Фактор риска в продажах

Фактор риска в продажах

Внутренний аудит бизнес-процесса «Продажи»

Страницы работы

Фрагмент текста работы

Внутренний аудит бизнес-процесса «Продажи»

  • Аудит бизнес-процессов позволяет оценить бизнес-процессы с точки зрения эффективности, управляемости, функциональности, степени удовлетворенности клиентов, а также получить полное представление о текущем состоянии бизнес-процессов.
    • Внутренний аудит необходим главным образом для предотвращения потери ресурсов, оптимизации бухгалтерского учета, а также для осуществления необходимых изменений внутри организации.

ОБЗОР ПОНЯТИЙ «ПРОЦЕСС» И « БИЗНЕС-ПРОЦЕСС»

разработка ценовой стратегии

Технология проведения бизнес-процесса продажи

  • Поиск Заказчиков
  • Отправка коммерческих предложений
  • Заключение или продление договора с Заказчиком
  • Обработка заказа
  • Отправка инвойса (счета – фактуры) Заказчику
  • Выполнение обязательств по договору
  • Контроль выполнения условий договора
  • Контроль счетов

Риски, возникающие при продажах

Коммерческие риски возникают из-за следующих основных причин:

  • снижение объемов реализации в результате падения спроса или потребности на товар, реализуемый предпринимательской фирмой, вытеснение его конкурирующими товарами, введение ограничений на продажу;
  • повышение закупочной цены товара в процессе осуществления предпринимательского проекта;
  • непредвиденное снижение объемов закупок в сравнении с намеченными, что уменьшает масштаб всей операции и увеличивает расходы на единицу объема реализуемого товара;
  • потери товара;
  • потери качества товара в процессе обращения (транспортировки, хранения), что приводит к снижению его цены;
  • повышение издержек обращения в сравнении с намеченными в результате выплаты штрафов, непредвиденных пошлин и отчислений, что приводит к снижению прибыли предпринимательской фирмы.

Риск включает в себя:

риск, связанный с реализацией товара (услуг) и маркетинговыми исследованиями на рынке риск, связанный с приемкой товара (услуг) покупателем

Риск в продажах риск, связанный с транспортировкой товара (транспортный)

риск, связанный с платежеспособностью покупателя риск форс-мажорных обстоятельств

Пример оценки рисков

Когда проводить аудит?

  • Замедлились темпы роста продаж в компании?
  • Не устраивает стоимость продаж (соотношение между доходами и затратами на продажи)?
  • Конкуренты обгоняют вас и присутствуют на тех рынках, где вас нет?
  • Не устраивают ваши доходы?
  • Хотите формализовать работу отдела продаж компании?
  • Продажи имеют «ровное» течение и вы стремитесь найти возможности для более интенсивного роста?
  • Хотите избежать резких сезонных перепадов и скачков?
  • От вас уходят постоянные клиенты, а ключевые сокращают объемы закупок? Замедлился приток новых потребителей? Наблюдается текучка персонала в отделе продаж?
  • Хотите фиксировать результаты развития системы продаж с определенной периодичностью?
  • Не можете планировать продажи на достаточно длительный период?

Аудит системы продаж проводится по следующему алгоритму:

Аудит сильных и слабых сторон товара

Аудит портрета клиента из целевой аудитории

Аудит каналов продаж

Аудит используемых техник продаж

Аудит персонала, задействованного в продажах

Аудит бизнес-процессов, связанных с продажами

Аудит системы контроля и отчетности системы продаж

Аудит системы мотивации

Основные функции, которые оцениваются в ходе проведения аудита бизнес-процесса «Продажи»

Три кита успешных продаж

Классифиция клиентов для технологичного принятия коммерческих решений

Продажа клиенту максимально возможного количества ассортиментных

Фактор риска в продажах

На основе статьи Дэйва Кэла (Dave Kahle)

Как можно быть успешным в продажах, если ты не предлагаешь самую низкую на рынке цену? Хотел бы я получать доллар каждый раз, когда слышу этот вопрос. Продавцы и их начальники чаще всего задают именно его. Ответов существует немало — в одной статье все не упомянешь. Поэтому здесь мы разберем только самый лучший из них.

Предпосылка: «потому что дешевле» — не единственная причина, по которой люди совершают покупки. Я видел результаты массы опросов, и ни в одном из них цена не занимала вершину пирамиды мотивации. Да, она имеет значение. И, если все другие факторы равнозначны, человек купит там, где дешевле. Но равнозначность всех остальных факторов — идеальная ситуация, практически невозможная в нашем неидеальном мире. Мало кто действительно покупает все только самое дешевое. У кого-нибудь из вас еще есть черно-белый телевизор дома? А его можно купить за копейки. Но вы этого не сделали. Так почему же ваши клиенты должны принимать решения только по одному критерию — цене? Этого и не происходит. Более того, не всегда люди приобретают что-либо с наиболее очевидной ценностью и полезностью — несмотря на то, что это мнение пропагандируется на многих тренингах для продавцов. Люди не всегда выбирают лучшее качество, максимальный эффект и т.п. Но они всегда принимают предложения, в которых отсутствует/минимален риск.

Больше всего клиентов волнует не цена, не качество, не полезность — их волнует риск.

В чем же выражается риск для покупателя? В объеме потерь, которые ему придется понести, если он примет неверное решение. Дело не только в деньгах: потери могут быть эмоциональными, психологическими, социальными. Чем ниже риск этих потерь, тем выше ваши шансы услышать «да» от клиента в ответ на ваше предложение. Вне зависимости от цены.

Чтобы понять действие фактора риска, надо увидеть процесс покупки с точки зрения клиента. Попробуйте поставить себя на место заказчика, и просчитайте риск, который он принимает вместе с вашим предложением.

Простая иллюстрация

Представьте, что вы отправляетесь на пикник с друзьями, и на вашу долю, помимо всего прочего, выпала покупка одноразовой посуды. По пути с работы вы заскакиваете в магазин, видите там две разновидности пластиковой утвари. Назовем эти разновидности А и Б. Без лишний раздумий, вы хватаете пачку тарелок и стаканов А, и отправляетесь на пикник.

Расположившись на лоне природе, вы начинаете разливать напитки. Ваш стакан протекает. Стакан вашего друга тоже протекает. Более того: ни у кого нет целого стакана — все с дырками.

Какие мысли посещают вас в этот момент? Вы несете потери. Социальные — ваши друзья расстроены, вы, хоть и нехотя, подвели их, — эмоциональные — ситуация неприятна вам лично — финансовые — деньги, потраченные на посуду, выброшены на ветер, — и временные — вам надо потратить время на решение возникшей проблемы.

Визуализация

Нарисуйте вертикальный отрезок, у его основания поставьте ноль, у вершины — 25. Это — шкала потерь. Если рассматривать пример с пластиковой посудой, вы присудите ему от нуля до 2 баллов.

Теперь вспомните свои последние переговоры с новым потенциальным клиентом. И взгляните на свое предложение его глазами. Где на вашей шкале будет отметка потерь, которые может понести этот клиент, если решение сотрудничать с вами будет неверным? Для простоты расчета просто представьте себе, что станет с этим человеком, если ваша компания, как поставщик товара/услуги, не выполнит своих обязательств. Или если реальный эффект от сотрудничества с вами будет гораздо хуже эффекта ожидаемого.

Не пытайтесь возражать в стиле «если проблемы возникнут, я с ними разберусь». Вы так думаете, вы даже можете озвучить это на переговорах, но ваш клиент не примет это во внимание. Кроме того, сейчас мы рассматриваем возможное сотрудничество с точки зрения клиента. Так что риск потерь от неверного решения рассчитывается по критериям клиента, а не вашим собственным.

Могу привести отличный пример из собственной практики. Несколько лет назад ко мне обратился молодой человек с просьбой помочь увеличить продажи. Его компания продавала автоматическую систему управления производственным оборудованием. Результат интеграции — снижение энергозатрат, причем окупаемость вложений в систему составляла менее 1 года. Для того времени это был отличный продукт.

Но продавать его так быстро, как хотелось бы, не получалось.

  • Опишите процесс продажи, — попросил я.
  • Мы изучаем компанию, выясняем, применима ли наша система к их оборудованию. Потом я звоню главному инженеру или начальнику производства, получаю дополнительную информацию об оборудовании. На основе этой информации составляю предложение, иллюстрируя экономическую выгоду, отсылаю его почтой. На следующий день звоню получателю и пытаюсь закрыть сделку.
  • Так, — сказал я, — поправьте меня, если я не прав: вы связываетесь с главным инженером по телефону, причем главный инженер в большинстве случаев — мужчина лет 50-ти, высшее образование, работающий на этом заводе далеко не первый год, все верно?
  • Верно.
  • Хорошо. То есть вы звоните кому-то, кто вдвое старше вас и лично вам не знаком, предлагаете ему потратить 20–30 тысяч долларов на систему, которой он никогда не видел, поставляемую компанией, о которой он никогда не слышал. Так?

Клиент занял оборонительную позицию.

  • Ну, если вы так все это видите, то да, так.
  • Не только я так все это вижу — точно так же предложение воспринимается тем, с кем вы контактируете.

Фактор риска в данном случае превалировал над всем остальным в предложении. Представьте себя на месте главного инженера, который согласился на сотрудничество. Что если новая система не будет работать так, как описывал продавец? Инженер остановит производство, днями и ночами будет искать решение. Он легко может потерять работу. Вот это — риск. Сколько главный инженер будет готов заплатить, чтобы свести риск к минимуму? В два раза больше изначально предложенной цены — легко.

Так что лучше задуматься не о том, как предложить самую низкую на рынке цену, а о том, как сделать свое предложение максимально безопасным для клиента.

Четыре совета

  1. Стройте крепкие, доверительные отношения с главными управленцами. Отношения уменьшают риск. Чем качественней ваше общение с ключевыми людьми в компании-клиенте, тем ниже воспринимаемый ими уровень риска. Поэтому продавец, который в хороших отношениях с принимающими решения менеджерами, всегда имеет преимущество в конкурентной борьбе. Дело ведь не в цене — дело в риске.
  2. Используйте рекомендации, отзывы, примеры. Все это говорит потенциальному клиенту, что кто-то еще уже работал с вами, и остался доволен этим сотрудничеством. Следовательно, риск потерь невелик.
  3. Пробная версия, пробный период, образцы продукции. Ваше предложение не должно ограничиваться словами и обещаниями — дайте заказчику попробовать то, что предлагаете, увидеть и почувствовать возможный эффект. Чем больше клиент проникнется, тем ниже в его глазах опустится планка риска.
  4. Делайте свои предложения менее рискованными внутри компании. Пробные периоды, гарантия возврата денег, отсрочка платежа, гарантийное обслуживание, служба поддержки — все это снижает риск, воспринимаемый клиентом.
Читать еще:  Устинов Геннадий, развлекательный комплекс в маленьком городе

Сегодня победа в конкурентной борьбе достается не тем, кто предлагает самую низкую цену. Лучшими становятся те, кто сводит риск к минимуму.

Управление продажами

Как пользоваться данным разделом — см. «Общие подходы к процессам».

Риск-менеджеру

Возможные риски

Продажи – один из наиболее рисковых процессов. Во-первых, у менеджеров продаж всегда есть желание «сесть на поток». Во-вторых, нужно заботиться о сохранении базы клиентов, имеются неоднократные случаи сокращения бизнеса вдвое при покидании компании главного сбытовика. Такое поведение связано с тем, что менеджеры по продажам – люди с коммерческой жилкой, а обидеть их легко (например, бонусами). Поэтому рисков в процессе много, но бороться с ними можно.

Риск

Краткое описание

Последствия

Типовые недостатки СВК

Некорректное формирование планов продаж

План продаж может формироваться на основании только одного мнения (например, только отдела продаж либо отдела маркетинга). Это может приводить к возникновению как завышенного, так и заниженного плана продаж.

Завышенный план продаж – отток коллектива менеджеров из-за нежелания жить «на окладе».

Заниженный план продаж – потеря рынка, незаслуженный бонус отдела продаж.

Необходимость увеличения долговой нагрузки из-за снижения денежного потока от операционной деятельности.

План формируется без должного рассмотрения (например, факт продаж прошлого года +15% на падающем рынке).

Невыполнение плана продаж

Невыполнение плана продаж – частый случай. При этом, как показывает практика, производство справляется, бюджеты затрат осваиваются.

Отсутствие оперативной корректировки производственных планов и планов по закупкам в зависимости от ситуации на рынках сбыта.

Отсутствие планов антикризисного управления (например, двух вариантов бюджета и т.п.).

Продажи по цене ниже себестоимости

По разным причинам (рост стоимости сырья и материалов, несвоевременный пересмотр прайс-листов, заключение долгосрочных договоров, предоставление избыточных скидок) фактическая цена продажи может быть ниже себестоимости.

Система мотивации топ-менеджеров и менеджеров по продажам нацелена на увеличение объемов, а не на получение денег и рост маржинальности.

Отсутствие контрольных процедур при предоставлении скидок.

Продажа по цене ниже возможной

Продажа высокорентабельных/ высоковостребованных (при наличии дефицита предложения на рынках) товаров с необъяснимой скидкой одной группе контрагентов. Типичный пример «работы менеджера на себя».

Отсутствие политики продаж, предусматривающей сбалансированный подход к продажам (целевая структура продаж, товары-дополнители/заместители и пр.).

Слабая мотивация контрагентов.

Отсутствие мониторинга фактических скидок и маржинальной рентабельности контрагентов.

Продажи в нарушение существующих политик и процедур

Отгрузка товара контрагенту со значительной просроченной дебиторской задолженностью.

Отгрузка товара с несоблюдением сроков отгрузки.

Отсутствие мониторинга соблюдения политик и процедур.

Система мотивации топ-менеджеров и менеджеров по продажам нацелена на увеличение объемов, а не на получение денег и рост маржинальности.

Потеря коммерческой информации

Потеря базы клиентов с контактами и объемами. Речь идет о полной базе клиентов.

Потеря ключевых клиентов, снижение прибыли.

Отсутствие мониторинга конечных потребителей.

Отсутствие оперативного реагирования на действия при уходе менеджера по продажам.

Недостаточные ограничения информационных систем.

Заключение невыполнимых договоров при сбыте

Производство не может справиться с заказами, что приводит к срыву обязательств.

Договоры заключаются без учета возможностей закупки необходимых товаров/сырья и материалов.

Потеря ключевых клиентов, снижение прибыли (в т.ч. из-за штрафных санкций).

Отсутствие при увеличении заказов согласования производственных возможностей, возможности закупки объемов сырья, хранения товаров на складе и т.п.

Неэффективная работа с возвратами

Наличие у контрагентов возможности вернуть товар по первому требованию без ограничений.

Фиктивное выполнение планов с последующими возвратами.

Отсутствие контрольной процедуры по возврату товара надлежащего и ненадлежащего качества (отсутствие штрафов, если «купили много, хотим вернуть»).

Отсутствие контроля расчета мотивационных выплат.

Рост складских запасов готовой продукции

Из-за срыва продаж складские запасы непомерно растут. При этом среди них большое количество запасов, которые вряд ли кому-то удастся продать.

Рост потребности в оборотном капитале

Отсутствие оперативной корректировки производственных планов и планов по закупкам в зависимости от ситуации на рынках сбыта.

Отсутствие планов антикризисного управления (например, двух вариантов бюджета и т.п.).

Часть рисков для карты рисков можно объединить (например, в виде риска «Продажа по цене ниже возможной»). Риск роста складских запасов можно отнести к движению ТМЦ.

Постановщику СВК

В продажах система внутреннего контроля в виде регламентов, к сожалению, не позволяет превентивно избежать всех возможных рисков, так как они связаны с внешней средой. Поэтому необходимо вводить дополнительные контрольные процедуры, например, мониторинг со стороны службы безопасности или регулярные аудиты. В программе аудита большая часть рисков отражена. В книжке этому посвящен отдельный раздел «Дополнительный контроль продаж» (стр. 173).

Некоторые особенности при постановке СВК в процессе продаж.

Выбор модели формирования цены.

Существуют две принципиальных возможности при формировании цены: на основании утвержденных прайс-листов (со скидками и условиями оплаты) и индивидуальный подход. Для внутреннего контролера первый способ гораздо удобнее, и именно он описан в регламенте. Однако продажа сложного оборудования, например, самолетов, требует индивидуального подхода к каждому клиенту. Для внутреннего контролера это создает определенные сложности, и в план аудита процесса продаж требуется внести дополнение в виде анализа цен индивидуальных контрактов. При этом возникнет проблема, связанная с тем, что каждая единица оборудования фактически индивидуальна. В этом случае необходим очень качественный позаказный учет прямых затрат, который позволит выявить наиболее проблемные (низкомаржинальные) позиции и, соответственно, при наличии признаков неэффективности можно порекомендовать принять какие-либо меры.

Согласование отгрузок.

Есть несколько вариантов организации продаж с точки зрения оформления отгрузки. Вариант 1 – это каждая отгрузка оформляется отдельным приложением к договору. С точки зрения не очень массовых грузов (особенно оборудования и любой нестандартной продукции) такой вариант предпочтителен, процедура контроля – такая же, как и при заключении договора. Вариант 2 – это отгрузки по заявкам покупателей (из собственного опыта – при работе с розничными сетями из-за кривизны заявок сетевых менеджеров лучше формировать заявки себе самому для сокращения потерь). Отгрузки по заявкам необходимо должным образом обрабатывать. С учетом того, что под вариант 1 есть регламент заключения договоров, регламент продаж написан для варианта 2.

Отдельно необходимо отметить, что требование отгрузки без заключения дополнительного соглашения на каждую поставку вроде как противоречит регламенту договорной работы. Однако бизнес должен быть ориентирован на клиента. Если клиенту удобно посылать заявку с вечера и днем следующего дня получать товар – нужно сделать так, как удобно клиенту. При этом контрольные процедуры должны быть сохранены, что и показано в регламенте.

Порядок предоставления скидок.

Обратите внимание на то, что есть два варианта предоставления скидок. Вариант 1 – скидки предоставляются жестко (предоплата – скидка 3%, объем от 50 до 100 млн. руб. – 3%, от 100 млн. руб. до 500 млн. руб. – 5% и т.д.). Вариант 2 – скидки могут предоставляться, а могут не предоставляться. С точки зрения СВК вариант 1 более прозрачен, однако для бизнеса может оказаться полезным вариант 2 (маржа больше). При варианте 2 усложняется процесс тестирования.

Вообще, в этом регламенте можно все даты считать условными. Где-то процесс бюджетирования начинается в марте, прогнозы по сбыту нужны уже в апреле. На небольших предприятиях с коротким производственным циклом (в т.ч. циклом закупки сырья и материалов) процесс бюджетирования можно начинать и в первых числах декабря, при этом планирование дальше, чем на квартал, осуществлять в виде «проектировок», а не конкретных значений.

Установление значений пересмотра прайс-листа.

В регламенте приведено 4 варианта пересмотра прайс-листа. Можно не использовать их все, при использовании нужно установить значение X и Y. Особый вопрос возникает в случае 100% загрузки мощностей. Это может быть связано с тем, что продать больше и по цене выше просто невозможно, поэтому смотрите на бизнес внимательно.

Резервирование продукции.

В некоторых случаях (менеджеры по продажам работают непосредственно с клиентами и формируют заявки на склад) необходимо резервирование продукции. В регламенте о нем не написано, так как алгоритмы резервирования могут быть совершенно разными. Если это необходимо включить в регламент, постарайтесь описать основные принципы (продукция не резервируется до получения предоплаты, есть VIP-клиенты, продукция делится пропорционально заявкам среди клиентов, не имеющих просроченной дебиторской задолженности, «кто первый встал – того и тапки» и т.п.) и включите это одним разделом в регламент.

Разные виды отгрузки.

Приведена только отгрузка самовывозом, так как последовательность действий примерно одинакова для каждого предприятия.

При собственной доставке может быть очень разное распределение между водителями (принцип такси, принцип маршрутов), времени распределения и т.д. и т.п. Если такая доставка занимает существенную долю в отгрузках (в организационной структуре под АТЦ я понимал мелкий автотранспорт для собственных нужд и машин для доставки контейнера со станции на склад), достаточно описать существующее положение дел, добавив следующие контрольные процедуры:

  • проверка кузова «на пустоту» при начале погрузки, при отгрузке местами – количество мест со стороны сотрудников СБ;
  • оформление пропуска на вывоз непосредственно на складе;
  • либо опломбирование, либо проставление времени окончания погрузки (для процедуры, аналогичной описанной в регламенте).

Отгрузку по железной дороге в регламенте описать нужно. Текст должен быть основан на существующем едином технологическом процессе, подписанным с ОАО «РЖД», и порядке взаимодействия с ППЖТ. В регламенте нужно описать порядок оформления документов, взаимодействие с приемосдатчиками и т.п.

Читать еще:  Шаги, которые нужно сделать после регистрации ИП

Отгрузки на экспорт специфичны для каждого бизнеса, поэтому универсальный регламент придумать также тяжело.

План действий на случай ухода менеджера по продажам.

Естественно, он не включен в регламент. При этом очевидно, что при уходе менеджера по продажам необходимо включать некий «план действий в кризисных ситуациях». Этот план достаточно прост: как минимум начальник отдела должен обзвонить всех клиентов (а с наиболее важными – встретиться) и подтвердить готовность продолжить сотрудничество (возможно, узнать обратную связь о том, что можно сделать лучше).

Вовлечение подразделений.

Сбытовики традиционно воют, если цена и условия оплаты каждого договора выходят за пределы подразделений продаж. Тем не менее, процесс должен контролироваться со стороны финансово-экономических подразделений из-за принципа «четырех глаз». При этом, как правило, со стороны финансово-экономических подразделений такая ситуация не вызывает нареканий (проверку осуществить можно быстро). В общем, немного искусства убеждения — и регламент должен заработать.

Полезные советы по автоматизации.

1. Полезные отчеты указаны в книжке в таблице 13 и 14 (стр. 180 и 181).

2. Предусмотрите группы контрагентов (определение см. в регламенте).

3. Предусмотрите максимальное количество вариантов условий договоров. Это пригодится для автоматизированного отчета о сбыте, в т.ч. для отчета по просроченной дебиторской задолженности, расчета ретро-бонусов и пр.

4. Предусмотрите автоматический расчет скидок (в случае «жестких» скидок) и учет возможных претензий.

5. Контролируйте отсутствие доступа к реквизитам контрагентов «чужих» клиентов менеджера по продажам.

6. Предусмотрите блокировку дебиторов в учетной системе и/или автоматическую рассылку писем учетной системой по необходимому перечню заинтересованных лиц (например, руководителю СБ), о том, что документы на отгрузку дебитору с просроченной дебиторской задолженностью были сформированы. Это позволит проводить эффективный «разбор полетов».

Снижаем риски оптовых продаж

Фраза «управление рисками» у любого нормального человека вызывает ассоциации с бухгалтерией. Или с биржевым трейдингом. Короче, с чем угодно, но только не с продажами.

Поэтому слоган «Снижаем риски оптовых продаж» вызывает сначала некоторое замешательство, а потом – непреодолимое желание послать собеседника куда-нибудь.

Поэтому, написав такой заголовок, мы собрались совершить невозможное: второй раз произвести хорошее первое впечатление. И готовы показать нашу внутреннюю «кухню». Кстати, и бухгалтерию тоже. При этом обещаем обойтись без математических выкладок. Итак, гоу с нами!

Спойлер: много букв, картинок и маленький видосик. Поэтому воспользуйтесь фишкой Спарка «Избранное» – можно будет дочитать позже.

Страшный сон директора по продажам

И о каких рисках идет речь? Что отравляет жизнь любому продажнику и разрушило карьеру очень многим руководителям продаж?

  1. Нового клиента никак «не взять»;
  2. Постоянный клиент снизил объем закупок;
  3. Постоянный клиент вообще перестал что-либо покупать;
  4. Большая часть времени менеджеров уходит на возню с мелкими клиентами.

Поэтому тут и появляемся мы, все в белом: технологическая платформа Opto.Market.

Наш b2b-портал с личными кабинетами клиентов:

  • Помогает взять «неберущегося» клиента»;
  • Повышает лояльность постоянных клиентов;
  • Помогает вернуть ушедших клиентов;
  • Высвобождает менеджера от текучки, чтобы он мог работать с крупными клиентами.

Риск №1. Нового клиента никак «не взять»

Цена / доставка / условия оплаты у всех на рынке практически одинаковые.

Как тогда заполучить нового клиента?

Ты ему предлагаешь поработать — а у него есть поставщик. Ему нет смысла менять шило на мыло.Ты ему звонишь — а ему некогда разговаривать. Ему ведь ничего от вашей компании не надо.

Как сделать так, чтобы у клиента возникло желание работать с вашей компанией? Что предложить ему такого, чего нет у конкурирующих компаний?

Opto.Market: “Предложите ему удобный личный кабинет с индивидуальными ценами, с актуальным наличием”.

Что будет дальше — уже многократно проверено:

  • Сначала он заглянет в личный кабинет просто из любопытства;
  • Потом будет регулярно сравнивать удобный сервис вашей компании с вашими конкурентами;
  • Потом он сделает первый заказ;
  • Потом он станет вашим постоянным клиентом.

Вы не найдете ничего другого, что требовало бы от вас так мало усилий и денег, а принесло бы так много пользы.

Риск №2. Постоянный клиент снизил объем закупок

Почему постоянный клиент стал закупать меньше?

Может, причина в самом закупщике?

У любого закупщика есть выбор. У одних поставщиков они закупают больше и чаще; у других – меньше и реже. И причины этого зачастую не в параметрах, о которых все договариваются в первую очередь (объем – цена – доставка – отсрочка).

Причины – в плохом сервисе. И у закупщиков есть свое мнение по этому вопросу.

ТОП-3 причин плохого сервиса с точки зрения закупщика:

Закупщик хочет, чтобы ему было комфортно работать с поставщиком. Но, удивительное дело, оказывается легче согласовать объем / цену / доставку / отсрочку, нежели получать от поставщика оперативные ответы на свои вопросы. Ваши конкуренты предпочитают быть комфортными для закупщиков. Они заранее автоматизировали расчеты, чтобы закупщик в любой момент в своем личном кабинете мог получать ответы на свои вопросы.

Наличие у клиента удобного личного кабинета с индивидуальными ценами и актуальным наличием уменьшает риск снижения продаж из-за плохого, с точки зрения закупщика, сервиса.

Риск №3. Постоянный клиент давно ничего не покупал

Компания жива и, вроде, неплохо себя чувствует. А продаж нет…

Наверное, была какая-то причина. Она уже устранена и забылась, а клиента нет.

Позвонить: «Здрасти, давайте возобновим сотрудничество»?

А какой вашему бывшему клиенту в этом резон? У него все хорошо. Он закупается у ваших конкурентов. Цена, сроки, доставка, отсрочка — все примерно, как у вас.

Это могло бы сработать, если ваш звонок пришелся бы на тот исключительный момент, когда клиента подвел его поставщик: как-то накосячил, или у него просто не оказалось на складе какого-то товара.

Но как угадать этот момент?

Звонить каждый день, пока он не озвереет и не перестанет брать трубку?

Opto.Market: “Не надо. Для этого есть проверенная технология: Просто пришлите ему доступ в личный кабинет”.

Ваш ассортимент по его ценам будет доступен вашему бывшему клиенту в любое время.

Что будет дальше — уже многократно проверено:

  • В тот самый момент, когда его подведет поставщик, закупщику надо будет срочно найти замену. И тут у него под рукой ваш личный кабинет.
  • У него уже есть с вами договор. У вас уже налажена логистика. Ему достаточно просто сделать у вас заказ. Даже на какую-то мелочь, которой не оказалось на складе у его основного поставщика.
  • Потом он станет регулярно сравнивать ваш ассортимент и условия с другими поставщиками.
  • Потом осознает, что работать через личный кабинет, оказывается, удобней, чем запрашивать условия у других поставщиков.
  • Так вы снова станете для него основным поставщиком.

Риск №4. Большая часть времени менеджеров уходит на возню с мелкими клиентами

Работа с мелкими клиентами не выгодна менеджерам — возни много, а денег мало.Работа с мелкими клиентами не выгодна компании — вместо работы с крупными клиентами менеджеры вынуждены отвечать на входящие звонки: «А это есть?», «Сколько стоит?»

Но сосредоточиться на работе исключительно с крупными клиентами — это огромный риск: уход одного такого клиента резко сократит объем продаж. Поэтому устойчивые компании имеют клиентскую базу, сбалансированную по количеству клиентов группы А, группы B и группы С.

Opto.Market: “Лучший способ — постараться перевести мелких клиентов на самообслуживание”.

Мелкие клиенты — это не только ваша проблема. Возьмем для примера такого гиганта, как Новолипецкий металлургический комбинат. У них суммарный оборот по всему миру — $ 10 млрд.

Вот как президент НЛМК в своем интервью о стратегии развития компании планирует решать эту проблему:

(Видео очень короткое: 1 мин и 15 сек. Его можно смотреть без звука — есть субтитры.)

  1. Закупщики, как и все мы, уже привыкли в повседневной жизни (b2c) пользоваться удобными онлайн-сервисами. Поэтому они хотят и на работе (b2b) делать закупки удобным способом — с помощью удобного онлайн-сервиса. Таким образом, личные кабинеты нужны вашим дилерам и оптовым клиентам. Создавая личные кабинеты, компания повышает лояльность клиентов и увеличивает продажи.
  2. С помощью онлайн-сервиса компания может, не увеличивая штат менеджеров, обслужить большее количество клиентов. Таким образом, личные кабинеты — это экономия на фонде заработной платы при увеличении объема продаж.
  3. Создание личных кабинетов — это стратегическое изменение. Его эффективность подтверждает мировой опыт и опыт передовых российских компаний.

Вот видите, как получилось: про управление рисками – и ни одной формулы. Впрочем, если я вам не наскучил, то еще будет масса статистики и прочей математики. Подписывайтесь на блог, и вы станете первыми, кто об этом узнает.

Факторы, сдерживающие продажи: как выявить и устранить

Тема достаточно многогранна, можно провести параллель с авиакатастрофой. По результатам экспертиз, причиной практически всех авиакатастроф было не то, что что-то одно сломалось — потому что в современных самолетах функции в случае поломки даже не просто дублируются, а дублируются многократно разными системами — а роковая последовательность.

Так же и в продажах: чаще всего нельзя выделить один фактор, сдерживающий продажи, только совокупность. Если, следуя закону Парето, устранить 20% основных трудностей — это как раз может дать 80% результата, которые нужны бизнесу. Давайте разбирать факторы, которые сдерживают продажи, по основным блокам бизнеса.

Проблемы в маркетинге

Мало заявок

По нашей внутренней эмпирической аналитике мы выявили, что если у компании работает менее 3 каналов лидогенерации — например, парсинг баз, холодный обзвон и использование сео-оптимизации — такая компания либо стагнирует, либо находится на грани выживания, либо уже практически мертва. Особенно сильно это проявляется на падающем или стагнирующем рынке, потому что любой трудный рынок или любой рынок, который находится на грани кризиса, убивает неэффективные бизнесы. И если каналы маркетинга не диверсифицированы, то в случае сбоя одного из каналов лидогенерации бизнес может встать — клиенты перестают в компанию приходить.

Читать еще:  Договор аренды здания

Если в компании работает 3–5 каналов лидогенерации — компания худо-бедно развивается и чувствует себя неплохо, особенно если рынок на подъеме.

Если каналов лидогенерации 5–7 — компания стабильно развивается.

Если способов лидогенерации более 7 — это компания, которая развивается, несмотря на любые внешние признаки или внешние проявления.

Семь каналов лидогенерации — это немного, я говорю только о работающих, которые приносят целевых клиентов. Пример:

  • Теплая база;
  • Рекомендации;
  • SEO-продвижение;
  • Контекстная реклама;
  • Таргетированная реклама;
  • Емейл-рассылка;
  • Соцсети;
  • Баннеры, билборды и прочая наружная реклама;
  • Ютуб-канал;
  • Телевидение и радио.

Я назвал одиннадцать способов, дальше продолжите сами. Из них большая часть доступна при низких бюджетах, поэтому трудностей здесь нет.

Низкое качество заявок

Чтобы качество лидов повышалось, нужна планомерная работа. Делается это путем сравнения и еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных мероприятий по повышению эффективности заявок.

Например, все наши рекламные каналы онлайн, которые можно измерить, мы дорабатываем на еженедельной основе. И за год в Директе, который изначально сливал бюджет почти в ноль, цена заявки упала с 10000 рублей до 2500 р. Что для B2B-услуг — крайне приятная цифра.

Проблемы в продажах

Мало людей либо они слабые

Как с этим работать? У нас на сайте огромное количество статей по подбору менеджеров по продажам и руководителей, по внедрению менеджеров по продажам. Вся работа, которую мы делаем, сосредоточена на том, чтобы людей хватало и чтобы они были сильными. Со слабыми сотрудниками работать не стоит, выгонять их сразу тоже не стоит, но искать замену — один из первых шагов, которые нужно сделать.

Не то делают

Если очевидно, что проблема в действиях продажников, единственный способ изменения ситуации — еженедельная работа по повышению качества продаж. Прослушивание звонков руководителем и докрутка трудностей, особенностей проблем. Очень эффективно замыкание сильных по одному из этапов воронки продаж сотрудников на слабых сотрудников: если у одного сотрудника классно получается переходить, например, от звонка ко встрече, а у другого (или у целой группы) с этим этапом проблемы, то эти лучшие практики транслируются, показываются, разбираются на примерах, деловых играх.

Такое обучение мы умудрялись делать и с удаленными группами сотрудников до 100 человек. В итоге это становится некоторым ритуалом, компания сама себя вытаскивает за уши и невероятно прыгает в качестве.

Слабая система продаж

Сюда относится неправильное распределение заявок, пропущенные звонки и прочее-прочее-прочее, что можно либо автоматизировать, либо решить силами руководителей.

Решений здесь два. Первое — натаскать руководителя на то, чтобы он закрывал эти задачи. Второе — нанять другого руководителя, который с этими задачами будет справляться. Это можно делать параллельно, выстраивая отдел рядом, либо просто откровенно сказать руководителю все как есть и спустить его до позиции менеджера или руководителя группы, а над ним нанять руководителя.

Слабый продукт

Нет продуктовой линейки

Мне импонирует Тони Робинсон, который в сфере инфобизнеса умудряется продавать просто космически. У него линейка выстроена по законам Парето. Вы покупаете семинар за 1000 долларов, потом личный коучинг за 5000, потом супер-вип-тренинг за 20000. А потом годовую поддержку за 100000. Также вы можете купить вебинар за 200, DVD за 10, кепку в подарок или ручку за доллар, календарик с открыткой за 25 центов. Таких линеек у него с десяток.

И это работает не только в инфобизнесе, но и на большинстве прочих рынков. Например, у вас есть продукт-паровоз, который покупают — front-end продукт. Есть линейка вверх и вниз как по цене, так и по любому другому делению, которое на вашем рынке возможно — территориальному, качественному и другим. Если эта линейка выстроена, вы приучаете клиента пользоваться вашим брендом либо услугами вашей компании и подсаживаете клиентов надолго, потому что у них есть выбор. Каждый со своим запросом по деньгам найдет подходящий товар.

Вообще есть два противоречащих тезиса. Как говорил Генри Форд, автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет — черный. И в тот момент он был прав. Сейчас, если вы зайдете в автосалон, например, BMW, то увидите там все: от Mini Cooper 1 за минимальную цену до топового John Cooper Works, рядом стоят BMW от единички до семерки Х6М, а еще дальше стоит Rolls-Royce, который тоже делает BMW. И любой платежеспособный клиент находит себе BMW по своим деньгам.
Есть хорошая книга на эту тему, «Внутри торнадо» Джеффри Мура, рекомендую. Там детально раскладывается то, что я рассказал сейчас, и объясняет, на каком этапе жизненного цикла необходимо либо расширять линейку товаров, либо сужать.

Если вы нашли товар, который прет, и находитесь внутри торнадо, то ничего другого изобретать не надо, надо просто отгружать этот товар — как делал Генри Форд. Но если речь о на рынке-плато, куда вы вошли в качестве конкурента текущим гигантам, то полезно диверсифицироваться по разным нишам, предлагая точное решение для каждого клиента.

Нет корректного фронт-энда

Для большинства бизнеса актуальная и вторая сторона проблемы — нехватка точного, корректного, выверенного фронт-энда. Фронт-энд-товар или услуга, которая покупается первым, является ключом вообще ко всему.

Например, в инфобизнесе считается чем-то потрясающим, если вы умудрились не потерять денег на продаже первой услуги. Потому что остальные деньги зарабатываются уже с повторных продаж по ширине линейки, как в примере с Тони Робинсоном.

То же самое и в продуктовом направлении. Когда у есть продукт-паровоз, основная ваша задача — поставить его клиентам. Продукт популярен, а у вас он еще и чем-то невероятным отличается по цене, по качеству, по упаковке, по каким-то дополнительным подаркам или характеристикам.

После того как клиент его купил, заработал на этом денег или увидел, что товар соответствует заявленным критериям — дальше должно следовать расширение ассортиментной линейки. То есть абсолютно все то же самое, что я рассказывал выше.

Слабое LTV

LTV — long-term value, продажи, измеренные в долгосрочный период. Слабое LTV значит, что ваш продукт покупают один раз. Сейчас модно говорить, что это юбка продаж — расширение ассортимента, или допродажи, апсейл, можно по-разному называть, но суть в том, что первая покупка обычно самая трудная. И если бизнес выстроен на одних только новых клиентов, то любой бизнесмен от этого быстро устанет.

Перед тем, как начать писать эту статью, мы специально придумывали разные виды бизнеса, начиная от кальянной и автосервиса, заканчивая продажей билетов по телефону, чтобы найти хотя бы один вариант, где невозможно выстроить повторные продажи. Но таких нет. Даже если вы продаете услуги по сопровождению беременности — казалось бы.

Самое ценное, что вы можете получить — это клиентская база. И если ваш продукт качественный и понравился клиенту, вы всегда сможете с вашим наработанным доверием допродать по этой клиентской базе что-то еще. Пусть не сегодня, пусть через месяц, полгода, год, может быть, через три года, но повторная покупка состоится. И задача бизнеса — выстраивать автоворонки на повторные покупки.

Проблемы в стратегии

Все яйца в одной корзине

Иногда вместо того, чтобы диверсифицироваться по рискам, компания сосредотачивается на чем-то одном, хотя оснований для этого нет. Да, можно сосредотачиваться на чем-то одном, и я приводил пример книги, в которой это неплохо разобрано. Но это решение должно быть обосновано, а если нет — это слабое видение вас как руководителя.

Например, у нас есть клиент, который занимает очень высокую долю на рынке и занимается продажей FMCG-товаров повседневного спроса. Компания намеренно не входила в розничные сети, оставляя основным каналом сбыта дистрибуцию и производственников. Почему? Потому что все контракты с торговыми сетями крайне рисковые — они подразумевают кабальные штрафы, очень высокую ответственность, обязательное наличие полного ассортимента товаров на складе. Не каждый может позволить себе работать с этими компаниями так, чтобы на этом еще и зарабатывать.

И если доля таких рисковых контрактов в портфеле превышает разумный предел (для каждого предпринимателя он свой), то в долгосрочной перспективе бизнес может здорово схлопнуться. Несколько штрафов могут убить маржинальность по товару за год. Тогда вопрос: зачем это делать?

Столь же опасна ситуация, когда компания занимается работой с одним поставщиком, с одной номенклатурой товара или с одним узким рынком сбыта, над которыми висит риск кардинальных изменений. Рисковую политику необходимо просчитывать, начиная с прописания стратегии компании как на ближайший период, так и на долгий период, 3–5–10 лет.

Ошибки в управленческом учете

Продажи падают и при финансовой безграмотности компании. Когда большая часть денег направляется не на то и не туда, когда бизнес сам себя жрет изнутри, когда желание находиться в центре города в красивом офисе перевешивает разумную маржинальность от продажи услуг и товаров.

В этом случае нужен финансовый аудит, чтобы срезать издержки там, где это можно сделать. И смелость для того, чтобы принять свои ошибки.

Мы пробежались по самым верхам, по каждому из этих пунктов можно написать отдельно целую статью. Но надеюсь, что хотя бы часть из этой информации стала вам полезна.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector