Эффективное планирование продаж

Эффективное планирование продаж

Эффективный способ планирования продаж

Планирование – один из самых действенных инструментов для достижения любых целей, и конечно, для успешного ведения бизнеса.

Планирование продаж это один из элементов в цепи общей стратегии развития предприятия. Может ли отдел продаж работать без составления плана?

Да, может, но эффективность его работы тогда будет гораздо ниже. Хотите увеличить объемы производства и/или продаж – тогда начните с планирования!

Этапы составления плана

Делать планирование только на основе результатов и доходов, полученных в прошлых периодах, самый простой, но очень ошибочный метод. Это приводит к «типовой ситуации», когда планы как бы и существуют, но их выполнение и даже перевыполнение не требует от менеджеров каких-либо дополнительных усилий. Конечно, анализ предыдущих периодов как для предприятий оптовой или розничной торговли, так и для производства очень важен и помогает выявить сезонность. Но это только один из шагов в планировании продаж.

Типовая ситуация Как и должно быть
  • У руководителей и продавцов разное понимание «правильных планов»;
  • Планы систематически не выполняются либо систематически перевыполняются;
  • Гарантированные продажи, не требующие усилий продавца, включены в планы.
  • План «снизу» разложен по всем сечениям (квотам);
  • Попадание в план лежит в интервале от 85-105% плана;
  • Перевыполнение плана лежит в интервале 105-120%;
  • Каждый продавец имеет индивидуальный план.

1. Определение главной цели компании

Первый шаг – это определение цели. Цель должна обладать характеристиками, по которым ее можно оценить качественно и количественно. Поэтому при формулировке цели учитывают:

  • конкретность и измеримость результата;
  • ограничение срока для достижения цели;
  • достижимость и реалистичность цели;
  • «вызов» цели – достигнутым результатом можно будет гордиться.

2. Оценка факторов экономической среды

Здесь должны быть рассмотрены и учтены общие показатели оценки территории: численность населения, уровень доходов в регионе, наличие конкурентов, потребительские предпочтения и покупательская способность населения в целом.

3. Оценка потенциала рынка и потенциала продаж

Потенциал рынка – это максимальное количество товара, которое может быть реализовано всеми участникам рынка. А потенциал продаж – это тот объем и доход, который может быть получен конкретной фирмой.

4. Анализ продаж предыдущих периодов

Этот шаг очень важен для понимания того, где находится фирма, существует ли сезонный спрос на товары, какие факторы могут повлиять на увеличение выручки и объемов как оптовой, так и розничной торговли.

5. Составление прогноза продаж

Планирование продаж существенно отличается от прогнозирования. Потому что прогнозирование, основываясь на анализе различных факторов, представляет только возможные сценарии развития ситуации с учетом рыночных ограничений, но не содержит пошаговой инструкции действий, которые привели бы к выполнению плана и увеличению доходов.

Для прогнозирования продаж применяют субъективные и объективные методы. Субъективные методы не используют аналитических данных, а основываются на субъективных мнениях различных групп людей:

  • мнения персонала занятого в оптовой или розничной торговле;
  • мнения ключевых руководителей;
  • метод Дельфи.

А объективные методы базируются на аналитических и количественных данных:

  • рыночное тестирование;
  • анализ временных рядов (используют данные за прошлые периоды);
  • статистический анализ спроса.

На практике выбрать точный метод прогнозирования очень сложно, каждый из них может показать погрешность, поэтому лучше использовать несколько методов. И зачастую фирмы используют сценарный анализ. Обычно делают два прогноза – пессимистичный и оптимистичный. На основе данных пессимистичного прогноза строится бизнес-план, так как компания должна быть уверена, что даже при неблагоприятной ситуации сможет получить определенные доходы и выполнить все обязательства. Прогноз всегда меньше потенциала рынка и потенциала продаж.

6. Корректировка прогноза продаж

Если прогноз и цели компании существенно отличаются, то необходимо сделать корректировку или маркетинговой программы, или целей. Такой процесс прогнозирования продаж позволит определить реальные показатели для создания плана.

7. Планирование продаж

Важность такого инструмента как план продаж в цепи управления предприятием трудно переоценить. Так как именно планирование объема продаж позволяет построить планы производства, закупок, трудовых и других ресурсов на основе предполагаемых доходов. Как управленческий ресурс планирование продаж включает классические элементы цикла управления (по методологии Файлоля): планирование, организация, контроль, координация, мотивация.

8. Организация продаж

Для успешной реализации плана, спущенного «сверху», необходима его структуризация по различным сечениям. Это даст четкое понимание «снизу», сотрудникам отдела продаж, требований плана и путей его выполнения:

  • По регионам – сколько и где будет продано;
  • По времени – сколько и когда продадим;
  • По продукции – сколько и чего будет продано;
  • По клиентам (или каналам сбыта) – сколько и кому продадим;
  • По продавцам – сколько и кто продаст;
  • По характеру продажи (гарантированные и запланированные) – сколько и как будет продано.

Гарантированные продажи не зависят от человека, представляющего компанию, это уже сформированный спрос. А вот выручка от запланированных сделок зависит во многом от усилий представителя, и особое внимание им нужно уделять при выводе новой продукции, выборе новых целевых клиентов или выходе на новые территории как в розничной, так и в оптовой торговле.

9. Контроль выполнения плана

Нужно контролировать регулярно не только выполнение по каждому параметру структуры плана, но и качество планирования.

10. Координация плана

Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана существенно отличаются от запланированных показателей (перевыполнение или невыполнение), то это свидетельствует о плохом качестве планирования, поэтому необходимо сделать анализ причин и принять меры, скоординировать план.

Перевыполнение плана возможно потому, что потенциал продукта (клиента, региона, продавца или маркетинговых мероприятий) был недооценен или планирование было сделано на основе прошлых периодов. А недовыполнение плана, скорее всего, следствие недостаточной активности менеджера. Потому что ждать, что все клиенты придут и купят сами возможно, только при «гарантированном спросе». Во всех других случаях, все ежемесячные планы отдела должны проецироваться в ежедневные планы работы менеджеров.

11. Мотивация персонала на выполнение плана продаж

Каждый менеджер и руководитель должны иметь хорошую мотивацию. Их зарплата должна напрямую зависеть как от выручки всей компании в целом, так и от выполнения своего индивидуального плана. Отдельно стоит премировать выполнение плана «в ассортиментных группах». Выполнение плана должно лежать в диапазоне, например от 90 до 105%, а перевыполнение от 105 до 120%.

Специализированные программы для планирования

Многие компании планирование продаж осуществляют с помощью таблиц в формате excel. Но есть ряд программ, которые способны значительно упростить и ускорить процесс разработки, а главное контроля за выполнением плана. Они предлагают большой ряд функций анализа данных, которые невозможно получить, используя стандартные возможности excel.

Одна из таких программ «Оперативный план», которая подходит для оптовой торговли и производства, а также возможно ее применение для розничной сети. Планирование с использованием excel все чаще заменяют специализированными программами.

Цели и задачи планирования продаж неразрывно связанны. Планирование нужно начинать с четко сформулированной цели, – что именно и в какой срок хотите достичь. А разложив определенную цель на задачи, посмотреть – что и как необходимо делать для осуществления цели. Для более четкого выделения задач потребуется разбить ключевую цель компании на составляющие (на 3-5 целей второго уровня) и сформулировать задачи для достижения каждой из них.

Пример разработки целей и задач таким способом для производителей или предприятия оптовой торговли приведен в таблице.

Составляющие общей цели по компании (цели второго уровня) Задачи для достижения цели
1 Коммерческая цель выполнять план продаж продукта Б в размере 500 тыс. руб. в месяц на территории А в период с 01.01.14 по 31.12.14
  • Оценить емкость рынка продукта Б в рублях, в штуках.
  • Провести анализ продаж продукта А за периоды с 01.01.13 по 31.12.13, с 01.01.12 по 31.12.12 определить сезонность, долю рынка.
  • Сформировать план продаж на 2014 г с учетом сезонности.
  • Сформировать индивидуальный план продаж для каждого менеджера на территории.
2 Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15% в период с 01.02.14 по 01.04.14
  • Проанализировать существующую базу клиентов, выделить ключевых клиентов, на которых приходится 80% оборота (клиенты группы А), и клиентов, имеющих оборот выше среднего.
  • Выделить клиентов, которые имеют потенциал для увеличения суммы отгрузки.
  • Выделить факторы, влияющие на увеличение суммы отгрузки.
  • Сделать предложение действующим клиентам по увеличению средней суммы отгрузки.
3 Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.14 до 01.07.14 на территории А
  • Проанализировать общее количество клиентов на рынке.
  • Подготовить коммерческое предложение для потенциальных клиентов.
  • Провести переговоры и заключить договоры.
4 Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.14 по 01.03.14
  • Выявить потребности ключевых и потенциальных клиентов.
  • Определить тему и формат мероприятия.
  • Подготовить план проведения мероприятия (место, дата, программа, бюджет).
  • Оценить эффективность проведенного мероприятия.

Здесь ключевая цель компании – выполнение плана продаж в период с 01.01.2014 по 31.12.2014 в размере 6 млн. руб. на территории А (500 тыс. руб./мес. х 12 месяцев) – разложена на коммерческую (или количественную) и качественную составляющие и на 4 цели второго уровня.

Планирование продаж: пошаговое руководство

Как бы ни банально это звучало, но планирование продаж – головная боль для любого руководителя.

Далеко не все компании довольны результатами работы своего отдела продаж. Этот факт подтверждает исследование, проведенное представителями консалтинговой компании Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА среди 200 компаний-клиентов из Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Самары, Новосибирска, Уфы и Челябинска.

В исследовании приняли участие генеральные, исполнительные и коммерческие директора компаний. Результаты исследования показали, что 87% компаний, занимающихся продажами, недовольны результатами деятельности отделов активных продаж и занимаются поиском новых сотрудников.

Давайте попробуем разобраться, почему так происходит.

Результаты исследования

Результаты того же исследования показали, что из опрошенных компаний:

– 9% готовы наравне с другими факторами искать причины в собственной организации бизнес-процессов;

– 70% уверены, что их модель построения отдела активных продаж является единственно правильной;

– 21% считает, что модель построения активных продаж является обязанностью руководителя отдела.

На основании этих данных становится понятно, что большая часть отечественных компаний ищет, в первую очередь, проблемы в некомпетентности своих менеджеров по продажам.

А это может быть связано лишь с одним фактором – менеджеры не выполняют поставленные перед ними планы продаж. Но согласитесь, планы ведь не всегда могут быть корректно составленными.

Поэтому предлагаю разобраться, как правильно подходить к планированию продаж.

Планирование объема продаж

Планирование продаж может осуществляться 3 методами:

  • планирование «сверху вниз» (top-down planning)
  • планирование «снизу вверх» (bottom-up planning)
  • планирование «цели вниз – план вверх» (goals down-plans up planning)

В первом случае, руководство компании самостоятельно устанавливает цели и разрабатывает планы для своего отдела продаж.

Во втором случае, отдел продаж вырабатывает собственные цели и планы, которые направляются руководству на утверждение.

В третьем случае, руководство компании разрабатывает цели и показатели по развитию дистрибуции. На основании этих данных, отдел продаж составляет план, а также перечень ресурсов, необходимых для выполнения плана. Планы и ресурсы рассматриваются и утверждаются руководством.

Как показывает практика, третий метод является самым эффективным.

Хотя, к сожалению, большинство компаний работает по первому методу.

Обычно план продаж спускается от собственника бизнеса к коммерческому директору, от коммерческого директора к начальнику отдела продаж, от начальника отдела старшему менеджеру (или супервайзеру) к менеджерам по продажам. Конечно, эта цепочка может видоизменяться в зависимости от структуры отдела продаж в компании, но принцип планирования остается неизменным.

Почему так происходит?

Ответ достаточно прост: высшее руководство всегда выступает в роли инвестора.

При этом владея информацией о средней % ставке по депозитам, руководство ожидает роста своего бизнеса как минимум в 2 раза больше, чем средняя ставка. В противном случае, депозит является более привлекательной и рентабельной инвестицией.

Менеджеры более низкого звена практически никогда не задумываются о стоимости денег, поэтому высшее руководство редко доверяет им планирование продаж.

Что обычно происходит при планировании продаж «сверху вниз»?

В большинстве случаев, планирование продаж сверху вниз стимулирует перекладывание ответственности и развитие протестного мышления у менеджеров отдела продаж. То есть, увидев свой план продаж на месяц, менеджеры начинают искать причины и аргументы, почему этот план завышен и невыполним.

Любое увеличение плана воспринимается ними не как возможность повысить свой доход, а как желание руководство снизить их зарплату.

Но корень проблемы кроется в другом: менеджер всего лишь сравнивает план продаж прошлого месяца с текущим планом.

Если цифра текущего плана больше, менеджер воспринимает ее как прихоть руководства, и не более. И продолжает работать спустя рукава, не задумываясь, о том, что нужно для выполнения плана.

Поверьте, лишь единицы менеджеров при данном подходе к планированию стараются разобраться, с помощью чего они могут увеличить продажи. Они всегда будут ждать, что раз руководство выставляет планы, то оно и должно дать ресурсы для выполнения, а также рассказать, с помощью чего можно выполнить план.

При этом, если какое-либо мероприятие, предложенное руководством, окажется неэффективным, оно автоматически превратится в алиби для менеджера, почему он не выполнил план. Естественно, после этого менеджер будет требовать корректировку плана.

Поэтому я считаю данный подход к планированию неэффективным.

С другой стороны, если планирование продаж полностью отдать на откуп менеджерам, высока вероятность того, что менеджеры будут просто занижать свои показатели. Что, в свою очередь, естественно не понравится руководству, и оно будет спускать на отдел продаж свой план.

Чтобы избежать вечных проблем с планированием как раз и используется метод «цели вниз, план вверх».

Планирование продаж по методу «цели вниз, план вверх».

Важно заметить, что данный подход к планированию тесно переплетается со стратегией развития компании. Он подразумевает вовлечение каждого менеджера по продажам в процесс планирования продаж на год (с распределением продаж на каждый месяц) по каждой группе товаров.

Читать еще:  Комздрав требует понизить зарплату медсестрам и повысить – врачам

Таким образом, каждый менеджер самостоятельно выставляет себе годовой план продаж, который потом утверждается у руководства.

Вот лишь несколько «за» в пользу метода Цели вниз-Планы вверх:

– Менеджеры самостоятельно анализируют ежемесячные продажи по ключевым товарным группам в разрезе последних 2 лет.

Таким образом, они четко понимают наличие сезонности в продажах и могут определить коэффициент сезонного роста и падения. Что, безусловно, поможет более точно спрогнозировать продажи на следующий год

– Менеджеры анализируют показатели количественной и качественной дистрибуции.

Что, в свою очередь, позволяет проанализировать:

  • Количество торговых точек, в которых нет топ-ассортимента. Ввод самых продаваемых позиций в эти торговые точки однозначно увеличит средний заказ, а, соответственно, и продажи.
  • Ассортиментные матрицы по каждому клиенту. Этот анализ очень сильно важен для дистрибьюторских компаний, но очень мало менеджеров им занимаются.

Во-первых, этот анализ помогает определить высокооборачиваемые позиции. Именно на них следует делать упор, запуская маркетинговые мероприятия.

Во-вторых, он показывает низкооборачиваемые позиции, которые влияют на показатель общей оборачиваемости ассортимента. Ведь именно исходя из общей оборачиваемости ассортимента клиенты требуют отсрочку платежа.

Для менеджера первоочередной задачей становится ротация низкооборачиваемых позиций, что в свою очередь, влияет на улучшение показателя общей оборачиваемости ассортимента, и позволяет получить дополнительные продажи.

Продажи «like for like»

Этот показатель очень важен для стратегического планирования и позволяет корректно рассчитать план продаж.

Например, в марте прошлого года менеджер работал со 100 клиентами, объем продаж, в которые составил 100 000 у.е. В марте текущего года на территории менеджера открылось дополнительно 10 торговых точек. При этом объем продаж во все 110 торговых точек составил 110 000 у.е. Зная, что эти 10 торговых точек сделали закупку в 20 000 у.е., мы видим, что продажи по той же клиентской базе упали на 10 000 у.е.

Таким образом, несмотря на общий видимый прирост в продажах по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, анализ «like to like» показывает его падение.

Для менеджера это является поводом, разобраться с причинами падения, а также определить потенциал для роста продаж.

– Менеджеры планируют необходимые ресурсы для роста продаж.

Зная потенциал и потребности своих клиентов, менеджеры могут составить перечень эффективных мероприятий, направленных на увеличение продаж и показателей дистрибуции. Владея данными эффективности предыдущих акций, менеджер может корректно спрогнозировать в какой месяц лучше проводить мероприятия и какой прирост они дадут к продажам.

На основании этих данных менеджер может также составить приблизительный маркетинговый бюджет на год, что поможет руководству оценить эффективность инвестиций в развитие продаж.

Основные элементы стратегического планирования.

Данные о продажах по каждой товарной группе по каждому месяцу за предыдущие 2 года.

Эти данные необходимы для того, чтобы менеджер, во-первых, видел тенденции роста или падения по каждой товарной группе, а, во-вторых, мог корректно составить прогноз по продажам на каждый месяц следующего года.

Ожидания и тенденции рынка.

Ожидания по рынку могут скорректировать планы продаж, как в большую, так и в меньшую сторону.

Информация о сезонности продукции.

Если продукция имеет ярко выраженный сезонный характер, то естественно менеджеру необходимо знать, насколько в сезон растут продажи, и, соответственно, насколько они падают в несезон.

Любая маркетинговая активность имеет свои показатели эффективности. Менеджеру по продажам необходимо на основании показателей эффективности предыдущих акций составить календарь маркетинговых мероприятий, чтобы максимально стимулировать рост продаж.

Появление новых продуктов в ассортименте компании.

Безусловно, новые продукты могут увеличить продажи компании. Их необходимо учитывать с момента появления в портфеле компании, чтобы корректно составить план продаж.

Стратегия развития бизнеса клиентов.

В стратегическом планировании каждому менеджеру важно учитывать развитие их клиентов в будущем году. Открытие филиалов (магазинов), выход на новые рынки, смена собственников – все эти факторы могут влиять на повышение продаж, либо на понижение в связи с ухудшением финансового состояния клиентов.

Информация о планируемом повышении цен.

Очень часто резкие повышения цен оказывают влияние на рост продаж в месяце, когда происходит повышение цен, и на дальнейшее снижение объемов продаж в последующих месяцах. Менеджеру важно владеть этой информацией, чтобы максимально точно спрогнозировать личный объем продаж.

Заполнив данные, менеджер получает детальный план продаж на год по каждой товарной группе в разрезе каждого месяца. Ключевой особенностью этого подхода к планированию является то, что менеджеры учитывают все факторы, которые могут повлиять как на рост, так и на снижение продаж.

В большинстве случаев, менеджеры находят множество новых возможностей для увеличения продаж и развития дистрибуции. Также, то насколько корректно и грамотно будет составлен план, будет являться показателем профессионализма и компетентности данного менеджера.

Естественно, утверждение стратегического плана останется за высшим руководством. Желательно, чтобы менеджер «защитил» свой план перед руководством, а также объем необходимых ресурсов и инвестиций для его достижения. Тогда внести изменения в составленный план будет значительно проще, так как руководству останется всего лишь указать на факторы, на которые менеджер по продажам мог не обратить внимание.

После того как план продаж будет утвержден, вся компания получает как стратегию своего развития на год, так и необходимые ресурсы для выполнения поставленных целей.

Ежемесячный анализ.

Для того, чтобы планы не остались всего лишь цифрами на бумаге, каждому менеджеру по продажам необходимо ежемесячно сравнивать фактические результаты продаж с планируемыми. Это поможет увидеть отклонения от плана по каждой товарной группе. Таким образом, каждый менеджер сможет оперативно разбираться в причинах провала по какому-либо из направлений и подтянуть свои показатели.

Также анализ текущих показателей помогает оценить эффективность проведенных маркетинговых мероприятий. На основании данных о фактических продажах можно будет отказаться от неэффективных маркетинговых активностей, и перераспределить бюджет.

Ежемесячный анализ будет регулярно показывать, насколько корректно было составлено годовое планирование и насколько эффективными были запланированые маркетинговые мероприятия.

Квартальная корректировка плана.

С помощью ежемесячного анализа, отдел продаж сможет понимать, по каким именно клиентам идет рост или падение продаж, а также определить факторы, влияющие на эти отклонения. Важно понимать, что ни одно планирование не может быть идеальным.

Никто не может на 100% обезопасить себя от агрессивных действий конкурентов, появления новых сильных игроков на рынке, экономической ситуации в стране, банкротства клиентов. Однозначно, эти факторы необходимо учитывать, и один раз в квартал вносить изменения в стратегический план.

  • При этом, при внесении корректировок менеджеру обязательно необходимо ответить на следующие вопросы:
  • Как долго будут влиять на рост/снижение продаж появившиеся факторы?
  • Существуют ли дополнительные возможности/риски роста/снижения объема продаж?
  • Каким образом можно противостоять появившимся негативным факторам и какие для этого нужны инвестиции?
  • Насколько высока вероятность появления факторов, влияющих на продажи, в ближайшем будущем?

Как составить план продаж: популярные методы и примеры

Основатель маркетингового агентства In-scale Никита Жестков на одном из своих семинаров спросил участников, составляют ли они план отдела продаж. Руки подняли только 20% аудитории. Остальные сказали, что либо не могут его определить, либо у них специфичные продажи, которые сложно спрогнозировать. Но эксперты утверждают, что это типичные возражения, и план возможен в любом бизнесе. Мы поговорили с практиками и выяснили, как правильно составить план продаж в малом бизнесе.

Зачем нужен план продаж

По мнению экспертов, у этого документа несколько функций.

Александр Федотов, специалист по продажам в сфере event-услуг:
— Он нужен, чтобы отслеживать эффективность работы в текущий момент и понимать, в минусе ты или в плюсе. План работает как мотивационный инструмент. Например, если мне нужно сделать, условно, x10, то я ставлю менеджерам задачу x20. И тогда x10 они точно сделают. Я могу выделить четыре причины, для чего нужен план продаж:

  • чтобы структурировать компанию (в нем отмечается ответственность каждого отдела),
  • анализировать продажи,
  • мотивировать персонал,
  • масштабировать бизнес (если компания находится в стабильном плюсе, то можно расширяться).

Сергей Кудрявцев, гендиректор компании «АкваБур»:
— План хорошо влияет на рост продаж, однако оценить это влияние в рублях или процентах невозможно. Оно заметно в ситуациях, когда в середине месяца количество сделок явно не оправдывает ожиданий. План продаж сигнализирует о проблемах, и это позволяет нам собраться, принять меры и выровнять продажи.

Методы составления плана продаж

Существуют субъективные и объективные методы прогнозирования продаж. Субъективные основаны на личных мнениях разных людей. Это могут быть и продавцы, и менеджеры компании, и потенциальные покупатели. К объективным относят те, которые базируются на аналитических данных: анализ рынка, анализ временных рядов, статистический анализ спроса и т.д.

Наши эксперты отметили, что в компаниях малого бизнеса наиболее популярными из субъективных методов являются мнение персонала и мнение руководителей. А из объективных — статистический анализ спроса. Рассмотрим, как их правильно использовать.

Субъективное мнение

Дешевый и быстрый метод. Но его минус — низкая объективность. Есть два варианта, как ставить план продаж с помощью данного метода:

  1. Опросить торговый персонал и узнать, сколько товаров или услуг каждый сотрудник рассчитывает продать за определенный период времени.
  2. Неформальный опрос руководителей. Если точки зрения опрашиваемых сильно расходятся, то их собирают в группу для обсуждения будущих показателей, где в процессе дискуссии принимается общее решение.

Александр Примак, коммерческий директор компании «A-leads»:
— Первый способ хорошо работает только на этапе роста, когда можно позволить свободу продавцам самим устанавливать план. Если они достигают поставленных задач, то зарабатывают много, не достигают — теряют в зарплате. Когда компания встала на ноги, план должны устанавливать только руководители.

Статистический анализ спроса

Трудоемкий метод, зато дает объективный результат. Нужно собрать все данные прошлых продаж, провести экономический анализ показателей и сделать выводы. При этом нужно учитывать факторы, которые влияют на объем сделок. К примеру, если компания производит палатки для туристов, то нужно учитывать сезонность, ведь весной и летом спрос будет повышаться.

Вот как можно составить план продаж на месяц, чтобы поставить достижимые цели сотрудникам.

Сергей Кудрявцев, гендиректор компании «АкваБур»:
— Мы включаем данные о предстоящих сделках, в которых уверены. Далее путем математических вычислений добавляем рост продаж в определенные месяцы за несколько лет. Учитываем факторы, влияющие на спрос в отрасли и во внешней среде. Это может быть что угодно, вплоть до прогноза погоды. Таким образом, путем статистического анализа изучается динамика уровня сделок — как сезонная, так и годовая. На сегодняшний день среднее выполнение месячного плана колеблется от 98 до 104%. Вместе с продажами мы планируем конверсию и отслеживаем эти показатели во взаимосвязи.

Если ваш бизнес работает в интернете, то не обязательно перелистывать кипы отчетов. Статистику можно собрать там же — в интернете.

Александр Примак, коммерческий директор компании «A-leads»:
— Спрос можно проанализировать путем экстраполяции данных статистики wordstat.yandex. К примеру, мы знаем, что в июле прошлого года спрос вырос на 19% по отношению к июню. Значит, в этом году в июле мы не будем делать много рекламы, так как товар продастся и без нее. А в сентябре прошлого года покупали меньше, значит в этом году мы вписываем в план увеличение расходов на рекламу именно в сентябре, чтобы удержать покупателей и нарастить продаж. С другой стороны, мы имеем экономические реалии. К примеру, лимит по возможной дебиторской задолженности. Это ограничивающий фактор, который надо учитывать.

Есть инструмент, который может собирать всю статистику по продажам за вас. Это CRM-система. Но не каждая подойдет именно вашему бизнесу. Сначала составьте список данных, по которым собирается статистика, а затем уже выясняйте, как работать с ними в CRM. Если вам сложно сделать это самостоятельно, то закажите аудит у специалистов. Они проанализируют ваш бизнес по 50-ти показателям и подскажут верное решение.

Закажите бесплатный аудит!

Как построить план продаж: образец

В каждой компании свои правила: кому-то удобно работать только по годовому плану, кому-то — разбивать его помесячно или ежедневно. Рассмотрим, как поставить план продаж на год на основе статистики: сбора данных по прошлым сделкам, анализа поведения клиентов и ситуации на рынке.

Топ-менеджер компании Mabe Евгений Харитонов на портале «Деловая среда» рассказал, что нужно использовать два подхода, а затем соединять их в единый план.

  1. Планирование «сверху».

Для этого нужно знать показатели своих продаж за прошлый год, динамику их роста, а также на сколько растет рынок в целом.

Например

Исследования рынка говорят о том, что он в следующем году увеличится на 20%.

Динамику роста вашей компании надо смотреть по итогам двух последних лет. Допустим, если в 2017 году вы заключили 500 сделок, а в 2018 — 750, значит рост компании составляет 50%.

Компания развивается быстрее рынка, поэтому если запланировать на 2019 год увеличение продаж на 20%, то это приведет к сдерживанию роста компании. Зачем вам это надо? И наоборот: если попытаться удержать планку и поставить в план +50% продаж, то вы рискуете затоварить рынок.

Таким образом, при данных показателях целесообразно увеличить план только на 30-35%.

  1. Планирование «снизу».

Здесь нужно анализировать поведение клиентов: кто сколько продукции купил, на какую сумму, в какие месяцы, при какой погоде (если это актуально для вашего бизнеса), растет ли компания клиента (если вы работаете в сфере b2b). Затем на основе данных делаете прогнозы.

Читать еще:  Наивно? Очень: могут ли зарабатывать социальные проекты

Например

Вы оказываете услуги по химчистке ковров и мягкой мебели на дому. Сравним поведение двух клиентов.

1. Семейная пара среднего возраста, щепетильные люди. Обращаются раз в год в сентябре, так как летом живут на даче и по возвращении освежают диваны после трехмесячного заточения в душной квартире. Требуют качественной чистки.

2. Многодетная семья с собакой. За год обращаются 5 раз, чтобы отмыть ковры от пролитых красок, диваны — от фломастеров, шерсти и запаха псины.

При составлении плана ориентируемся на потребности клиентов: первые обращаются редко и готовы переплачивать за качество услуг; вторые обеспечивают много сделок и заинтересованы в быстром результате.

Значит, первых нужно выводить на высокий чек: предлагать дорогие средства, использовать оборудование для глубокой очистки и т.д. Тратиться на e-mail рассылку не имеет смысла — чаще раза в год ваши услуги им просто не нужны.
А вот вторым можно предложить скидки в честь дней рождения членов семьи, рассылать оповещения об акциях и т.д. Эти и прочие «касания» могут реально повысить число обращений, ведь клиент нуждается в ваших услугах постоянно, и скидки повысят его лояльность.

Допустим, за последний год у вас было 250 клиентов с потребностями, как у первой семьи и 100 таких, как вторые. Всего вы заключили 750 сделок:

250*1+100*5=750

Учитывая, что продажи надо поднять на 30%, но потребности клиентов заставляют делать это двумя разными способами (увеличивать средний чек для одних и число повторных обращений для других), рассчитываем план:

Цель Расчет
Клиенты 1 Увеличить средний чек сделки на 30% Допустим, средний чек в компании —1000 рублей.
1000+30%=1300
Клиенты 2 Увеличить количество повторных обращений на 30% За прошлый год их вышло 500.
500+30%=650

В плане нельзя не учитывать риски: часть клиентов может уйти. И сколько их уйдет — предугадать почти невозможно. Поэтому в план надо включить привлечение новых клиентов на те же 30%.

Как отследить выполнение плана

Но мало ознакомить коллектив с документом — надо проследить, как выполняется план отдела продаж. Проще всего это сделать в CRM-системе. Во многих сервисах, например в облачной программе SalesapCRM, есть функция постановки целей и KPI.

Руководитель может задать в системе планы для каждого сотрудника и общие для отдела на год вперед со строгими дедлайнами. Они будут отображаться на отдельном виджете прямо на рабочем столе. У каждой задачи появится цветовой индикатор, который покажет, как сотрудник движется к цели: ближе к дедлайну он станет оранжевым, а при наступлении срока — красным.

Отчет по работе отдела продаж в SalesapCRM: сверху виден индикатор движения к цели и указан процент выполнения плана; внизу — график выполнения плана коллективом. Таким же образом можно выставить индивидуальный график для каждого менеджера.

Такой отчет помогает директору понять, когда нужно поторопить сотрудников, чтобы не сорвать дедлайн. Допустим, за месяц нужно закрыть сделок на 200 тысяч рублей. В середине месяца руководитель загружает отчет и видит, что удалось заработать только 60 тысяч. Логично, что такими темпами отдел не выполнит план. И он принимает меры по ускорению работы.

Руководители, которые не выстраивают план работы по продажам, рискуют получить убытки, так как не ставят перед менеджерами четких целей и не подстраиваются заранее под изменения рынка. Он сейчас очень динамичен, поэтому если кто-то еще не планирует продажи, то пора это делать. Но при работе с планом продаж есть один важный принцип: он должен выполняться, иначе зачем он нужен? Если вы решили взять в помощники CRM-систему, то регистрируйтесь в SalesapCRM. Первые 7 дней ее можно протестировать бесплатно.

Автор: Елена Зайцева

Хотите эффективнее управлять бизнесом?

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

Почему интернет-магазину жизненно важно планировать продажи

Как вы думаете, ваши менеджеры способны на большее? Бизнес развивается успешно или пора поднажать? А что с рекламой и продвижением? Приносят ли они закономерный результат, или средства тратятся не так эффективно, как хотелось бы? Ответы на эти и многие другие вопросы вы никогда не узнаете, если не будете планировать продажи. В статье мы расскажем, что такое планирование, почему оно так важно и как составить план продаж. Поехали!

Что такое план продаж

План продаж – это документ, отражающий то, сколько вы хотите заработать. Или сколько единиц товара (или услуги) желаете реализовать в определенный период времени. Это если сильно упростить. На самом деле не стоит путать план и прогноз. Прогноз – это не более, чем хотелка. Вот хочу заработать миллион в год, и ничего не знаю.

План продаж основан на расчетах и конкретных данных. Это вполне обоснованные цифры, характеризующие прибыль, выручку и другие финансовые показатели. Для расчета есть специальные методики, позволяющие сделать документ максимально адекватным и приближенным к реальности. Есть сложные и заумные способы, изобилующие огромным количеством формул, а есть те, что попроще. В любом случае, составление плана продаж – это целая наука. И придется ее освоить, если хотите работать эффективно.

Для чего нужен план продаж

Как показывают исследования, только 15-20% представителей малого бизнеса составляют план продаж. Остальные не делают этого вообще, либо делают по касательной, в формате “ну вот столько продадим и норм”. А вот крупный бизнес относится к планированию куда серьезнее. Здесь небольшим компаниям стоит у него поучиться, и вот почему:

1. План продаж – это цель. А без правильной постановки целей и стремления их достичь далеко не уедешь. Вы должны знать, к чему стремитесь и куда идете. И не только вы, но и все сотрудники, в особенности менеджеры по продажам.

2. Без планирования продаж вы никогда не узнаете своих возможностей. Вот смотрите: работают ваши менеджеры, значит, работают. Продажи иду, вроде бы даже неплохо. Можно ли лучше? А кто его знает, не пробовали. Что нужно для того, чтобы попробовать? Правильно: задать продажникам планку повыше. Сейчас они работают в зоне комфорта и не стараются продать больше, пока все устраивает. Если поставить каждому менеджеру план и штрафовать за его невыполнение, он станет работать эффективнее. Правда, тут главное не переборщить и дать реальный план, который можно выполнить. Об этом мы расскажем чуть ниже. Главное в этом пункте можно описать словами “требуй невозможного, получишь максимум”. А заодно и узнаешь реальные способности сотрудников и возможности бизнеса в целом.

Образец планирования на основе воронки продаж

3. План продаж – это мотивация. Причем для всех: и для вас, как руководителя бизнеса, и для начальников отделов, и для простых сотрудников. Правильное планирование всегда идет рука об руку с системой мотивации персонала и является его основой. Примитивный пример: у менеджера есть план продаж на месяц. Слил план и продал меньше – получил штраф. Перевыполнил – премия. Работает на ура.

4. План продаж – это аналитика и выводы. Анализируя ход выполнения плана, можно находить слабые места бизнеса, вовремя корректировать деятельность и принимать адекватные меры для исправления ситуации. Работает так: не вывезли план за месяц – собираем оперативное совещание и ищем причины. Здесь план работает в качестве своеобразного маркера, отражающего состояние дел. Если план все время срывается, значит, либо план плохой, либо вы где-то не дожимаете. Нет плана – нечего анализировать.

5. План дает возможность прогнозировать убытки. Например, вы должны заработать миллион чистой прибыли в год. Это значит, что в день нужно получать примерно 2740 рублей чистыми. Зарабатываете только 2500 – в конце года окажетесь в минусе. Анализ ежедневных продаж позволит принять меры вовремя, а не сесть в лужу в конце года. Никаких неожиданностей.

6. План продаж – это дисциплина и порядок. Подход “сколько продадим, столько и продадим, лишь бы не в минус” – такая себе стратегия. Все должны точно знать, к чему стремиться.

Каким бывает план продаж – классификация планов

Классификация по времени

Планы бывают краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Типичный пример краткосрочного плана – месячная норма менеджера по продажам. Или даже дневная (недельная) норма – все зависит от специфики работы интернет-магазина. Краткосрочные планы ставятся не только менеджерам, но и отделам, филиалам и бизнесу в целом.

Пример индивидуального плана продаж

Краткосрочный план нужен для двух вещей:

  1. Он позволяет контролировать ход выполнения более масштабных планов – квартального, годового и так далее. Это – чистая математика: если в месяц получаем рубль, тысячу за год не заработать.
  2. Он нужен для аналитики и построения графика продаж. В чем суть: вы каждый день фиксируете прибыль и строите график. Прямо как в школе: ось Х (время) и ось У (прибыль). А на графике ставим точки, показывающие ежедневные продажи. По истечение какого-то времени можно посмотреть на график и увидеть, где был рост, где – провалы и с чем это было связано. Например, в какой-то период график показывал устойчивый рост. А вы, как раз в это время, запустили контекстную рекламу в Яндекс.Директе. Анализ позволит связать эти 2 события и наглядно покажет эффективность или провальность тех или иных мероприятий.

Среднесрочный план составляется на квартал или год. Это уже не про менеджеров – для них хватит и месячной нормы. Это план для отделов, филиалов и так далее.

Квартальный и годовой планы могут быть больше краткосрочных. Например, если на период выпадают праздники и продажи могут увеличиться, то выручка за квартал будет больше суммы выручки за каждый месяц.

Алгоритм составления годового плана продаж

Долгосрочный план составляется на 3, 5 и более лет. Это уже стратегическая штука. Она должна определять стратегическую динамику развития бизнеса. Здесь факторов гораздо больше: учитывается сезонность, ситуация на рынке и многое другое.

Классификация по степени эффективности

Понятно, что сработать копейка к копейке практически невозможно. Поэтому нужно предусмотреть несколько вариантов развития событий. Вот эти варианты:

  • план-минимум. Это те цифры, меньше которых ну никак нельзя. Если продать меньше – уже убыток. Такой план составляется на пределе рентабельности. Есть так называемая точка безубыточности, когда прибыль лишь покрывает затраты. Например, для выживания вам нужно продавать на 100 тысяч в месяц. Этих денег хватит только на закупку товара, оплату аренды помещения, зарплату, но не более того. На развитие, продвижение и премии денег уже не останется. Это плохо, поэтому план и называется задача-минимум. Сработали на минималках – нужно что-то менять, чтобы выйти на ощутимую прибыль;
  • основной план. Здесь речь уже не просто о работе в ноль, а о прибыли. Если выполнение плана-минимум необходимо для простого выживания, то основной план предусматривает получение дополнительных денежных средств, что называется, сверху. Товар купили, зарплату заплатили, с поставщиками рассчитались. Да еще и остались деньги на полезности в виде дополнительной рекламы, развитие бизнеса и так далее. Ну, или на премию себе любимому, что тоже немаловажно;
  • план-максимум. Заведомо невыполнимый норматив, но это не точно. Этакий горизонт, до которого нельзя добраться. Нужен больше для мотивации сотрудников, в особенности, менеджеров по продажам, а также для проверки их возможностей. Суть в том, что за гранью такого плана начинаются неплохие премии, которые могут получить старательные и удачливые менеджеры.

Классификация по адресности

Участвовать в выполнении плана продаж должны все: как сотрудники, так и структурные единицы. Здесь есть несколько разновидностей:

  • индивидуальный план менеджера по продажам. Это та сумма денег, которую обязан заработать специалист. Здесь нужно идти по принципу справедливости и ставить сотрудникам одинаковые планы. Главная ошибка – выделять талантливых менеджеров и поднимать планку только им. Так делать не нужно. Исключением могут быть ситуации, когда продажники работают в разных сегментах: один продает спортивные костюмы, другой – велотренажеры. В этом случае цифры могут быть разными;

Пример настройки плана продаж для менеджеров

  • план для отдела (или отделов) продаж. Показатель эффективности структурного подразделения. Складывается из индивидуальных планов менеджеров и умножается на коэффициент 1,1. Если не применять коэффициент, то начальник отдела расслабится и не будет мотивировать менеджеров работать лучше и перевыполнять план. Раскроем этот момент подробнее. У менеджеров есть свои показатели и нормативы. Продажник получает премию за выполненный план и штраф за невыполненный. А начальник получит бонус только в том случае, если его отдел сработает на 110% суммы индивидуальных показателей. Это заставит его улучшить показатели отдела;
  • общий план для компании. Как вы догадались, это выручка бизнеса в целом. Строго говоря, такой план – для вас. Он тоже должен быть чуть больше суммы показателей менеджеров и отделов.

План должен быть выполнимым

Знаете, какая самая главная боль ваших менеджеров? Это принципиально невыполнимый, да еще и постоянно повышающийся план продаж. Если цель невозможно достичь, то и пытаться не стоит. Именно так думает большинство продажников. Получается, нет никакой разницы: что пахать от зари до зари, что просто просиживать место. Результат будет один и то же – невыполненный план. Так зачем надрываться, если премии все равно не видать?

Поэтому ставьте только реально достижимые показатели. Так у менеджеров появится реальная мотивация. Вот увидите, как они начнут активизироваться в конце месяца, когда увидят, что еще чуть-чуть, и можно заработать неплохую премию. Высший пилотаж здесь – прогрессивная шкала премирования. Рассмотрим на примере.

Читать еще:  На чем предприниматели могут подзаработать в кризис? 6 вариантов.

Допустим, менеджер получает месячный оклад и процент от продаж. Если он выполняет план, ему полагается премия в размере 10 процентов от оклада. А если перевыполняет, то получает 20% от суммы, на которую показатели превышают план. Перевыполнил план в 2 раза – заработал уже не 20, а 30 процентов от суммы сверху, и так далее. Это сильно мотивирует сотрудников продавать больше. Во-первых, они четко видят зависимость зарплаты от хорошей работы. Во-вторых, в коллективе появляется соревновательный дух: каждый менеджер стремится продать больше “того парня”. Выигрывают от этого все: и сотрудники, и компания в целом.

Динамика продаж (план-факт)

Как составить план продаж

Вот мы и подошли к главной части статьи. Не станем рассматривать сложные и дорогостоящие методики составления плана продаж – они не годятся для малого бизнеса. Для небольшого интернет-магазина подойдет методика “от прошлых показателей”. Она основывается на данных работы в предыдущие периоды. Пошагово это выглядит так. Пусть нам нужен план на год.

Шаг 1 – анализ прошлых показателей. На этом этапе вы анализируете работы за прошлый год или годы.

Шаг 2 – изучение роста за прошлые периоды. Это ключевой критерий. На его основе мы получим коэффициент, на который нужно умножить план продаж. В прошлом году вы заработали, например, 11 миллионов рублей, в позапрошлом – 10 это значит, что вы растете на 10% ежегодно. Коэффициент роста – 1,1.

Шаг 3 – применяем коэффициент на практике. Итак, в прошлом году было заработано 11 миллионов рублей. Умножаем эту цифру на 1,1 и получаем 12,2 миллиона. Это и будет наш план продаж.

Шаг 4 – распределяем общую сумму между отделами и менеджерами. Готово!

На самом деле коэффициент можно немного увеличить, чтобы ускорить показатели роста. Помните, о чем мы говорили: есть план-минимум, а есть план-максимум. Через год нужно будет проанализировать выполнение плана. Если окажется, что вы переплюнули самые смелые ожидания, можно будет немного повысить планку. Немного не дотянули, значит, умерим пыл и поставим план поскромнее.

Подведем итоги

Итак, планирование – это важно. Теперь вы знаете, для чего оно необходимо и как построить план продаж. Не откладывайте в долгий ящик и начните прямо сейчас. Уверяем: результат не заставит себя долго ждать. Удачи!

Как составить реалистичный план продаж на год

Конец года — самое время начать строить планы на новый год. Это руководство поможет вам избежать ошибок, которые появляются в результате разработки заведомо провальных планов.

Наступает время смешения чувств — конец года: все одновременно воодушевлены скрытыми возможностями, которые таит в себе наступающий год, и подавлены необходимостью тратить время на составление очередного годового плана. Это нормально, если процесс планирования приведет к лучшим результатам, но для подавляющего большинства компаний вряд ли это будет так.

Почему планирование часто не удается

Можно выделить пять причин, по которым большинство планов оказываются провальными.

1. Потому что это план на год вперед

Знаете ли вы, что произойдет в ноябре 2020 года? Руководителям часто нужно больше уверенности для принятия важных решений. Например, они всерьез задумываются о том, чтобы расширить штат персонала в четвертом квартале будущего года. Но скорее всего, чтобы закрыть вопрос о найме в четвертом квартале, нужно будет посмотреть на результаты деятельности в конце второго квартала. Какими они будут? Можно только предположить.

Эксперты рекомендуют составлять план продаж на год и предусматривать его корректировку каждый квартал. С одной стороны, это кажется сложным. Ведь некоторые едва справляются с планированием один раз в год. С другой стороны, при правильном подходе корректировка займет меньше времени, позволит избежать множества проблем и принесет гораздо больше результатов.

2. Потому что задачи ставятся так, что вводят в заблуждение

Обычно методология планирования начинается с двух вопросов:

  • Какого темпа роста мы хотели бы достичь в следующем году (или на какой доход мы нацелены в следующем году)?
  • Давайте посмотрим на то, что было сделано в прошлом году (или за последние несколько лет), и сформулируем цели, исходя из наработанного опыта?

Но проблема в том, что рынок развивается независимо от ваших желаний и планов. Поэтому важно не то, что вы хотите, а то, что можете сделать.

Цели — неотъемлемая часть хорошего плана, но не они должны быть драйверами. Драйвером должна быть реальность.

3. Потому что вместо данных используется интуиция

Первый вопрос, который нужно задавать при оценке плана компании: как устанавливались конкретные цели? Ответы на него часто полны предположений.

По своей сути планирование доходов — это сложное математическое упражнение, требующее дисциплины. Если вы не подкрепляете свои предположения данными, основанными на реальности, у вас не получится следовать плану продаж.

4. Потому что вы не можете правильно инвестировать

Создание плана выхода на рынок эквивалентно созданию машины, производящей денежный поток. Удивительно, но некоторые руководители, стремясь определить, сколько нужно инвестировать в процесс доставки продукта, совсем не оценивают сложения в «машину», производящую продажи.

Эксперты отмечают, что компании, которые не достигают поставленных целей роста, обычно инвестируют недостаточно средств на покрытие затрат на привлечение клиентов.

В процессе планирования вам необходимо определить одно из двух:

  1. Что нужно предусмотреть и инвестировать для достижения цели?
  2. Результаты, которые ожидаете получить от того, что готовы потратить.

5. Потому что исполнение опережает модель

Люди, ориентированные на рост, склонны к действию. Им, как правило, не хватает терпения, и они хотят быстрее перейти к тактике. Выяснив цели, они тут же начинают проявлять инициативы.

В результате они пропускают этап работы с данными, которые необходимы для воплощения плана продаж в реальность. Вместо выводов, сделанных на основе конкретных цифр, появляются ошибочные предположения.

Содержание эффективного плана продаж на год

Для каждой компании годовой план продаж будет уникален — единого «правильного» плана нет. Но есть некоторые ключевые компоненты, которые должны быть в каждом плане:

1. Расчеты (цифры)

  • экономическая модель
  • модель продаж
  • ключевые показатели

2. План инициатив и действий

3. Дорожная карта

4. Мониторинг и настройка

Построение экономической модели и модели продаж

План выхода на рынок по своей сути является упражнением по математике. Не зря генеральный директор HubSpot Брайан Халлиган считает, что разница между этапом стартапа и этапом масштабирования заключается лишь в знании цифр, с которыми вы работаете.

Умение работать с цифрами позволяет вовремя почувствовать угрозы, влияющие на бизнес.

Есть две модели, которые нужно создать.

Модель продаж

Существует множество способов разработки модели продаж, но в конечном счете она должна быть адаптирована к уникальным характеристикам вашего бизнеса.

Базовая модель продаж строится из нескольких элементов. Прежде всего из ответов на серию вопросов:

  • Каков ваш текущий доход?
  • Каков ваш плановый доход через три года? За этот период происходят большие события в жизни компании и в то же время это не слишком далекое будущее.
  • Какой у вас текущий средний доход, который вы получаете от клиента за год? Многие компании с разными клиентскими или товарными сегментами имеют большие различия в среднем доходе. В этих случаях нужно создавать модель продаж для каждого сегмента.
  • Какой у вас показатель оттока клиентов?
  • Сколько времени уходит на осуществление продажи? Нужно определить, сколько потенциальных клиентов или возможностей продажи нужно иметь на заключительной стадии процесса привлечения клиентов, чтобы один из них стал покупателем.
  • Что для вас является нормой? Определите, сколько перспективных клиентов для прямых продаж вам нужно.

Когда у вас есть ответы на эти вопросы, можно приступать к конкретной работе.

Экономическая модель

Как и в случае с моделью продаж, вы должны определить:

  • средний доход;
  • прибыльность;
  • среднюю продолжительность жизни клиента (обратите внимание, что ваш ответ на этот вопрос должен совпадать со скоростью оттока: если у вас годовая норма оттока 25 %, то средняя продолжительность жизни должна составлять 4 года);
  • как вы будете классифицировать потребности клиентов на каждый год;
  • сколько вы готовы инвестировать на привлечение клиентов.

Ключевые метрики

Следующий элемент плана — это определение ключевых показателей эффективности (KPI), которые соответствуют разработанным моделям. Они должны быть сконцентрированы на некоторых пунктах, включая:

  • количество лидов
  • скорость обработки лидов
  • количество лидов на одного менеджера по продажам
  • ваша норма
  • коэффициент закрытия сделок
  • стоимость одного перспективного клиента для прямых продаж

При разработке ключевых показателей нужно всегда помнить о двух вещах:

  • Убедитесь, что вы отслеживаете прогнозные индикаторы, а не запаздывающие. Цель показателей в годовом плане — дать представление о том, что должно произойти, а не о том, что уже произошло.
  • Убедитесь, что вы сосредоточены на усилиях, а не просто на действиях. Под усилиями следует понимать виды деятельности, благодаря которым можно контролировать причинно-следственную связь, влияющую на достижение целей.

Определение путей достижения целей

Теперь, когда модель ясна, вы можете с уверенностью определить, сколько лидов нужно генерировать, каким должен быть коэффициент конверсии и как нужно управлять лидами. Вы также можете оценить кадровые потребности и установить действия-триггеры на основе конкретных результатов.

В этом разделе вашего плана необходимо ответить на два важных вопроса:

  • Представьте, что прошел год и вы не смогли достичь поставленных целей. Что явилось причиной неуспеха?
  • Представьте, что прошел год и вы достигли целей. Как вам это удалось?

Выполнение годового плана продаж

Для большинства компаний эксперты рекомендуют 90-дневные циклы ускорения. Если ваш бизнес развивается очень быстро, то можно использовать 30-дневные циклы.

Цикл ускорения — это эквивалент годового плана продаж. Таким образом, 90-дневный цикл ускорения подразумевает создание четырех отдельных годовых плана каждый календарный год. Задумайтесь: насколько быстрее рос ваш бизнес, если бы у вас было 4 цикла в год вместо одного?

Цикл ускорения начинается с реализации. Это ничем не отличается от того, что вы, скорее всего, делаете после завершения годового плана. В один цикл рекомендуется закладывать как минимум один период корректировки. Если вы используете 90-дневный цикл, у вас будет два таких периода (в конце каждого месяца), и если вы используете ежемесячные циклы, такой период рекомендуется закладывать каждую неделю.

Период корректировки — это быстрая проверка выполнения плана. Это обзор ваших предположений, успехов, подтверждений того, что происходит, и определение слабых мест, требующих внесения изменений для достижения поставленных целей.

Период корректировки не предполагает глубокого погружения или полного переосмысления задач.

Каждый цикл ускорения представляет собой точку начала пути к конечному пункту назначения. Каждый период корректировки — это проверка правильности выбранного пути.

Преимущества метода с циклами ускорения

Этот подход имеет несколько преимуществ, самое главное из которых — это конкретизация путей достижения целей для тех, кто отвечает за реализацию стратегий, и возможность небольших изменений (гибкость).

Продолжительность цикла ускорения достаточна для значимого прогресса, но не настолько, чтобы все изменилось кардинальным образом.

В результате годовое планирование превращается в итерационный процесс, который ускоряет реализацию.

Увеличьте конверсию продаж за счет сегментации базы по 30 параметрам: реальная деятельность, точная география, размер компании и выручки и др.

Мониторинг и отслеживание показателей

При разработке подхода для мониторинга и отслеживания необходимо определить три аспекта:

  • зону комфорта
  • как вы будете сводить информацию
  • как вы будете фиксировать результаты

Зона комфорта

Если вы действительно хотите найти причину, почему что-то не работает, то это легко сделать. Но такой подход оказывает огромное давление на тех, кто отвечает за реализацию плана продаж.

Распространенная жалоба, которую часто можно услышать от руководителей в целом об их команде или отдельных специалистах, заключается в том, что они не проявляют достаточной инициативы и ждут, когда им скажут, что делать. Однако истинной причиной отсутствия инициативы чаще всего являются сами лидеры, а не ленивые или пассивные работники. Проблема в том, что в условиях большого количества изменений люди часто теряются или ощущают опасность.

Вот почему интересна идея зоны комфорта. Принимая ее, вы как бы создаете два типа рабочих условий:

Это и есть зона комфорта, когда производительность или прогресс в той мере, в которой они проявляются, ожидаемы и предсказуемы. При этом ничего не нужно регулировать.

Когда процессы выходят за пределами зоны комфорта, приходится уделять внимание деталям и вносить коррективы. Нестандартные условия не всегда означают то, что дела идут хуже. В таких условиях, наоборот, производительность может превзойти ожидания.

Когда цель заключается в получении предсказуемого и устойчивого дохода, неспособность оценить и скорректировать ситуацию в условиях зоны комфорта может нести определенные риски.

Сведение информации

То, как вы будете это делать, будет зависеть от ключевых показателей, которые вы используете, и от инициатив и действий, которые вы предпринимаете в цикле ускорения.

Фиксирование результатов

Последнее, на чем стоит остановиться — это отчетность. Вот система, которую можно использовать:

Ежемесячная отчетность

Этот отчет фиксирует тенденции и прогресс. Он содержит в себе историю о том, что вы узнали за последний месяц, как будете применять полученный опыт в будущем.

Еженедельная отчетность

Эта отчетность — о проверках KPI. Глядя на нее, мы ищем ответ на вопрос: какие показатели не соответствуют норме?

Отчетность в режиме онлайн

Такая отчетность предполагает создание серии информационных панелей и отчетов, предназначенных для мониторинга областей и действий, которые постоянно влияют на развитие бизнеса.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector