Как мотивировать сотрудников отдела закупок

Как мотивировать сотрудников отдела закупок

Мотивация сотрудников отдела закупок

Мотивация – создание у сотрудников предприятия стимула к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия. Мотивацию разделяют на позитивную («пряник») и негативную («кнут»). Однако из-за низкой эффективности «кнута» без «пряника» и наоборот мотивацией обычно называют композицию и позитивной, и негативной мотиваций. Причем «кнут» обычно применяют для запрета действий неправильных, а «пряник» – для создания стимула к действиям правильным. Поэтому мотивационная система, состоящая из одних штрафов – это не мотивационная система, так как она не создает никаких стимулов.

При этом к созданию системы мотивации надо подходить очень ответственно: совершив ошибку в первый раз, вы можете нанести серьезный урон всем последующим попыткам.

  • У любой мотивационной схемы должна быть цель! Мотивационная схема ради самой себя таковой не является. Если у вас нет цели, то вы не сможете понять, достигли вы ее благодаря нововведению или нет, а значит, и не будете знать, нужно ли менять данный подход или оставлять.
  • В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать только за те результаты, на которые непосредственно влияет он и только он (другие влияющие факторы должны либо зависеть от этого сотрудника, либо быть значительно меньше влияния, оказываемого этим сотрудником).
  • Сотрудники должны знать и понимать мотивационную схему, иначе она становится просто премиальной.
  • По итогам работы до расчета и выплаты премий пересматривать формулы мотивационной схемы в меньшую сторону нельзя! При этом надо очень осторожно подходить и к пересмотру формулы в большую сторону, когда в процессе работы выявляются важные факторы, влияющие на результат. В таком случае надо соблюсти баланс, чтобы не демотивировать тех, кто старался, ни снижением их премии из-за этих факторов, ни завышением премии их коллегам, которые явно не старались.

Пообещаете человеку что-то и не заплатите, когда он это сделает – после этого можете обещать что угодно, это уже никак не повлияет на его работу.

Мотивация сотрудников отдела закупок

При создании мотивационной схемы для сотрудников отдела закупок любой руководитель сталкивается с проблемой вычленения из общих успехов и неудач компании вклада именно этих сотрудников. Сначала рассмотрим приложение общих положений, описанных выше, к сфере закупок, а затем – конкретные примеры мотивационных схем.

У любой мотивационной схемы должна быть цель!
Некоторые руководители, воодушевившись тем, как хорошо заработала мотивационная схема в каком-нибудь из подразделений – обычно в отделе продаж или в транспортном отделе, – начинают пытаться внедрить различные мотивационные схемы и во всех остальных подразделениях. А так как работу отдела закупок подогнать под общий вид довольно сложно, обычно в таких случаях придумать схему мотивации предлагают начальнику отдела закупок. Поскольку конкретной цели, которую необходимо достичь в результате внедрения мотивационной системы, ему не ставят, начинается разработка чудо-формулы, которая сможет учесть все нюансы этого непростого дела. Однако такой чудо-формулы не существует: в одном случае более важен один фактор, в другом – другой, попытка их уравновесить приводит только к загромождению выкладками, в которых со временем начинают путаться сами изобретатели. Начинается затягивание введения этой системы, так как руководитель отдела подсознательно ощущает, что такая формула несет в себе больше опасностей, чем возможностей.

Если же зарплата сотрудника зависит от фактора, на который он может влиять только опосредованно, то такая мотивационная схема в худшем случае вызовет озлобленность сотрудника, потому что он будет терять деньги из-за других людей.

Высшее же руководство считает, что задержки в появлении рабочей формулы мотивации сотрудника в течение такого долгого времени – это нежелание меняться в соответствии с конкурентными требованиями последнего времени и попытка оставить все как есть. В лучшем случае это заканчивается ничем, не считая, конечно, кучи потраченных нервов и времени. Мотивационную схему, в том числе и в отдел закупок, надо придумывать только тогда, когда есть цель! Это может быть снижение затрат на доставку от поставщиков, увеличение оборачиваемости или что угодно другое, но конкретная цель, для достижения которой можно уже создавать условия труда, механизмы взаимодействия между отделами и в том числе мотивационную схему для ответственных сотрудников.

Кстати, во время консультирования компаний по системе мотивации я как раз на этом этапе много раз сталкивался с ситуацией, когда выяснялось, что достичь требуемой цели с помощью системы мотивации невозможно, так как у сотрудников просто нет инструментов для этого.

  • В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать только за те результаты, на которые непосредственно влияет он и только он. Когда сотрудник может реально влиять на результаты, от которых зависит его зарплата, он будет это делать. Например, выполнение в полном объеме плана по закупкам – задача, которая лежит в поле обязанностей сотрудника по закупкам. Конечно, бухгалтерия еще должна произвести оплату поставщикам, а транспортный отдел – доставку товара, но в случае проблем на этих этапах менеджер по закупкам должен своевременно сообщить о них руководству, чтобы ситуация была исправлена. Если же зарплата сотрудника зависит от фактора, на который он может влиять только опосредованно, то такая мотивационная схема в лучшем случае не будет работать, а в худшем – вызовет озлобленность сотрудника, потому что он будет терять деньги из-за других людей.
  • Сотрудники должны знать и понимать мотивационную схему, иначе она становится просто премиальной. Вы можете придумать самую лучшую мотивационную схему – в ней будет реально достижимая цель и расчет на основе фактора, который будет полностью лежать в юрисдикции сотрудника отдела закупок. Но она так и не заработает, если вы забудете про еще одну обязательную ее составляющую – это сам сотрудник, для которого она была создана. Внедрение каждой мотивационной схемы должно заканчиваться объявлением и объяснением ее сотруднику. У него не должно остаться ни одной неясности относительно этой схемы. Более того, не считайте, что раз вы платите больше денег, то больше ничего не должны по этому поводу делать. Например, несложный агитационный плакат, грамотно составленный, пусть и распечатанный на обычном офисном принтере, и вывешенный на стене рядом с рабочим местом сотрудника, заставит вашу мотивационную схему работать лучше. А в стандартной автоматизированной системе, с которой работает менеджер по закупкам, можно, например, поменять текст в окошке, возникающем при выходе из нее – вместо: «Вы уверены, что хотите выйти?» написать: «А ты выполнил план по закупке?». И стандартные ответы «да» и «нет» с соответствующими действиями при их нажатии: да – выход из программы осуществляется, нет – не осуществляется.
  • По итогам работы до расчета и выплаты премий пересматривать формулы мотивационной схемы нельзя! Пообещайте человеку деньги за переработку, выполнение специального задания, окончательное внедрение какого-либо проекта или еще что-то и не заплатите, когда он это сделает – после этого можете обещать что угодно, это уже никак не повлияет на его работу. Иногда случается так, что сотрудник, воодушевившись мотивационной схемой, значительно перевыполняет запланированную руководством норму и по утвержденной ранее формуле расчета премии должен получить слишком большую прибавку к зарплате – например, соизмеримую с зарплатой его начальника. Некоторые руководители в таком случае пересматривают формулы мотивационной схемы и выплачивают уже меньшую премию по новым формулам. После такого поворота событий весь энтузиазм сотрудников, получивших меньше, чем договаривались, испаряется, и потом вы уже никакими золотыми горами не промотивируете повторение ими подвига. Формулы можно и нужно пересматривать – ваша мотивационная схема должна быть живой и гибкой, отвечать на новые вызовы и проблемы; кстати, таким образом как раз можно постепенно ввести очень сложную формулу расчета: разбить ее на слагаемые и вводить их по одному, добавляя к предыдущим, которые уже заработали. Но при этом всегда оставайтесь честными со своими сотрудниками: договорились об определенном уровне компенсации – не жадничайте. Если сотрудник так значительно перевыполнил планы, то это хороший сотрудник, и вы еще не раз сможете промотивировать его действовать в нужном вам направлении. Кстати, если вы хотите уменьшить премию, то лучше либо заменить формулу мотивационной схемы, либо добавить туда штрафной элемент – слагаемое со знаком минус – чтобы у сотрудника не появлялось ощущения, что его просто стараются максимально выжать за минимальные деньги. Причем если добавляете штраф, то это должна быть реальная необходимость для компании, а не просто способ платить меньше, и сотруднику это тоже необходимо объяснить. При вводе любых штрафных санкций следуйте двум главным правилам: осмысленность и справедливость.
  • Чем мотивационная схема проще – тем она лучше. Чтобы увидеть, как это утверждение вытекает из предыдущих, рассмотрим его последовательно в свете каждого.
  • Реальная цель. Слишком сложная мотивационная система обычно служит оправданием слишком большого оклада для ее создателя. Это, к сожалению, общая проблема разработчиков систем мотивации и руководства: нередко именно руководитель отвергает простую, но при этом хорошую, рабочую мотивационную схему со словами: «Это и я мог придумать! Для чего мне было нанимать специалиста?». Обычно реальные проблемы, которые решают за счет мотивационных схем, – это прямое действие факторов, на которые влияют конкретные сотрудники. И зависимость между проблемами и факторами, которая закладывается в мотивационную схему, не может быть очень сложной. Поэтому при разработке мотивационной схемы стоит делать упор на исследование реальных первопричин проблем и основные выкладки не вокруг формул для расчета премий и штрафов, а для описания вариантов внедрения и четкого регламента взаимодействия в рамках мотивационной системы.
  • Персональная ответственность. Чем больше разнообразных параметров включает в себя мотивационная система, тем большее число сотрудников на них так или иначе влияют и тем сложнее вычленить и оценить влияние конкретного сотрудника. А чем меньше будет параметров, тем, следовательно, проще будет и объединяющая их мотивационная схема.
  • Доверие и понимание сотрудников. Когда человеку предлагают что-то простое и ясное, это в любом случае вызывает больше доверия, нежели что-то сложное и непонятное. Первая реакция любого человека на что-то слишком сложное – это непонимание, а оно всегда порождает недоверие. Поэтому чем проще будет схема, тем больше она будет вызывать доверия, давая в руки руководства тот самый необходимый элемент, без которого мотивационная схема не заработает. Нагромождение же формул, сложная взаимосвязь причин и следствий затруднят сотрудникам понимание их личной выгоды от достижения результатов. Если же надо будет одновременно решать множество задач, от которых заработок будет зависеть по какой-нибудь хитрой формуле по куче параметров, то, скорее всего, на работе этого сотрудника мотивация никак не отразится. И схема из мотивационной плавно станет премиальной с примерно одинаковыми значениями из месяца в месяц.
  • Необходимая сложность. Основная суть идеи простой мотивационной схемы состоит в том, что не надо специально усложнять формулу или вводить в нее зависимости от факторов, которые очень слабо влияют на конечный результат. А если вы хотите достичь комплекса независимых целей, лучше вводить их в мотивационную схему постепенно, после проверки на практике действенности уже внедренных элементов.

Примеры мотивационной схемы для сотрудников отдела закупок:

Валерий Разгуляев,управляющий информацией «Избёнка – ВкусВилл», для журнала «Консультант»

Для хорошей прибыли важны не только продажи, надо также оптимально управлять запасами. Как же оценивать работу отдела закупок? Андрей Стыгарь расскажет, какие показатели можно учитывать для мотивации сотрудников этого подразделения.

Читать еще:  Встречное предложение

Перед тем как приступить к разработке системы мотивации отдела закупок, давайте сначала обсудим, какие функциональные обязанности данного отдела могут существовать. Стоит заметить, что у каждой компании свое видение, чем должны заниматься сотрудники отдела закупок. Самая упрощенная идеология – это закупать товар под потребности компании, поиск и управление поставщиками. Максимальная идеология, на мой взгляд, – это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга).

Итак, чтобы разработать определенную систему мотивации для ваших сотрудников, нужно изначально решить, а за что же они у вас отвечают. Ниже вашему вниманию предлагается схема, на которой максимально описаны функциональные обязанности отдела закупок. На основании этой схемы мы и опишем возможные показатели для составления системы мотивации отдела закупок.

Возможные зоны ответственности отдела закупок. Кликните, чтобы увеличить картинку

Как видно из схемы, максимальный функционал менеджера по закупкам может быть определен следующими зонами ответственности:

  • Управление запасами,
  • Закупки,
  • Ценообразование,
  • Планирование продаж и закупок,
  • Продвижение брендов,
  • Запуск новых продуктов.

Для описания системы мотивации часто используется понятие KPI, что в переводе означает «Ключевые Показатели Эффективности». Стоит заметить, что до недавнего времени при расчете мотивации обычно использовались экономические показатели, которые описывают эффективность управления брендом или товарной группой. Такими показателями могут быть: сумма продаж и закупок (выполнение плана), прибыльность продаж, прибыльность инвестиций в запасы, коэффициент оборачиваемости товарных запасов.

Со временем становится ясно, что по одним лишь экономическим показателям трудно определить эффективность работы каждого сотрудника. Да и к тому же уже существующие фактические экономические показатели отображают результат того стиля работы, как менеджер привык работать. Но далеко не всегда менеджер прикладывает к своей работе максимум усилий. Да, он может делать заказы и корректировать цены, но это далеко не все, что позволяет управлять брендом максимально эффективно.

Итак, что же такое KPI? Определение из Wikipedia: «Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ)».

К показателям KPI относятся не только экономические показатели (количественные), но и показатели деловой активности сотрудника (качественные). Это может быть:

  • своевременность оплат поставщикам (когда менеджер по закупкам отвечает за подачу информации по оплате в финансовый отдел),
  • своевременность размещения заказов поставщикам в соответствии с графиком размещения заказов,
  • проведение сравнения цен компании с ценами конкурентов в соответствии с графиком,
  • качественное наполнение складских запасов,
  • запуск новых брендов в соответствии с планом введения новых направлений, и так далее…

Перед тем, как рассмотреть пример системы мотивации, основанной на KPI-показателях, давайте рассмотрим определенные рекомендации по использованию KPI:

1) KPI показатели должны быть измеримыми. Например, если вы включили в мотивацию показатель удовлетворенности клиентов, то вы должны иметь четкий механизм и инструмент подсчета уровня удовлетворенности клиентов. Не может быть так, что какой-то клиент позвонил к вашему начальству и пожаловался, что в наличии на складе компании нет какой-то позиции, и руководство с радостью сообщает менеджеру по закупкам, что он лишается в этом месяце определенной доли бонуса из-за этого. Лучше всего, чтобы в учетной программе был реализован инструмент подсчета качественных показателей.

2) Количество KPI-показателей не должно превышать пяти. Если в мотивацию включено 10 показателей, тогда менеджеру по закупкам трудно все показатели отследить.

3) Периодически, например один раз в квартал, можно изменять KPI-показатели.

4) Возможность перепроверить правильность расчета KPI-показателей. Не стоит вписывать в учетную программу трехэтажную формулу, в которой никто не может разобраться. В этом случае вероятно сотрудники будут саботировать данные показатели.

5) Экономические показатели должны быть смоделированы с учетом сезонности, реалий рынка и тенденций. Если компания в январе никогда не делала оборачиваемость складских запасов шесть раз в год (приведено к годовому выражению), а только 2,5-3 раза в год, то требовать от сотрудников оборачиваемость в шесть раз – нет смысла, так как физически это неосуществимо. Часто на практике существует «хочу» определенного руководителя, не подкрепленное расчетами. Слово «хочу» нужно исключить при составлении мотивации.

Давайте рассмотрим определенный пример системы мотивации отдела закупок. На ближайший квартал мы определили, что приоритетными задачами отдела закупок есть:

1. Выполнение плановых экономических показателей бренда (направления) – коэффициент оборачиваемости запасов, прибыльность продаж, планы продаж,

2. Минимизация неликвидных (непродаваемых) запасов,

3. Контроль оплат поставщикам,

4. Качественное формирование складских запасов,

5. Регулярное проведение сравнений цен с конкурентами.

Таким образом, можно мотивацию сотрудников разбить на составляющие – ставка и бонус (пример расчета показан в таблице ниже). Например, ставка (ячейка G3) определенного сотрудника составляет 1 000 у.е., которая выплачивается вне зависимости от выполнения KPI-показателей. Бонусная часть мотивации (ячейка G4) также составляет 1 000 у.е., которая зависит от уровня выполнения KPI-показателей. Другими словами, если сотрудник выполнит все плановые KPI-показатели, тогда он получит в конце месяца 2 000 у.е.

Бонусная часть в свою очередь разбивается на пять частей (диапазон С3:С7 в таблице). Доля каждой бонусной части зависит от важности KPI-показателя. В нашем случае мы можем разбить бонусную часть на такие составляющие:

  • Выполнение экономических показателей – 30%.
  • Процент непродаваемых позиций – 20%.
  • Своевременность оплат поставщикам –10%.
  • Качество складских запасов – 20%.
  • Сравнение цен с конкурентами – 20%.

Таким образом, мы определяем суммы (у.е.) бонуса, которые будут участвовать в расчете мотивации (диапазон D3:D7).

Пример расчета мотивации сотрудника отдела закупок. Кликните, чтобы увеличить картинку

Расчет выполнения экономических показателей бренда

Менеджер по закупкам управляет тремя брендами. Следовательно, сумма бонуса – 300 у.е., выделенная на данный KPI-показатель, разделяется равномерно по 100 у.е. на три части (ячейки D11, D15, D19). Каждый бренд имеет по три плановых экономических показателя – коэффициент оборачиваемости, прибыльность продаж (%) и сумма продаж (у.е.). Бонусная сумма каждого бренда разделяется также на три равные части в соответствии с количеством экономических показателей (для «Бренда 1» это ячейки D12, D13, D14). То есть, по каждому экономическому показателю каждого бренда можно максимально получить 33 у.е. В столбике «Плановый показатель» находятся плановые значения для каждого экономического показателя, которые менеджер по закупкам должен достичь для получения каждой бонусной суммы.

Давайте рассмотрим детальней экономические показатели «Бренда 1». Как видно из таблицы (диапазон ячеек E12:E14), плановый коэффициент оборачиваемости, приведенный к годовому выражению, в текущем месяце должен составить 3,5-4 раза в год. По истечению месяца стало известно, что фактически данный показатель составил 3,7 раза в год, попав в плановый диапазон 3,5-4 раза в год. Таким образом, по данному показателю менеджер получает 100% бонусной суммы – 33 у.е. (ячейка Н12 столбика «Начислено бонуса, у.е.»).

Руководство поставило плановую прибыльность продаж на уровне 28%-30% (ячейка Е13), а фактически было получено 25% прибыльности продаж (ячейка F13). Так как фактическое выполнение прибыльности продаж не в плановом диапазоне, следовательно менеджер по закупкам не получает бонусную сумму за данный экономический показатель (ячейки G13 и H13). Фактическая сумма продаж составила 220 тыс. у.е. (ячейка F14), что на 10% больше планового показателя (ячейка Е14). Следовательно, менеджеру начисляется к выплате сумма бонуса за данный показатель (ячейка Н14). В конечном итоге, за «Бренд 1» менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н11) из 100 у.е. возможных. 33 у.е. будут удержаны из-за того, что прибыльность продаж по данному бренду была ниже запланированной.

Аналогичный расчет производится и для двух остальных брендов. В конечном итоге, мы видим, что менеджер по закупкам за выполнение экономических показателей получит 187 у.е. (ячейка Н10) бонуса из 300 у.е. возможных.

Расчет выполнения планов по уровню непродаваемых позиций

Как видно из таблицы, сумма бонуса 200 у.е. также была разбита на три равные части между тремя брендами (ячейки D24, D25, D26). Только лишь по «Бренду 2» менеджер по закупкам достиг выполнения плановых показателей – на конец месяца был поставлен плановый показатель 10% непродаваемых позиций от общей суммы складских запасов бренда (ячейка Е25). Фактически, проанализировав долю себестоимости непродаваемых позиций по «Бренду 2» в конце месяца, было определено, что непродаваемые позиции занимают 9% (ячейка F25) от общей суммы себестоимости складских запасов данного бренда. Поэтому за данный бренд менеджеру начисляется бонус в размере 67 у.е. (ячейка Н25). По другим брендам плановые показатели не были выполнены. Следовательно за данные бренды менеджер не получает бонусных сумм (ячейки Н24 и Н26).

В итоге за выполнение показателей по уровню непродаваемых позиций в общей себестоимости складских запасов менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н23) из возможных 200 у.е.

Своевременность оплат поставщикам

Данный KPI показатель имеет наименьшую долю в сумме бонуса – 10%. Таким образом, менеджер по закупкам может получить 100 у.е. за своевременность подачи информации в финансовый отдел по оплате поставщикам. Данный показатель не разбивается на бренды. По всем брендам менеджера в анализируемом месяце было 10 оплат за приобретенный товар. По трем оплатам ответственный менеджер по закупкам отклонился от процедуры подачи информации в финансовый отдел. Менеджер должен подавать внутреннюю служебную записку с реквизитами поставщика и суммами платежа за 10 дней до даты оплаты. Только по семи оплатам служебные записки были своевременно поданы в финансовый отдел, поэтому менеджеру начисляется 70% (ячейка Н27) бонусной суммы за данный KPI показатель.

Уровень качества складских запасов

Компания приняла решение держать в наличии на складе не меньше 90% ходовых позиций (топ А и В, которые делают 80% продаж компании). Поэтому по каждому бренду подсчитывается количество рабочих дней в месяце, в течение которых наличие на складе ходовых позиций было меньше 90%. Например, если по «Бренду 1» всего 100 позиций топ А и В и при этом в течение пяти рабочих дней (всего в месяце 20 рабочих дней) наличие было меньше 90 позиций, тогда удовлетворительное качество складских запасов было только в течение 15 рабочих дней – то есть, 75% рабочего времени в месяце (ячейка G29). Таким образом, за данный бренд менеджер по закупкам получит только 50 у.е. (ячейка Н29) из возможных 67 у.е. (ячейка D29).

В конечном итоге за все бренды данного KPI показателя менеджеру будет начислена к выплате сумма бонусов в размере 160 у.е. (ячейка Н28) из возможных 200 у.е.

Сравнение цен с конкурентами

Руководитель отдела закупок совместно с менеджером по закупкам утвердили план проведения сравнений продажных цен компании по определенным брендам с конкурентами. Было запланировано, что в текущем месяце менеджер должен провести пять сравнений цен с конкурентами по вверенным ему брендам. По окончанию месяца было определено, что только три сравнения были произведены. Следовательно, за данный KPI-показатель менеджер по закупкам получит 120 у.е. (ячейка Н32) из возможных 200 у.е. В конечном итоге общая сумма бонуса, которую менеджер по закупкам получит за прошедший месяц – 603 у.е. (ячейка Н4) из возможных 1 000 у.е.

Итак, в данной статье мы рассмотрели подходы в создании системы мотивации сотрудников отдела закупок. Вам были представлены основные принципы по проведению расчетов. Адаптируйте данный подход под реалии вашей компании. И, конечно же, не забывайте о творчестве при составлении системы мотивации – вы можете домыслить ряд нюансов в предложенном варианте.

Читать еще:  Городское бюро регистрации прав на недвижимость прекращает существование

По ссылке вы можете скачать файл, в котором проводились расчеты предложенные в статье.

Разработка системы KPI

Показатели эффективности закупок: часто встречающиеся ошибки при разработке системы KPI

Я всегда говорю об ошибочности утверждения, что закупки не влияют на продажи. К сожалению, такое утверждение часто встречается на предприятиях. Как следствие, на предприятии либо формируется некорректная система показателей эффективности отдела закупок, либо от системы мотивации предприятие вообще отказывается.

Некорректность заключается в том, что сотрудники не понимают конечную цель своей работы. И система мотивации, базирующаяся на таких ключевых показателях эффективности (KPI), оказывается несостоятельной.

В случае отказа от мотивации для специалистов закупок устанавливается фиксированный оклад. Иногда им выдают какую-то премию, которую руководитель распределяет внутри отдела. Без показателей эффективности, без оцифровки. Такой подход, также, не является стимулирующим для сотрудников и повышения эффективности работы.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

На самом деле, создание действенной мотивации – вполне реальная задача. У отдела закупок есть много показателей, которые должны в системе рассчитываться, прогнозироваться и планироваться. А где план – там и факт его выполнения (при должном управлении!).

Привожу наиболее часто встречающиеся ключевые показатели эффективности, на практике показавшие свою эффективность. В порядке убывания степени влияния отдела закупок на соответствующий KPI.

Типовые KPI отдела закупок

  1. Реализованная наценка в абсолютных и относительных величинах
  2. Величина и структура кредиторской задолженности поставщикам
  3. Оборачиваемость товарных запасов предприятия
  4. Сумма бонусов от поставщиков за период
  5. % неудовлетворенного спроса клиентов
  6. Объем товарных неликвидов в абсолютном и относительном выражении
  7. Экономическая эффективность промо-акций
  8. Сроки годности товарных запасов (если есть товары со сроками годности)
  9. Оценка сотрудников отдела закупок внутренними клиентами
  10. Сумма выручки
  11. Объем претензий поставщикам в натуральном и относительном выражении
  12. Логистические расходы на входящий грузопотоки другие показатели

Все перечисленные показатели могут быть оцифрованы. Большинство из них планируются, если управленческий учет на предприятии ведется на должном уровне.

Разработка системы мотивации отдела закупок

При разработке системы мотивации должны быть выбраны те показатели, на которые закупки влияют в наибольшей степени в рамках конкретного предприятия.

Практика показывает, что эффективной является классическая система мотивации, состоящая из постоянной и переменной части.

Соотношение между постоянной и базовой переменной частью (до того, как будут применены коэффициенты) должно быть, как минимум, 50:50. А количество коэффициентов для переменной части не должно превышать 6 (т.е. не более 6 показателей деятельности закупок).

Важно, чтобы диапазон суммы заработной платы, которую сотрудник получит на руки, был широк и, чтобы сотрудник мог самостоятельно посчитать, сколько он получит по итогам работы за прошедший период.

Пример системы мотивации специалистов по закупке

Базовая ЗП менеджера по составляет 60 тыс.₽: 30 тыс. ₽ постоянная часть + 30 тыс. ₽ переменная часть. Понятие «базовая ЗП» означает достижение, но не перевыполнение плановых показателей деятельности. То есть все коэффициенты для расчета переменной части равны «1».

Если сотрудник отработал «на отлично», он получит 95 тыс. ₽: 30 тыс. ₽ постоянная + 65 тыс. ₽ переменная. В этом случае к переменной части применены максимальные коэффициенты, так как все плановые показатели перевыполнены. Если перевыполнены не все, а только некоторные плановые показатели, то итоговый размер ЗП может быть в диапазоне 61-94 тыс ₽.

Если показатели работы сотрудника крайне низкие, то за счет переменной части он получит минимум 35 тыс. ₽: 30 тыс. ₽ постоянная + 5 тыс. ₽ переменная. В этом случае к переменной части применены минимальные коэффициенты, так как все плановые показатели не были выполнены.

Такая система материальной мотивации будет стимулировать на выполнение и перевыполнение планов. Если сотрудник с завидной периодичностью получает минимальную ЗП, при этом удовлетворен своими показателями, то следует рассмотреть вариант его замены.

Важно помнить о том, что показатели деятельности у разных по функционалу сотрудников отдела закупок могут отличаться.

Пример. Менеджер по закупкам и менеджер по претензионной работе будут иметь разные системы показателей (разные KPI). А менеджер по закупке сантехники и менеджер по закупке пиломатериалов – одинаковую систему показателей эффективности (одни KPI).

Услуга по разработке системы KPI и системы мотивации специалистов отдела закупок

Я предлагаю свои услуги по аудиту системы показателей деятельности отдела закупок с целью разработки новой системы показателей, корректировки существующей системы показателей, формированию системы материальной мотивации сотрудников отдела закупок.

Продолжительность данной работы определяется индивидуально. Она зависит от системности бизнеса предприятия и степени автоматизации управленческого учета. В идеале — разработке системы KPI закупок должен предшествовать общий аудит закупок.

Результатом является итоговая мотивационная система отдела закупок для данного конкретного предприятия. Эта система будет сохранять актуальность на предприятии на период сохранения действующей модели бизнеса и стратегии функционирования.

Мониторинг рынка труда

Хочу также отметить, что предприятие должно регулярно проводить мониторинг ЗП всех специалистов на своем рынке. И, как минимум, раз в год пересматривать систему мотивации сотрудников и при необходимости вносить в нее коррективы.

Я предлагаю свои услуги по разработке и внедрению системы мотивации сотрудников отдела закупок вашего предприятия. Позвоните или напишите мне для обсуждения вашей ситуации.

Честная Мотивация Отдела Закупок

Доброго, дамы и мужики! Сегодняшний нежданчик, который мы победим, звучит так: «Как мотивировать сотрудников Отдела закупок на достижение нужного компании результата, и какой собственно результат они должны достигнуть».

Из названия становится понятно, что наслаждаться чтением этого поста имеет смысл только тем, у кого есть товары, склады и закупщики, всем остальным по настроению в качестве факультатива.

Кстати то, о чем я Вам сейчас расскажу, является уникальной авторской разработкой нашей команды, которую мы впервые даем в публичный доступ. Впрочем, наши клиенты уже давно используют эту методику, потому что она позволяет им держать минимальный складской запас при 95% уровне сервиса, а, главное, их Закупщики четко знают, как получать максимальную премию, работая законные 8 часов в день без нервов, психов и стрессов .

Ну а теперь к делу.

Показатели мотивации отдела закупок

Давайте подумаем, в чем состоит глобальная задача Отдела закупок?

Наверное в том, чтобы каждый клиент, который обратился к вам в компанию, мог купить нужный ему товар. Можно сказать по-другому: «У вас на складе или на витрине всегда должен быть товар в нужном количестве по минимально возможным ценам». Вопрос, что должен сделать Закупщик, чтобы выполнить эту задачу? Все правильно. Закупщик должен вовремя закупить правильное количество товара у своих Поставщиков.

Исходя из этого, можно сформулировать первый мотиватор, за который отвечает Отдел закупок.

Это — Обнуление остатка. То есть, если у вас на остатке ноль штук нужного клиенту товара, то это по любому залет. Ноль на остатке — это не только потеря денег из-за потери продаж, но и шанс попрощаться со своим клиентом, который бодренько ускачет за этим товаром к вашему конкуренту.

Второй мотиватор, за который отвечает каждый уважающий себя закупщик, называется Мертвый запас или неликвид, или висяк, кому как нравится.

Дело в том, что если «Обнуление остатка» — это молот, то «Мертвый запас» — это наковальня, на которой вертится среднестатистический закупщик 90% своего рабочего времени.

Сами посудите, если вы вставите в мотивацию закупщика только одну задачу: «Нет обнулению остатков», то он заплачет от счастья, потому что привезти на склад годовой запас каждой позиции, а потом сидеть весь год на попе ровно и рубиться в танчики — это лучшая работа в мире.

Так вот, Показатель Мертвый запас — это 100%-ный МЕГА мотиватор к закупке оптимального количества товара.

Потому, что Мертвый запас, это:

  • Потерянные деньги, которые Вы платите за хранение никому ненужного товара.
  • Неполученные деньгив размере как минимум Банковской ставки, которую Вы теряете, заморозив деньги в лишнем товаре.
  • Потеря ликвидностикомпании, потому что быстро реализовать избыточный товар без прямого убытка редко получается.
  • Потенциальная некондиция и брак, потому что от того, что товар лежит на складе, он по любому не новеет, ни морально, ни физически.

В общем, поверьте историям банкротств многих и многих российских компаний. Мертвый запас — это зло не менее, а иногда и более злое чем обнуление.

Последний показатель, который мы можем поставить в заслугу или в вину закупщику, это Снижение входящих затрат.

Это чистой воды качественный показатель и ставится он сотруднику только в том случае, если он имеет полномочия вести переговоры с поставщиком о предоставлении спеццен, скидок, бонусов, каких-то ценовых или материальных пончиков, например, возврат брака, транспорт за счет поставщика, отсрочка и т. д. и т. п.

Здесь задача очень простая — нужно постоянно стремиться к уменьшению входящих затрат . А как это делать, каждый решает сам. Просить, умолять, угрожать, аргументировать, обосновывать, шантажировать — все, что вашей душе угодно, лишь бы Поставщик Вам давал, давал и давал много и бесплатно.

Итак, вот список всех нужных нам мотиваторов:

1. Обнуление остатков.
2. Мертвый запас.
3. Снижение входящих затрат.

Переходим к главному. Сейчас я покажу, как с помощью этих мотиваторов построить простую и эффективную систему мотивации для закупщиков.

Предположим, что у нас есть некий сотрудник Отдела закупок, которого зовут Снабженцев Степа. Его задача анализировать приход, расход товара на складе, текущий остаток и правильно формировать заказ поставщику. При этом он имеет полномочия наклонять своих поставщиков в любом направлении.

Мы поставили ему оклад в 30 000 рублей и определили премиальную часть в размере 70 000 рублей.

Сначала мы рассмотрим пример работы не под заказ, а на склад, а это значит, что 70 000 рублей премии надо разбить на 3 части.

Как это сделать.

Допустим, самая большая финансовая печалька для нас — это ноль на остатке.

Поэтому мотиватор Обнуление остатков мы оценим в 50% премии , что есть 35 000 рублей.
За отсутствие Мертвых запасов давайте заплатим 40% премии . Это будет 28 000 руб.
Снижение затрат оценим в 10% процентов , ибо дело это трудное, нерегулярное и неблагодарное.

Итак, мы разбили премию Степана на три части в зависимости от важности каждого из мотиваторов.

Методика расчета показателей мотивации

Теперь давайте разберемся, как вычислить описанные выше показатели. Смотрите, это график продаж какого-то условного товара. Пусть будет самое простое, ну допустим, Соль. Вы же представьте какую-нибудь ходовую позицию из своего ассортимента.

На этом графике по шкале Х идут дни месяца, в нашем случае — это Май. А на шкале Y находится самый важный показатель эффективности работы закупщика, который называется Глубина остатка .

И перед тем, как идти дальше, давайте вспомним, что это за показатель, и как он рассчитывается.

Глубина остаткапоказывает количество дней, через которое мы распродадим текущий остаток товара.

Чтобы его посчитать, нужно взять текущий остаток на складе и разделить его на среднедневной объем продаж за выбранный период. В результате мы получим количество дней, через которое у нас на остатке будет ноль штук этой позиции.

На графике первая точка равна 7. Откуда мог взяться такой результат.

Предположим, на 1-ое мая на остатке было 70 пачек соли. При этом за последние 30 дней мы продали 300 пачек. Если мы разделим продажи в 300 пачек на 30 дней, то получим среднедневную продажу 10 пачек в день.

Читать еще:  Эффективность персонала: программные системы для мониторинга работы офисных сотрудников

Элементарно. Теперь делим наш остаток в 70 штук на среднедневную продажу в 10 пачек и в результате получаем показатель Глубины остатка на 1 мая равный 7 дням продаж. И это значит, что через семь дней мы останемся с нулевым остатком, если не изменится темп продаж.

То есть цифры на этом графике означают фактическую «Глубину остатков в днях» на каждый день месяца.

Установка норматива мотивации

Теперь нужно установить норматив по показателю Глубина остатка , то есть решить, сколько дней это хорошо, а сколько дней это плохо.

Для показателя Обнуления остатков норматив прост, как морковка, и равен 1-ому дню . То есть запас нашего товара не должен опускаться меньше, чем на 1 день продаж. Хотя, как показала практика, лучше этот норматив делать выше, закладывая в него некий страховой запас. Страховой запас нужен для того, чтобы не остаться без товара при резком взлете продаж.

Допустим, исходя из нашего расчета, на один день торговли нам нужно 10 пачек соли, но вдруг завтра нарисуется клиент, который решит взять сразу штук 20 или 30, ведь всякое возможно. Так вот, чтобы подстраховаться от таких непрогнозируемых всплесков продаж нам и нужно накидывать 2-3 дня сверху.

Поэтому давайте установим норматив «Обнуление остатков» равный 3-м дням.

Теперь установим норматив по «Мертвым запасам» . Здесь все несколько сложнее, но не намного. Для определения этого норматива задайте себе вопрос: «За сколько дней мы привезем новую партию товара на наш склад?»

Предположим, что от момента заказа товара поставщику до его прихода на наш склад максимальный срок составляет 14 дней. То есть за 14 дней мы по любому привезем новую партию солюшки на наш склад. Так вот эти 14 дней и будут тем нормативом Глубины остатков, выше которого запас будет считаться мертвым.

Хотя и здесь я рекомендую накинуть процентов 40-50 от максимального срока на разный форсмажор. Поэтому в нашем примере мы установим верхнюю планку не 14, а 20 дней, чтобы учесть землетрясения, нашествия инопланетных зеленых человечков и прочие вселенские катастрофы.

И вот теперь задайте себе логичный вопрос, что если мы гарантированно привезем на склад товар за 20 дней, то какого водяного нам хранить на складе запас больше, чем на этот срок?

То есть максимальный срок доставки товара от Поставщика и будет вашим нормативом по «Мертвым запасам». Для наглядности отметим эти нормативы на графике красной и черной линией.

Расчет премии Отдела закупок

Мальчики и девочки, мы вышли на финишную прямую, потому что теперь нам достаточно посчитать количество невыполнений установленных нормативов, чтобы понять какую премию получит наш Степа, и насколько эффективно работает Отдел закупок.

С такой задачкой, как понимаете, справится и Вини-Пух. Смотрите — в нашем примере норматив «Обнуление остатков» не выполнялся 7 дней за месяц, а норматив по «Мертвым запасам» — 4 дня.

Так вот, если бы наш Степа торговал только одной позицией, то его премия в части Обнуления и Мертвых запасов считалась бы очень просто.

За «Обнуление остатков» невыполнение норматива составило 7 дней из 31-го, то есть 23%. Если мы 35 000 рублей уменьшим на 23%, то получим 26 950 руб. Это и будет фактическая премия Степана за выполнение показателя «Обнуление остатков».

Аналогично считаем премию по «Мертвым запасам». Ее максимальная сумма 28 000 руб., невыполнение составило 4 дня из 31-го, то есть 13%. Вычитаем из 28 000 13%, получаем фактическую сумму премии 24 360 руб.

Дорогие мои коллеги, сейчас мы изучили достаточно сложную тему, и я очень надеюсь, что вы разобрались в логике и методике расчета этих показателей.

Так вот, если Вы действительно все это осознали, то у Вас ко мне должен неминуемо возникнуть законный вопрос.

«Дядя, все ты тут прекрасно изложил и по сути все правильно, но блин, как мы это посчитаем в реальной жизни, если у нас в Отделе 6 закупщиков, каждый ведет по 3-4 поставщика и у каждого минимум 500 позиций в прайсе».

Вопрос правильный и справедливый. Ибо я ставлю 100500 к одному, что ни в одной программе, с которой работает Ваш отдел закупок, нет возможности сформировать подобный отчет .

И тем приятнее и почетнее для меня показать вам отчет, который можно сформировать в Информационной системе «ТопКонтроль» .

Перед Вами отчет с расчетом глубины остатка по каждой позиции на каждый день месяца . А в последней колонке отчета мы видим итоговое выполнение наших нормативов. Это те самые сокровенные проценты, на которые мы корректировали премию нашего закупщика.

Только это процент выполнения норматива не по одной позиции, как мы с вами рассматривали на графике, а сразу по всем товарным позициям, за которые отвечает конкретный закупщик.

Естественно, что у этого отчета существует огромное количество различных настроек, которые позволяют тонко заточить его под специфику именно вашей работы .

Вы только представьте: Вам будет достаточно 3 минут времени, чтобы увидеть полную картину эффективности работы Отдела закупок. Шикардос, согласны!

Мало того, ежедневно формируя такой отчет, ваши Закупщики моментально увидят все свои настоящие и потенциальные косяки, а это значит, что они будут вовремя реагировать и корректировать заказы поставщикам, избегая обнуления и перетарки склада.

Да о чем тут вообще говорить, если опыт наших клиентов показывает, что через три недели работы с этим отчетом, происходит двухкратное снижение нулевых остатков и 30%-процентное уменьшение складского запаса.

Ну и два момента на десерт.

  1. Если Вы возите товар под заказ,то Вам можно не усложнять себе жизнь расчетами этих нормативов. Просто взять и разделить количество невыполненных заказов на общее количество заказов покупателей за отчетный период, получив таким образом «процент невыполнения заказов покупателей», на который можно уменьшить премию закупщика.
  2. Какой % премии платить сотруднику за снижение входящих затрат от поставщика. Здесь никакого умняка не будет. Это сугубо личное дело каждого Руководителя, потому что количественно этот показатель никак не вычислишь и не посчитаешь. Рекомендую ничего не усложнять. Получил закупщик за месяц какой-нибудь ништячок от поставщика, наградите его 100%-ной премией за этот показатель, не получил, извини, премии нема.

На этом все. Будут вопросы, пишите в личку top@topcontrol.ru, обязательно отвечу. Заходите на наш сайт topcontrol.ru . Всем хорошим людям — хорошего дня, а лично Вам удачи в делах и больших продаж.

Продолжение следует… ВидеоВерсия поста

Разработка системы KPI

Показатели эффективности закупок: часто встречающиеся ошибки при разработке системы KPI

Я всегда говорю об ошибочности утверждения, что закупки не влияют на продажи. К сожалению, такое утверждение часто встречается на предприятиях. Как следствие, на предприятии либо формируется некорректная система показателей эффективности отдела закупок, либо от системы мотивации предприятие вообще отказывается.

Некорректность заключается в том, что сотрудники не понимают конечную цель своей работы. И система мотивации, базирующаяся на таких ключевых показателях эффективности (KPI), оказывается несостоятельной.

В случае отказа от мотивации для специалистов закупок устанавливается фиксированный оклад. Иногда им выдают какую-то премию, которую руководитель распределяет внутри отдела. Без показателей эффективности, без оцифровки. Такой подход, также, не является стимулирующим для сотрудников и повышения эффективности работы.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

На самом деле, создание действенной мотивации – вполне реальная задача. У отдела закупок есть много показателей, которые должны в системе рассчитываться, прогнозироваться и планироваться. А где план – там и факт его выполнения (при должном управлении!).

Привожу наиболее часто встречающиеся ключевые показатели эффективности, на практике показавшие свою эффективность. В порядке убывания степени влияния отдела закупок на соответствующий KPI.

Типовые KPI отдела закупок

  1. Реализованная наценка в абсолютных и относительных величинах
  2. Величина и структура кредиторской задолженности поставщикам
  3. Оборачиваемость товарных запасов предприятия
  4. Сумма бонусов от поставщиков за период
  5. % неудовлетворенного спроса клиентов
  6. Объем товарных неликвидов в абсолютном и относительном выражении
  7. Экономическая эффективность промо-акций
  8. Сроки годности товарных запасов (если есть товары со сроками годности)
  9. Оценка сотрудников отдела закупок внутренними клиентами
  10. Сумма выручки
  11. Объем претензий поставщикам в натуральном и относительном выражении
  12. Логистические расходы на входящий грузопотоки другие показатели

Все перечисленные показатели могут быть оцифрованы. Большинство из них планируются, если управленческий учет на предприятии ведется на должном уровне.

Разработка системы мотивации отдела закупок

При разработке системы мотивации должны быть выбраны те показатели, на которые закупки влияют в наибольшей степени в рамках конкретного предприятия.

Практика показывает, что эффективной является классическая система мотивации, состоящая из постоянной и переменной части.

Соотношение между постоянной и базовой переменной частью (до того, как будут применены коэффициенты) должно быть, как минимум, 50:50. А количество коэффициентов для переменной части не должно превышать 6 (т.е. не более 6 показателей деятельности закупок).

Важно, чтобы диапазон суммы заработной платы, которую сотрудник получит на руки, был широк и, чтобы сотрудник мог самостоятельно посчитать, сколько он получит по итогам работы за прошедший период.

Пример системы мотивации специалистов по закупке

Базовая ЗП менеджера по составляет 60 тыс.₽: 30 тыс. ₽ постоянная часть + 30 тыс. ₽ переменная часть. Понятие «базовая ЗП» означает достижение, но не перевыполнение плановых показателей деятельности. То есть все коэффициенты для расчета переменной части равны «1».

Если сотрудник отработал «на отлично», он получит 95 тыс. ₽: 30 тыс. ₽ постоянная + 65 тыс. ₽ переменная. В этом случае к переменной части применены максимальные коэффициенты, так как все плановые показатели перевыполнены. Если перевыполнены не все, а только некоторные плановые показатели, то итоговый размер ЗП может быть в диапазоне 61-94 тыс ₽.

Если показатели работы сотрудника крайне низкие, то за счет переменной части он получит минимум 35 тыс. ₽: 30 тыс. ₽ постоянная + 5 тыс. ₽ переменная. В этом случае к переменной части применены минимальные коэффициенты, так как все плановые показатели не были выполнены.

Такая система материальной мотивации будет стимулировать на выполнение и перевыполнение планов. Если сотрудник с завидной периодичностью получает минимальную ЗП, при этом удовлетворен своими показателями, то следует рассмотреть вариант его замены.

Важно помнить о том, что показатели деятельности у разных по функционалу сотрудников отдела закупок могут отличаться.

Пример. Менеджер по закупкам и менеджер по претензионной работе будут иметь разные системы показателей (разные KPI). А менеджер по закупке сантехники и менеджер по закупке пиломатериалов – одинаковую систему показателей эффективности (одни KPI).

Услуга по разработке системы KPI и системы мотивации специалистов отдела закупок

Я предлагаю свои услуги по аудиту системы показателей деятельности отдела закупок с целью разработки новой системы показателей, корректировки существующей системы показателей, формированию системы материальной мотивации сотрудников отдела закупок.

Продолжительность данной работы определяется индивидуально. Она зависит от системности бизнеса предприятия и степени автоматизации управленческого учета. В идеале — разработке системы KPI закупок должен предшествовать общий аудит закупок.

Результатом является итоговая мотивационная система отдела закупок для данного конкретного предприятия. Эта система будет сохранять актуальность на предприятии на период сохранения действующей модели бизнеса и стратегии функционирования.

Мониторинг рынка труда

Хочу также отметить, что предприятие должно регулярно проводить мониторинг ЗП всех специалистов на своем рынке. И, как минимум, раз в год пересматривать систему мотивации сотрудников и при необходимости вносить в нее коррективы.

Я предлагаю свои услуги по разработке и внедрению системы мотивации сотрудников отдела закупок вашего предприятия. Позвоните или напишите мне для обсуждения вашей ситуации.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector