кандидатуру, поясняет Комлев. Если конкретный работник занимается важным проектом, лучше дать отсрочку и пригласить его в штат после завершения обязательств, рассуждает Комлев.

Компания может пожаловаться в АПКИТ, если кто-то из конкурентов нарушил договоренности, говорит Комлев. Но работодатель должен представить веские доказательства переманивания. В прошлом году только четверть жалоб подтвердилась, АПКИТ проводила встречи с представителями компаний, сказал Комлев. Общее число обращений он не сообщил.

Только на бумаге

Однако хартию не подписали многие крупные компании, например «Сбертех», SAP, «Инфосистемы джет», «Техносерв», «Лаборатория Касперского», «Яндекс», Mail.ru Group и др.

«Инфосистемы джет» не подписали хартию АПКИТ, потому что считают ее формальностью, говорит директор по персоналу компании Ольга Ковардакова. Она уверяет, что компания не переманивает сотрудников у конкурентов. Все кандидаты, по словам Ковардаковой, сначала завершают обязательства у предыдущего работодателя.

«Ведомости» опросили 16 компаний – системных интеграторов, интернет-корпораций и банков, переманивают ли они сотрудников друг у друга и соблюдают ли этический кодекс. Четыре компании не ответили на запрос, «Яндекс» и Mail.ru Group отказались от комментариев. Представитель «Тинькофф банка» сообщил, что банк не подписывал никаких соглашений с другими компаниями.

Российские компании все чаще просят бывших сотрудников вернуться

Хартия носит исключительно декларативный характер, никаких реальных рычагов давления у АПКИТ нет, говорит директор по персоналу «Ланита» Надежда Шалашилина. Хартия писалась еще в начале 2000-х гг., с тех пор рынок очень изменился, предупреждает Шалашилина. Сейчас угроза исходит не от классических IT-компаний, а от компаний из других отраслей. По ее словам, IT-специалистов активно переманивают банки, нефтегазовые компании и промышленные холдинги, которые занимаются разработкой собственных продуктов.

Имеют право

Часть работодателей выступает против любых соглашений о непереманивании. Они разрушают здоровую конкуренцию, уверен представитель Сбербанка. По его словам, работодатель-конкурент может предложить кандидату условия и задачи, которые будут ему более интересны, а согласиться или нет – личное дело сотрудника. Более того, борьба за сотрудников между компаниями повышает престиж профессии, растут зарплаты специалистов. Сотрудники должны иметь право самостоятельно выбирать компанию, считает директор по работе с персоналом «Лаборатории Касперского» Марина Алексеева. Закон запрещает ограничивать выбор человека, замечает директор по персоналу SAP CIS Вера Соломатина.

В 2013 г. Федеральная антимонопольная служба (ФАС) предлагала ввести штрафы за переманивание сотрудников у конкурентов нечестными способами. Например, если конкурент рассказывает сотрудникам, что их работодатель скоро обанкротится. Служба хотела признать такие способы найма недобросовестной конкуренцией. Представитель ФАС сообщил «Ведомостям», что тогда предложение одобрено не было и служба не планирует выдвигать его вновь.

Как работодатели борются с утечкой кадров? Половина респондентов утверждают, что повышают мотивацию собственных сотрудников, 12% компаний подписывают с клиентом и партнером договор, запрещающий переманивать друг у друга сотрудников. А 5% респондентов сообщили, что включают в трудовые договоры с некоторыми сотрудниками пункты о запрете на работу у конкурентов после увольнения.

Надо создавать такие условия труда, чтобы люди хотели оставаться в компании, советует Соломатина. Она вспоминает, что сотрудники SAP не раз уходили к партнерам, конкурентам или клиентам. Но компаниям не стоит бояться отпускать сотрудников – специалист может вернуться обратно с новым опытом и знаниями, полезными для компании, говорит она.

Эти люди переманивают сотрудников

Три эксперта рассказали нам историй и поделились мнениями об этичности переманивания сотрудников. Мнения разделились.

Потратили 17 часов на переговоры, а потом не стали нанимать

Рассказывает Родион Скрябин

Наша компания искала топ-менеджера и нашла в другой компании. Переговоры затянулись: на встречи с кандидатом потратили 17 часов. В итоге человек согласился выйти на работу, но через два дня позвонил и сказал, что на старом месте ему предложили больше денег. И выдвинул условия: если дадите мне еще больше, перейду. Мы отказались: сотрудники с мотивацией только на деньги нам не нужны.

Часто кажется, что переманить можно только деньгами, но это не так. Наоборот, не стоит переманивать на деньги . Если человек ведется только на это, — это плохая мотивация, такой сотрудник быстро бросит и новую компанию. Когда переманивают сотрудника, привлекают задачами и перспективами.

Иногда бывает так, что переманил человека, но не сработался с ним. Хотя казалось, что зовешь лучшего.

Мы долго искали сотрудника на одну из важных должностей. Поиск занял время, но всё же нашли нужного человека, провели переговоры, и он вышел на работу. Через месяц оказалось, что с человеком невозможно работать: он не справлялся с задачами, срывал сроки и не уживался ни с кем. Еще до конца испытательного срока его уволили.

Компания много пообещала, но ничего не выполнила

Рассказывает Анастасия Ожогова

В одной компании переманили сотрудника. Коллеги выпили на прощание и отправили человека в путь. Через месяц он вернулся. Оказалось, что компания очень много обещала, но практически ничего не выполнила, разве что зарплату платила вовремя. Сотрудник был неплохим и его приняли обратно.

Если переманивать человека, нужно быть готовым подстроиться под его условия. Например, руководитель в начале работы может захотеть перестроить структуру своего отдела. Это привычная практика.

Иногда компании соглашаются на все хотелки, но не могут их дать и решают приврать. И речь не о том, что печеньки на кухне невкусные или кофемашина не делает русиано.

Желания бывают разные, например, чтобы на работе обязательно были спальные места и душ. Обычно это просят программисты. Со стороны компаний тоже бывают свои запросы: есть работодатели, которые хотят работать с определенными знаками зодиака или чтобы у человека была спортивная фигура.

По опыту, обо всём можно договориться, кроме большой разницы по деньгам. Если бюджет на человека 200 000 рублей, а кандидат просит 400 000, тут без вариантов.

«Переманивать плохо»

Рассказывает Александра Смолокурова

Работа мало чем отличается от брака. Человек живет с партнером, ему хорошо. Если партнер перестает нравиться, а нравится другой — человек уходит. Так же и с работой. Если в компании всё хорошо, конечно, человек откажется уходить. А если нет, может и согласиться. И это уже личный выбор.

Задача компании — сделать так, чтобы сотруднику было хорошо и ему не хотелось уходить к другому. За этим следят руководство компании и специалисты по персоналу. Переманивание не работает, когда сотрудника устраивает его работа и условия, и сработает, если человека уже что-то смущает.

Не считаю, что переманивать из других компаний правильно. Особенно неэтично переманивать у клиентов, партнеров и друзей. Но мы учитываем, что рынок открытый. Поэтому с людьми, которые в поиске, свободно общаемся.

У нас была ситуация. Новый клиент прислал в компанию сотрудника на стажировку, а он быстро влился в работу и понравился нам. Но мы не поддерживаем переманивания у клиентов и не скажем: «Приходи работать к нам, у нас лучше». И даже если сотрудник сам захочет остаться, мы сначала спросим у клиента, не против ли он.

«Переманивать можно у кого угодно»

Переманивать сотрудников — обычное дело. Компания предлагает лучшие условия или интересные задачи, человек соглашается. Переманивать можно у кого угодно, но осторожно — у друзей и партнеров. Здесь можно испортить отношения.

Если важно сохранить хорошие отношения, лучше заранее договориться с компанией, что забираете у них сотрудника.

Я работала в московском ресторане и искала опытного сомелье. Нашла в другом ресторане, сделала предложение, и человек согласился перейти к нам. Чтобы не выходить на конфликт, позвонила конкурентам и сказала, что забираю у них сотрудника.

Мы были готовы договориться, чтобы сомелье доработал столько времени, пока они не найдут замену. Еще я предложила подыскать им нового сомелье, они согласились. В итоге все довольны.

Пакт о ненападении

Переманивать сотрудников можно у кого хочешь . Правда, с дружественными компаниями лучше не портить отношения.

Мы договорились с компаниями, с которыми часто работаем и поддерживаем дружбу, не трогать сотрудников друг друга. Договоренность никак не оформлена и существует на честном слове, но пока ее никто не нарушал.

Если сотрудника переманивают, не стоит выдвигать контрпредложения на деньгах: часто они не работают, а становятся средством манипуляции.

Как-то мы узнали, что наш сотрудник думает перейти в другую фирму. Чтобы удержать человека, компания предложила ему прибавку к зарплате. Сотрудник подумал и остался. Через некоторое время он потребовал еще прибавку. Аргумент был таким: «Если не прибавите, я уйду». Ему отказали.

Что делать, если сотрудник просит повысить зарплату

В том, что сотрудника переманили, есть положительная сторона. Компания получила толчок к развитию — найти человека еще лучше, который сможет принести больше пользы. Еще переманивание помогает оценить компанию со стороны. Руководители задумываются: почему это произошло; действительно ли это плохо для нас; как сделать, чтобы не забрали лучших.

Как переманивать

А теперь главное, что нужно запомнить из рассказов экспертов:

  • не стоит переманивать на деньги. Такой сотрудник быстро уйдет, если кто-то предложит зарплату повыше;
  • не нужно обещать больше, чем можете дать. Есть риск, что сотрудник выйдет на работу, поймет обман и уйдет;
  • нужно выяснить, что человек хочет от работы и компании. И предложить ему это;
  • переманивать можно у кого угодно, но осторожно — у клиентов и партнеров. Чтобы не испортить отношения, лучше предупредить их заранее;
  • не пытаться удержать сотрудника деньгами, если его переманивают у вас. Можно нарваться на постоянный шантаж: «Дайте еще больше, а то уйду».

Отвечает эксперт: можно ли переманивать сотрудников

Спрашивает предприниматель, отвечают рекрутеры.

Материал подготовлен при поддержке банка для малого бизнеса «Сфера»

Мы обновили подсайт «Вопросы» вместе с банком «Сфера». Теперь в нём можно задавать вопросы о малом бизнесе не только читателям vc.ru, но и экспертам.

Задать свой вопрос можно здесь, а мы продолжаем отвечать.

Вопрос

Какова этика и практика рекрутинга?

Когда этично переманивать сотрудников, а когда — нет? Когда «нет» значит «нет», а когда можно настаивать? Что работает, а что нет? Существуют ли в России картельные соглашения о взаимном «непереманивании»?

Ответы

Под негласными принципами этики рекрутинга, в первую очередь, принято понимать конфиденциальность, обязательное предоставление обратной связи и объективность. Если говорить отдельно о переманивании сотрудников или «хантинге», то, на мой взгляд, в этой практике есть много положительных аспектов:

1. Несмотря на то, что у понятий «переманивание» и «хантинг» негативный подтекст, по сути, это механизм здоровой конкуренции между работодателями. Естественный закон природы, который побуждает компании постоянно работать над собственной привлекательностью как работодателя. Ведь сотрудника нужно не только привлечь, но и постоянно удерживать, развивая, предлагая возможности роста, работая с материальной и нематериальной мотивацией. Таким образом, хантинг побуждает компании, которые хотят работать с лучшими специалистами, постоянно улучшаться.

2. В эпоху кадрового голода привлечение квалифицированных сотрудников для многих компаний – возможность дальнейшего развития или даже выживания. При активном росте компании не всегда возможно вырастить всех сотрудников только «изнутри».

3. Часто бывает, что человек на текущем месте работы вырос до своего потолка и предложение от другой компании позволит ему двигаться дальше и развиваться в профессиональном плане. Что в конечном итоге влияет и на развитие рынка.

Когда нет значит нет, а когда можно настаивать?

Человек готов сменить работодателя, если что-то не устраивает на текущем месте работы. И задача рекрутера найти, что именно его может не устраивать. Небольшой аспект неудовлетворенности найдется у многих сотрудников. Задача рекрутера состоит как раз в том, чтобы виртуозно определить, за какую струну стоит «дергать». При этом компания, переманивающая сотрудника, должна быть готова предоставить лучшие условия для мотивации сотрудника.

Существуют ли в России картельные соглашения о взаимном «непереманивании»?

Если говорить о картельных соглашениях или других запретах, то у российских компаний нет никаких законных способов ограничить свободу выбора работодателя для соискателя. Это противоречит трудовому законодательству РФ. Подобные пункты в трудовом договоре впоследствии легко могут быть оспорены в суде.

На рынке существуют партнерские соглашения между компаниями, как прямыми конкурентами, так и компаниями идентичного профиля, привлекающими соискателей в одной географической зоне. В подобной практике работодатели договариваются между собой о запрете «переманивания» сотрудников. Но всё же это плоскость договоренности и доверия между компаниями.

Понятие «картель» здесь применять, на мой взгляд, неправильно. И поскольку юридически эту область невозможно защитить, то здесь больше работает система удержания ценных сотрудников, материальная и нематериальная мотивация, работа с вовлеченностью, культурой компании.

Сегодня распространено понятие hands off, что означает «руки прочь». Этот пункт содержится во многих контрактах между компаниями и кадровыми агентствами. Он подразумевает, что в будущем сотрудники агентства не могут предлагать вакансии других работодателей сотрудникам компании, с которой у агентства заключен договор.

Но и здесь специалисты агентств научились ловко обходить данный пункт. Например, обращаясь к сотруднику с просьбой порекомендовать знакомых ему коллег по индустрии для определенной интересной вакансии, а затем интересуясь, не рассматривает ли он сам возможности для роста. Дальше уже дело разговора, заинтересованности сотрудника и той самой виртуозности рекрутера.

• Хантинг начинается со знакомства, которое позволяет обеим сторонам расширить кругозор, но не со слов в мессенджере «привет, сейчас буду тебя хантить». Это больше похоже на консультацию за чашкой кофе. Сотрудники нашего агентства рассказывают, что происходит на рынке: тенденции, новые отрасли и компании, требования работодателей, сокращения и зарплатные вилки для специальностей. Кандидат может задать любой вопрос, который его беспокоит, и если мы не знаем ответ, можем познакомить с тем, кто решит его проблему. Потом мы делимся, почему решили связаться с кандидатом, и, если ему захочется, продолжаем диалог.

• Нельзя агрессивно зазывать на встречу, продавать вакансию, пообещав рост доходов, продавливать кандидата и не предоставлять общую картину — это не работает. Кандидат — человек со своей системой ценностей, он самостоятельно принимает решение о смене работы. Поэтому в хантинге работают открытость, честность и уважение — это сотрудничество, а не продажа.

• Нельзя схантить человека без его желания. Да, уход к конкурентам или клиентам, да даже сама внезапность этого ухода могут быть неприятными для компании или отдела, но она сигнализирует о том, что специалист был не на своем месте.

• Высокая конкуренция за кадры (как например в ИТ-сфере) обеспечивает комфортные рабочие условия для самих специалистов, при этом в трудовом договоре никак нельзя зафиксировать, например, запрет на переход к конкурентам — тогда компания будет ограничивать трудовые права сотрудника. Мне сложно представить какие-то форматы соглашений, которые законно это отслеживают. Наши же правила такие: мы не берем денег за трудоустройство у кандидата и не хантим сотрудников компаний, с которыми работаем — такая ситуация кажется не то что неэтичной, а абсурдной.

Если же кандидат категорически отказывается от вакансии, мы не будем давить на него, но уточним предпочтения, чтобы в следующий раз вернуться с более подходящим предложением. CRM-база помогает сохранять такие данные и поддерживать общение с кандидатом в нужном русле.

Менеджер по подбору персонала всего лишь реализует кадровую стратегию компании. У всех сторон процесса переманивания есть свои цели и задачи — у рекрутера есть KPI, у работника — желание профессионального роста, увеличение своего благосостояния, да и желание получить оценку собственной стоимости на рынке труда.

У текущего работодателя есть задача получить прибыль на инвестиции, сделанные в работника, у будущего работодателя — поднять свои финансовые и производственные показатели. Необходимо, чтобы при переходе работника от одного работодателя к другому все стороны процесса вели себя корректно и в соответствии с законодательством.

Например, будущий работодатель не должен вводить в заблуждение соискателя об условиях его труда. Абсолютно неэтично предлагать кандидату условия лучше, чем компания может выполнить на самом деле.

Но, к сожалению, сейчас в российском законодательстве нет понятия job offer, в котором прописываются основные условия труда, социальный пакет будущего сотрудника, заработная плата и многое другое. И, выходя на работу, он никак не сможет апеллировать к работодателю и повлиять на ситуацию, ссылаясь на документ, если ожидания не совпали с реальностью. А текущий работодатель, не может ограничивать право перехода сотрудника в другую компанию, например, путем невыдачи трудовой книжки.

Во всём остальном, каждый решает сам за себя: сотрудник ищет и находит лучшие позиции, работодатель же может создать в компании комфортную среду, использовать передовые системы управления и развития талантов, программы мотивации персонала, подготовить грамотный менеджмент. В такой ситуации и самому сотруднику не захочется менять место работы.

Кроме этого, очень важно формировать свои alumni-клубы для удержания уходящих коллег в экосистеме компании, как это делаем мы в SAP. Да, люди меняют место работы, но они по-прежнему знают, что происходит в компании, какие изменения готовятся, какие вакансии и направления открываются. И при желании они быстро могут вернуться или предложить кому-то из знакомых попробовать свои силы.

Существуют ли в России картельные соглашения о взаимном «непереманивании»?

В первую очередь надо определиться с терминологией, так как встречаются два негласных типа «непереманивания» сотрудников. Организации на уровне руководства могут договориться между собой по вопросу невозможности прямого переманивания сотрудников из компании в компанию. Кроме этого, в трудовом договоре или правилах внутреннего распорядка может быть положение о том, что после ухода сотрудники не могут работать у конкурентов. Именно таким образом и ограничивается переманивание с места на место.

Но, ни первый, ни второй вариант не несет никакой юридической силы с точки зрения трудового законодательства, так как согласно ст. 37 Конституции РФ, труд в нашей стране свободен, и каждый человек имеет личное право распоряжаться своими способностями, выбирать род деятельности и профессию без ограничений.

Соответственно, официально ни одним законом, нормативным актом и трудовым договором невозможно удержать сотрудника от перехода в конкретную организацию.

С другой стороны, важно понимать с какой целью компании задумываются о создании таких соглашений. Это может быть нежелание отдавать своих лучших талантливых сотрудников, и тогда работодателю стоит задуматься о создании благожелательной среды, из которой не хочется уходить. Или у кого-то были прецеденты, когда при переходе в конкурентную компанию сотрудник мог рассказать о секретных разработках, уникальных технологиях, ноу-хау своего бывшего работодателя.

Здесь уже вступает в силу законодательство о защите коммерческой тайны, и такие случаи дальше могут разбираться в суде. В целом, добросовестному работнику, который заинтересован в собственном развитии и не планирует выдавать секреты текущего работодателя будущим коллегам, нечего опасаться в ситуации перехода на новое место.

В вопросах переманивания или хантинга сотрудников есть две стороны. Первая, простая и четкая — лежит в области условий договоров между компаниями и кадровыми агентствами. Чаще всего это ограничение касается любых случаев смены работы текущими сотрудниками или уволившимися сотрудниками с поддержкой агентства. Для уволившихся обычно фиксируется разумный «срок давности». Это резонно — работая с компанией, агентство получает доступ к разного рода информации и к сотрудникам. Условия договора страхуют работодателя от злоупотребления этой информацией.

Обычно это остается на бумаге и не доходит до судебных исков в результате нарушений. По крайней мере, я о таких ситуациях не знаю. Поэтому, так или иначе, все вопросы переманивания регулируются вопросами профессиональной этики.

Негласные соглашения между компаниями периодически возникают. Естественно, они нигде не фиксируются и остаются в поле договоренностей. Соблюдаются такие договоренности редко. А точнее до тех пор, пока у конкурента не появится большая необходимость кого-то переманить.

Этичность переманивания всегда остаётся на совести того, кого переманивают и того, кто это делает. И сдерживающим фактором здесь может служить репутация компании или конкретного человека.

Если вы предприниматель и у вас есть ответ на этот вопрос — пишите в комментариях. Самые подробные и ёмкие ответы мы добавим в материал. А если у вас есть вопросы, задавайте их в подсайте.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
«Не всегда вливались в корпоративную культуру»