Два подхода к организации отдела продаж

Два подхода к организации отдела продаж

Два подхода к организации отдела продаж

С чего начать организацию отдела продаж? Какими компетенциями должны обладать менеджеры? Как их подобрать? Как они должны продавать? Как их потом контролировать?

Есть два основных подхода к созданию отдела продаж. Назову эти подходы следующим образом: «Давай к светлому будущему» и «Давай построим систему продаж».

В чем отличие этих подходов? Задача обоих подходов сделать так, чтобы менеджер продавал. В первом случае, менеджеру ставится конечная задача, в виде суммы продаж и не определяются шаги, которые он должен пройти для достижения цели. Во втором случае, определяются конкретные действия, которые должен выполнить менеджер, для того, чтобы достичь этой суммы.

1. Если менеджеру ставится задача

Преимущество первого подхода в том, что руководителю не нужно продумывать каждое действие менеджера и контролировать промежуточные результаты. Также не нужно обладать опытом построения систем продаж. Достаточно найти менеджеров, каждый из которых для себя продумает путь, позволяющий достичь поставленной задачи. То есть это должен быть творческий, активный менеджер, способный самостоятельно определить необходимые инструменты для достижения целей.

Недостатки этого подхода формирования отдела продаж:

  • 1. Сложно найти человека, который сможет самостоятельно сформирует свою систему эффективной работы.
  • 2. Этот человек, скорее всего, будет дорого стоить, так как у него должен быть опыт, и он уже достигал результатов.
  • 3. Сложно оценить эффективность работы этого человека до окончания срока, отведенного ему для достижения результата. А в некоторых отраслях средний цикл продажи может длиться до года. И возникает ситуация, в которой менеджер по продажам через год скажет: «Ну не шмогла я..»(с), а зарплата за год потрачена.
  • 4. Компания становится зависимой от этого человека? и при его смене будет потрачено время на ввод нового человека на его место, не говоря о том, что большинство клиентов может просто уйти с этим менеджером.
  • 5. Опыт успешного менеджера сложно будет тиражировать, так как подход к продажам будет построен на индивидуальных особенностях этого менеджера (интересах, коммуникативных навыках, знакомствах).

Преимущества второго подхода заключаются в нейтрализации недостатков первого:

  • 1. Когда прописаны и понятны действия, которые должен выполнять менеджер, найти на эту позицию человека достаточно легко, потому что он должен проявлять творчество только в деталях, а общий процесс продаж понятен.
  • 2. На позицию с понятным функционалом можно смело брать менеджера без опыта и оплата ему за работу будет соответствующей.
  • 3. Эффективность работы может быть легко оценена, так как оценивается не конечный результат, а результат работы за каждый день. Через две недели уже будет понятно, будет этот менеджер показывать результат или нет, даже по тому как он проходит первые шаги из всего долгого цикла продаж.
  • 4. Эффективность работы отдела продаж не зависит от конкретного менеджера, так как все его действия фиксируются, на его место легко найти человека, который быстро подхватит все его контакты и будет работать по той же методике.
  • 5. Опыт успешного менеджера легко тиражировать, так как его можно вписывать в существующую систему, расширяя варианты решения промежуточных задач.

Недостатки подхода заключаются в следующем:

  • 1. Руководитель должен обладать технологией организации работы отдела продаж.
  • 2. Необходимо затратить время на исследование рынка, определение алгоритма работы менеджера, описание бизнес-процесса привлечения и удержания клиентов, т.е. на формирование алгоритма работы отдела продаж.
  • 3. Требуются затраты на создание инструментов работы менеджеров. Презентации, CRM система, учебник по продукту, система интеллектуальной телефонии и т.д.
  • 4. Руководителю необходим опыт управления динамичной развивающейся системой продаж.

Если описать в двух словах, то разница подходов при организации отдела продаж заключается в том, что в первом случае основной упор ставится на личность менеджера, во втором случае на создание системы продаж, где личность уже вторична.

Сказать, что второй подход однозначно лучше первого, нельзя. 95 % всех отделов продаж в России созданы именно по первому принципу, и, тем не менее, экономика развивается, продажи осуществляются. Второй подход требует больше времени на подготовительном этапе и навыков организации систем продаж, но он более эффективен в долгосрочной перспективе.

Два подхода к организации отдела продаж

Два подхода к организации продаж

С чего начать организацию отдела продаж? Какими компетенциями должны обладать менеджеры? Как их подобрать? Как они должны продавать? Как их потом контролировать?

Есть два основных подхода к созданию отдела продаж. Назову эти подходы следующим образом: «Давай к светлому будущему» и «Давай построим систему продаж».

В чем отличие этих подходов? Задача обоих подходов сделать так, чтобы менеджер продавал. В первом случае, менеджеру ставится конечная задача, в виде суммы продаж и не определяются шаги, которые он должен пройти для достижения цели. Во втором случае, определяются конкретные действия, которые должен выполнить менеджер, для того, чтобы достичь этой суммы.

1. Если менеджеру ставится задача

Преимущество первого подхода в том, что руководителю не нужно продумывать каждое действие менеджера и контролировать промежуточные результаты. Также не нужно обладать опытом построения систем продаж. Достаточно найти менеджеров, каждый из которых для себя продумает путь, позволяющий достичь поставленной задачи. То есть это должен быть творческий, активный менеджер, способный самостоятельно определить необходимые инструменты для достижения целей.

Недостатки этого подхода формирования отдела продаж:

  • 1. Сложно найти человека, который сможет самостоятельно сформирует свою систему эффективной работы.
  • 2. Этот человек, скорее всего, будет дорого стоить, так как у него должен быть опыт, и он уже достигал результатов.
  • 3. Сложно оценить эффективность работы этого человека до окончания срока, отведенного ему для достижения результата. А в некоторых отраслях средний цикл продажи может длиться до года. И возникает ситуация, в которой менеджер по продажам через год скажет: «Ну не шмогла я..»(с), а зарплата за год потрачена.
  • 4. Компания становится зависимой от этого человека? и при его смене будет потрачено время на ввод нового человека на его место, не говоря о том, что большинство клиентов может просто уйти с этим менеджером.
  • 5. Опыт успешного менеджера сложно будет тиражировать, так как подход к продажам будет построен на индивидуальных особенностях этого менеджера (интересах, коммуникативных навыках, знакомствах).

К содержанию

Преимущества второго подхода заключаются в нейтрализации недостатков первого:

  • 1. Когда прописаны и понятны действия, которые должен выполнять менеджер, найти на эту позицию человека достаточно легко, потому что он должен проявлять творчество только в деталях, а общий процесс продаж понятен.
  • 2. На позицию с понятным функционалом можно смело брать менеджера без опыта и оплата ему за работу будет соответствующей.
  • 3. Эффективность работы может быть легко оценена, так как оценивается не конечный результат, а результат работы за каждый день. Через две недели уже будет понятно, будет этот менеджер показывать результат или нет, даже по тому как он проходит первые шаги из всего долгого цикла продаж.
  • 4. Эффективность работы отдела продаж не зависит от конкретного менеджера, так как все его действия фиксируются, на его место легко найти человека, который быстро подхватит все его контакты и будет работать по той же методике.
  • 5. Опыт успешного менеджера легко тиражировать, так как его можно вписывать в существующую систему, расширяя варианты решения промежуточных задач.

К содержанию

Недостатки подхода заключаются в следующем:

  • 1. Руководитель должен обладать технологией организации работы отдела продаж.
  • 2. Необходимо затратить время на исследование рынка, определение алгоритма работы менеджера, описание бизнес-процесса привлечения и удержания клиентов, т.е. на формирование алгоритма работы отдела продаж.
  • 3. Требуются затраты на создание инструментов работы менеджеров. Презентации, CRM система, учебник по продукту, система интеллектуальной телефонии и т.д.
  • 4. Руководителю необходим опыт управления динамичной развивающейся системой продаж.

Если описать в двух словах, то разница подходов при организации отдела продаж заключается в том, что в первом случае основной упор ставится на личность менеджера, во втором случае на создание системы продаж, где личность уже вторична.

Сказать, что второй подход однозначно лучше первого, нельзя. 95 % всех отделов продаж в России созданы именно по первому принципу, и, тем не менее, экономика развивается, продажи осуществляются. Второй подход требует больше времени на подготовительном этапе и навыков организации систем продаж, но он более эффективен в долгосрочной перспективе.

Как построить систему продаж на основе второго подхода можно узнать тут

Современные подходы к организации активных продаж в малом и среднем бизнесе

Отдел продаж является лицом любой фирмы: менеджеры представляют организацию, напрямую общаясь с клиентами, а уровень их мастерства оказывают непосредственное влияние на прибыль компании. Тем не менее, многие фирмы по-прежнему не уделяют должного внимания организации отдела продаж, решая возникающие проблемы ситуационно и не понимая важности системного подхода к организации продаж. Нередко на вопрос к руководителю предприятия, внедрены ли в его отделе продаж стандарты общения с клиентами для менеджеров по сбыту, можно услышать примерно такой ответ: «А зачем, у нас руководитель отдела продаж находится в одном кабинете с подчиненными, если они говорят что-то не так, он их обязательно поправит». Действительно, в понимании многих российских руководителей этого вполне достаточно, чтобы оставаться на рынке, однако в условиях растущей конкуренции без совершенствования подхода к осуществлению продаж компания со временем рискует стать неконкурентоспособной. На практике же существует огромная разница между простым исправлением ошибок менеджеров, что позволяет решить конкретную проблему одного менеджера, и стандартизацией и постоянным совершенствованием системы работы менеджеров, позволяющей создать комплексный подход и повысить уровень профессионализма сотрудников.

Читать еще:  Как обналичить часть материнского капитала

Вопреки укоренившемуся мнению, внедрением стандартов при осуществлении продаж необходимо заниматься не только крупным компаниям. Рассмотрим основные направления систематизации работы отдела продаж, апробированные на практике и актуальные для значительной части российского малого и среднего бизнеса.

Внедрение систематического контроля за процессом продаж

Истинной причиной низкой результативности продавцов на малых и средних предприятиях зачастую является вовсе не низкий уровень подготовки сотрудников, а слабый контроль за процессом продаж. По мнению многих руководителей, показателем эффективности работы менеджеров по продажам является лишь количество совершенных сделок, в то время как способы работы сотрудников оставаются на их собственное усмотрение. Такой подход приводит к постепенному сокращению неприятных для менеджера действий (уменьшению количества «холодных звонков», личных встреч, сокращению работы со сложными клиентами) и увеличению временных затрат на наиболее «комфортные» для сотрудника виды работы, не приносящие дополнительной прибыли – работу с документами, поиск информации, дополнительное общение со старыми клиентами и т.д. Вероятно, в ряде случаев наиболее талантливые продавцы способны эффективно действовать без дополнительных указаний и стимулов, однако подавляющее большинство менеджеров по продажам не стремятся работать с максимальной отдачей, даже если их оплата напрямую зависит от выручки: для большинства из них будет достаточно получать ту сумму, которая позволят жить достойно, работая при этом в максимально комфортных условиях. Решением данной проблемы может является утверждение ежедневных форм отчетности для менеджеров по продажам по проведенным встречам, осуществленным звонкам и иной работе. Данные формы утверждаются руководством и включают показатели, вносящие наибольший вклад в выручку или прибыль компании. Целесообразно устанавливать минимально необходимое количество действий каждого типа: для «холодных» звонков эта цифра может устанавливаться от 10 до 50 в день в зависимости от специфики бизнеса, для встреч это требование может составлять от 2 до 5 штук в день и т.д. Некоторые крупные компании в этих целях устанавливают GPS-наблюдение за торговыми представителями с целью контроля посещения ими необходимых торговых точек в городе – это позволяет контролировать не только количество проведенных встреч, но и убедиться, что внимания менеджера удостаиваются не только успешные клиенты, но и клиенты, работы с которыми пока не складывается.

Однако контроль процесса продаж должен выражаться не только количественными показателями, напрямую влияющими на прибыль, но и способствовать повышению качества работы, которое оказывает косвенное, но сильное влияние на уровень продаж. В компании должны быть созданы стандарты общения с клиентами и партнерами. Не существует универсального рецепта, позволяющего создать идеальный сценарий разговора с клиентом для любого бизнеса – причины отказа клиентов и возникающие при общении с клиентами проблемы должны анализироваться, после чего следует протестировать варианты решения данных проблем и зафиксировать наиболее удачные способы их разрешения. Кроме того, под стандартами общения с клиентами понимаются правила приветствия клиента по телефону или на личной встрече, внешний вид продавца, правила представления товара, в том числе варианты повышения среднего чека покупки, например продажи дополнительных товаров в добавок к уже купленным и т.д. Не стоит оставлять инициативу повышения среднего чека за менеджерами по продажам: работа отдела продаж будет гораздо эффективнее, если у менеджеров будет инструкция, в каком случае следует использовать тот или иной вариант продажи дополнительных товаров.

Безусловно, руководитель компании или руководитель службы продаж должен проводить систематический контроль соблюдения менеджерами установленных стандартов – ошибки или выявленные недостатки должны тщательно анализироваться, а стандарты должны постоянно актуализироваться с учетом лучшего опыта.

Специализация в отделе продаж

Одним из важных показателей эффективности работы службы продаж в бизнесе является доля новых клиентов. С созданием отдела продаж или обновлением штата сотрудников данный показатель держится на высоком уровне, однако постепенно часть менеджеров, наработав собственную базу клиентов и получая стабильный доход от работы с ними, теряет стимулы к поиску новых клиентов. Одним из эффективных способов разрешения данной проблемы является специализация менеджеров по продажам и разделение их функций на три типа:

1. Поиск информации о клиентах и «холодный» обзвон, которым по заранее разработанным скриптам могут заниматься внештатные сотрудники, не обладающие специализированными знаниями, либо специализированный колл-центр, способный за короткий срок профессионально и в больших объемах произвести первичную работу с клиентской базой;

2. Осуществление продаж заинтересованным клиентам, отобранным на предыдущем этапе, реализуемое высококвалифицированными продавцами;

3. Работа по оформлению заказа и дальнейшему взаимодействию с клиентом.

При применении подобной модели отдела продаж у компании появляется возможность снизить долю высокооплачиваемых менеджеров по продажам, передав функции по сбору информации и осуществлению первичных звонков менее квалифицированному персоналу, сократив тем самым издержки, а также, повысив специализацию, создать своего рода «конвейер» продаж и увеличить эффективность процесса продажи.

Специализация менеджеров отдела продаж может осуществляться не только по типу функций: зачастую большие перспективы по увеличению продаж открывает правильная классификация клиентов, выполненная по результатам анализа статистики продаж.

В зависимости от особенностей бизнеса менеджеры по сбыту могут закрепляться за отдельными территориями, сегментами рынка, продуктами и т.д., что позволяет увеличить специализацию менеджера. Признак классификации должен определяться исходя из комплексного анализа статистики продаж, позволяющей не только провести типологию клиентов, но и сформировать товарные группы для клиента каждого типа, что, по сути, представляет собой рекомендуемый клиенту стандарт и способно не только повысить продажи, но и облегчить работу по выбору товара и его позиционированию для клиента.

Практика показывает, что существование любой не самой совершенной инструкции у менеджера по продажам существенно повышает управляемость при взаимодействии с клиентом в сравнении с ситуацией, когда сотрудник действует по собственному усмотрению.

Указанные способы систематизации работы службы продаж и стандартизации взаимодействия менеджеров по продажам с клиентами и партнерами могут применяться практически в любом бизнесе и способны не только существенно повысить уровень продаж и прибыли компании, но и служить для руководства средством выработки политики продаж и создания стратегического видения развития компании.

Построение эффективного отдела продаж

Немногие руководители торговых компаний решаются сформировать систему, которая выведет продажи на новый уровень и повысит успешность организации. В основном управленцы продолжают работать в привычном режиме, опираясь на опыт, знания, интуицию, самостоятельно контролируют каждый бизнес-процесс и лично организовывают работу сотрудников.

Современный подход к продажам сегодня – это построение системы, которая будет работать без тотального вмешательства руководителя в ее процессы, занимать не более 20% его рабочего времени и требовать лишь периодической, «точечной» коррекции. Грамотная организация отдела продаж – основной «козырь» руководителя, максимально оптимизирующий торговую деятельность предприятия. Причем внедрить систему можно как в уже работающей компании, так и с нуля в молодой организации.

С чистого листа: построение отдела продаж в новой компании

По сути продажи очень похожи на игру: не знаешь основных азов – вылетаешь. Не придерживаешься правил – теряешь уровень. Идешь в одиночку, без команды – добиться максимальных результатов будет не под силу. Но чтобы получить действительно высокие продажи, организацию отдела необходимо начинать с поиска хорошего руководителя – специалиста, знающего специфику работы в этой нише и способного сформировать команду из сильных игроков.
Как построить отдел продаж с нуля? Рассмотрим формирование системы поэтапно.

Подбор и обучение штата работников

Этот пункт предусматривает не только составление перечня навыков, которыми должен обладать потенциальный сотрудник, но и соответствие компетенций потребностям компании и ее бизнес-задачам. Наиболее точно выявить самых талантливых работников помогут эффективные методики подбора персонала, такие как интервью по компетенциям, тестирование, создание ассессмент-центра, brainteaser-интервью (тест на проверку нестандартности мышления собеседника) и прочие.
Каким должен быть хороший менеджер по продажам?

«Продавцы в начале столетия были клоунами (купи внимание и уболтай), потом ходячими энциклопедиями (убивай наповал фактами о продукте), потом спецназом (продай любой ценой, несмотря на потребности клиента). А сегодня они – партнеры клиента. Партнеры уважают друг друга, слушают друг друга и подписывают только взаимовыгодные сделки»

Основные компетенции менеджера по продажам:

  • коммуникабельность;
  • стрессоустойчивость;
  • ориентация на результат;
  • знание специфики продаж;
  • активность;
  • умение слушать собеседника и грамотно выражать свои мысли;
  • ответственность;
  • быстрое внедрение в процесс.

Новый сотрудник в обязательном порядке должен пройти программу адаптации и вникнуть в рабочие процессы. Систематически все сотрудники отдела продаж направляются на корпоративные курсы. Организацию адаптационных и обучающих программ целесообразно также продумать на начальном этапе.

Читать еще:  Индивидуальный предприниматель обязан иметь печать?

Хорошим бонусом работника будет наличие опыта работы и профессиональных знаний. Однако часто бывает так, что человек без должного образования обладает рядом характеристик и интуитивно находит подход к клиенту, обладает врожденными лидерскими качествами и харизмой. Важно увидеть потенциал в работнике уже на стадии собеседования. Такой продавец без труда определяет потребности клиента, легко устанавливает контакт с самым трудным покупателем и задает правильные вопросы.

Структура – это важно

На этом этапе многие руководители совершают две ошибки. Первая – это создание единого отдела продаж, где лучшие специалисты занимаются своими клиентами, а новички пытаются быстро наработать клиентскую базу, параллельно «зарубив» часть продаж. Вторая ошибка – это создание отдела наобум, хаотично, без соблюдения элементарных правил.

Следует помнить о том, что не каждый человек приспосабливается к специфике холодных звонков или может спокойно работать с возражениями. Каждому специалисту – своя ниша. Поэтому идеальный отдел продаж имеет как минимум три направления:

  • работа с холодными звонками;
  • первые продажи;
  • отдел для контактов с постоянными клиентами.

Отдельно взятый менеджер должен четко знать структуру отдела, понимать свою миссию и важность своих действий для компании. Результативная работа продавцов строится на использовании скриптов, планировании продаж и формировании коммерческих предложений.

Мощный инструментарий для эффективных продаж: техники, конкретные речевые заготовки, приемы можно освоить, пройдя курс Сергея Азимова «Продажи. Переговоры».

Мотивация

Итак, отдел продаж сформирован: есть клиентская база, есть результат. Но процесс идет вяло: нет допродаж, сотрудники пассивны, делают все хоть и правильно, но безынициативно.

Чем усилить результат? Конечно же, мотивацией! Она может иметь такие форматы:

1. Денежная (материальная). Хороший менеджер – это жадный менеджер. Мотивация рублем – одна из лучших «двигателей» активности персонала. Сотрудник, работающий на проценте, показывает лучшие результаты, чем сотрудник, получающий фиксированную зарплату. К тому же, дополнительных поощрений никто не отменял. Менеджер получает их за завершенные сделки, руководитель – за отличную работу отдела.

2. Конкуренция. Эффективному отделу продаж соревнования просто необходимы. Сотрудники видят результаты коллег, стремятся сделать свою работу лучше, закрыть больше сделок, довести до конца больше продаж. На базе соревновательной системы отлично работает отчетность: руководитель фиксирует, кто отлично работает, кто ленится, кто перезагружен и вовремя проводит коррекцию.

3. Нематериальная. Оплата мобильных услуг, предоставление технологических инноваций и гаджетов, внеплановый отпуск, перевод сотрудника на гибкий график работы – отличные способы нематериальной мотивации. Перспектива получить особые бонусы мотивирует коллектив, стимулирует его к качественной работе и максимальной вовлеченности в процесс.

Как правильно мотивировать сотрудников, составлять план продаж и корректировать его? В чем заключается главная причина отсутствия успеха в продажах? Благодаря совместному проекту Онлайн-школы Premium Management и Лаборатории Радмило Лукича вы имеете уникальную возможность изучить курс Радмило Лукича «Построение и настройка отдела продаж», и найти ответы на все вопросы.

Перестройка отдела продаж в работающей компании

«Как внедрить новую систему организации продаж? Решительно! Донести до всех и каждого, что окончательное решение руководства не обсуждается и что оно в любом случае будет внедряться, так как обычно 80% энергии сотрудников уходит на поддержание надежды, что «все обойдется» и на сопротивление переменам, а не на само внедрение» (Радмило Лукич, «Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера»).

На начальном этапе перестройки отделов руководитель может столкнуться с сопротивлением персонала: «Зачем что-то делать, все и так работает», или «Эти идеи не имеют смысла» и прочими возражениями. Однако если руководитель проявит настойчивость, сотрудники плавно переходят в стадию «Ну что же, придется работать по новым правилам», а затем действительно понимают, что изменения делают работу лучше и просто необходимы.

Важным шагом для оптимизации отдела продаж является разбор всех элементов работающей системы:

  • Аудит (внутренний и внешний). Производится диагностика работы налаженных процессов продаж, изучается структура отдела, анализируются системы отчетности, планирования продаж, пересматриваются методы мотивации персонала. Внедряется методика опросов и анкетирования для того, чтобы ключевые сотрудники компании сами сформулировали проблемы отдела продаж и предложили возможные варианты их решения.
  • Оптимизация работы сотрудников. Пересмотр инструкций, форм отчетности, внедрение новых систем КРI, организация обучения персонала. Хорошие результаты дает ротация персонала, либо замена неэффективных сотрудников хорошими специалистами.
  • Внедрение разработанных стандартов, автоматизация процессов отдела (внедрение CRM-системы).
  • Завершающий мониторинг эффективности работы отдела.

Эффективный отдел продаж – надежное звено компании, обеспечивающее бесперебойную работу вне зависимости от участия руководителя. Правильное его построение дает мотивированных, приверженных сотрудников, увеличивает объемы продаж и повышает все экономические показатели организации. В то же время пропадает зависимость предприятия от отдельных работников, так как налаженная схема продаж функционирует по выработанному и проверенному алгоритму. Параллельно этим процессам растет авторитет компании в глазах партнеров и торговых представителей, что помогает ей выйти на новую ступень развития и эффективно работать, невзирая на экономические кризисы.

Развитие отдела продаж: как выбрать правильную стратегию управления

В управлении отделом продаж можно выделить три ключевые цели: увеличение прибыли компании, территориальное развитие и повышение стабильности проводимых сделок. Достижение этих целей напрямую зависит от руководителя: именно он контролирует работу аккаунт-менеджеров и заключение сделок, а главное — вырабатывает стратегию развития отдела. Здесь важно не наделать ошибок, которые вполне могут привести к краху бизнеса. Об этом и поговорим.

Этапы развития: детство, отрочество, юность.

Жизненный цикл бизнеса можно сравнить с этапами взросления человека: детство, отрочество, юность, зрелость, старость. У всех перечисленных периодов свои нюансы, но и к детям разных возрастов нужен особенный подход. Так и в бизнесе: на каждом из этапов развития отдела продаж применимы соответствующие им стратегии и решения, методы и инструменты.

Например, на начальном этапе жизненного цикла генеральный директор сам ищет клиентов. Но с ростом объема заказов у него все меньше времени на такую работу. Нужны помощники. Наём одного или двух сотрудников отдела продаж станет ошибкой: рано или поздно менеджеры-одиночки покинут компанию. Однако могут и остаться, если у них будет возможность работать с уже имеющимися заказчиками. Но делать звонки и встречаться с клиентами они не станут. На этом этапе многие гендиректора часто обрекают бизнес на крах, отодвигая работу по привлечению клиентов на задний план.

Ошибки можно избежать, если действовать смелее: сформировать полноценный отдел продаж, состоящий как минимум из пяти аккаунт-менеджеров и руководителя. Команда будет искать новых клиентов и принимать заказы от постоянных. Дела компании пойдут в гору. Однако и это, казалось бы, верное решение может обернуться бедой. Например, спустя время гендиректор заметит, что новых клиентов становится все меньше, а менеджеры — вчерашние «голодные волки» — превратились в клерков, сидящих в офисе и собирающих заявки от ранее привлеченных заказчиков. Звонков и встреч с новыми клиентами больше нет. Замечания гендиректора о том, что неплохо бы возобновить старый стиль работы, аккаунт-менеджеры игнорируют. При попытке надавить на обленившихся подчиненных они запросто могут образовать «профсоюз» и защищать свои права. Свое безделье сотрудники оправдают тем, что им необходимо быть в офисе: вдруг позвонит важный клиент, а принять заказ будет некому?

Во избежание таких проблем следует вовремя сформировать клиентский отдел. Можно начать с одного человека. Необходимость в таком отделе появится, когда число постоянных клиентов значительно увеличится. Тогда «продажники» будут привлекать клиентов, а сотрудник, в обязанности которого входит именно работа с клиентами, — собирать платежи с имеющихся заказчиков и оформлять документы.

Через пару лет после формирования клиентского отдела гендиректора снова ожидает «сюрприз». Отношения с постоянными клиентами ослабевают, и те могут легко уйти к конкурентам, даже если у них качество товара или услуг ниже. На этом этапе имеет смысл запустить VIP-программу для укрепления личных отношений с ранее привлеченными заказчиками. Сотрудники отдела продаж обзванивают клиентов из старых списков и договариваются о встрече, чтобы задать заказчику ряд вопросов на тему повышения качества обслуживания. Большинство заказчиков соглашается: они довольны, что поставщик услуг интересуется их мнением. Порой бывает, что ключевые лица компании меняются, и тогда приходится заново знакомиться с клиентами, налаживать личные отношения [1] .

Таким образом, ранее принятые верные решения могут спустя время утратить свою эффективность. Здесь важно заранее предусмотреть возможные потери и не забывать о контроле работы отдела продаж.

Контроль, контроль и еще раз контроль: почему для управления нужна твердая рука

В первую очередь необходимо контролировать активность работы линейных менеджеров. Наивно думать, что сотрудники отдела продаж смогут самостоятельно эффективно организовать свою деятельность. Чаще всего менеджеры без должного наблюдения и мотивации не способны работать с максимальной продуктивностью, и задача контроля отдела продаж — повысить показатель отдачи единицы трудового ресурса на единицу времени.

Руководитель должен контролировать количество сделок, степень выполнения плана продаж. Только так можно избегать опасных для бизнеса ситуаций, а не исправлять последствия ошибок.

Читать еще:  Выбор транспорта для грузоперевозок

Также необходим контроль показателя конверсии из лидов (входящих обращений) в продажи. Зная статистику коммерческой работы, руководитель отдела продаж сможет понять, у кого из сотрудников и на каких этапах возникают проблемы, и помочь им с продажей — разработать инструменты эффективного менеджера. Если же в распоряжении начальника не будет объективной оцифрованной информации о результативности отдела, то, не имея статистики, он будет вынужден, как Дон Кихот, бороться с ветряными мельницами.

Наконец, эффективное управление отделом продаж обеспечивает контроль над процессом коммуникации с клиентом, позволяет предотвратить ошибочные, опасные для бизнеса, очевидно тупиковые и непродуктивные шаги рядовых менеджеров по продажам и освободить время для более результативных действий.

Для достижения необходимого эффекта руководитель должен сразу обозначить точки контроля отдела продаж. Однако следует помнить, что одним только контролем успеха не добиться — мотивация сотрудников не менее важна.

Методы управления

Деньги не мотивируют, деньги контролируют.

Один из главных методов управления отделом продаж — психологическая мотивация. Развитие навыков, повышение прибыли менеджера — это хорошо, но нужно добиться, чтобы сотрудник как можно дольше оставался лояльным, продолжал хотеть работать именно в этой компании. Регулярное проведение тренингов по развитию отдела продаж, формированию командного духа, тимбилдинг, донесение до персонала миссии компании, обучение сотрудников отдела продаж, в том числе и онлайн, — все это будет психологической мотивацией менеджеров.

Мы уже упоминали о не менее важном методе управления — об анализе накопленных данных о коммерческой работе менеджеров. Руководитель отдела продаж должен ежедневно отслеживать статистику результатов. Ниже приведен пример статистической таблицы (см. рис. 1).

Рис. 1. Форма учета результатов работы менеджеров по продажам

Удобно вести статистику коммерческой работы в CRM-приложениях. Но для эффективного контроля работы отдела продаж придется отслеживать именно приведенные в таблице показатели. Сотрудник самостоятельно поэтапно фиксирует в таблице результаты своей профессиональной деятельности: в графе «Дата» отмечает текущий рабочий день, в столбец «Время» вписывает, во сколько он пришел в офис. Обычно у «продажников» свободный график, поскольку большую часть дня они находятся на встречах с клиентами. Но это не значит, что не нужно контролировать их рабочее время. Иначе трудовой день у менеджеров, скорее всего, будет начинаться тогда, когда им захочется.

В колонке «Сотрудник» у каждого аккаунт-менеджера есть своя строчка. Как, впрочем, и у руководителя отдела продаж — ему также необходимо заполнять статистику, чтобы подавать остальным положительный пример.

Статистика позволит анализировать информацию о проценте отсева клиентов на разных этапах продаж. Зная эту цифру, можно разработать способы повышения эффективности работы. А если сравнить статистику всех менеджеров, то сразу станет видно, кто работает хуже остальных.

Важное правило профессионального управления продажами: девять из десяти менеджеров не смогут работать более чем на 20–30% возможной интенсивности, если их никто не контролирует. Сделать их работу продуктивнее способны только руководители продаж.

Для исправления ситуации нужна не только статистика, но и нормативы, с которыми ее можно сравнить. Назвать работу хорошей можно, если в неделю проведено от восьми до десяти встреч. Если их меньше, то этот показатель необходимо дополнять звонками с выходом на ключевых лиц.

Когда количество встреч перейдет в качество, большинство контактов менеджера начнут приводить к продажам. Новые клиенты станут обращаться к нему по рекомендациям постоянных. Главная цель развития отдела продаж будет достигнута — выдающиеся продажи станут нормой [3] .

Соревновательность

Ничто не мотивирует сильнее, чем успех соседа.

Не менее эффективный метод в системе управления отделом продаж — дух соперничества. Если в коллективе возник конфликт, важно повернуть его в правильное русло. Конфликт может быть конструктивным и деструктивным. В первом случае благоприятный результат компенсирует все затраты, ведь итогом конфликта станут продуктивные и взаимовыгодные решения. Проблема решится путем, который устраивает обе стороны, и все участники спора почувствуют себя причастными к делу. Важно, что при разрешении конфликтов между руководителем и менеджерами исчезает «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, если оно не совпадает с точкой зрения начальства.

Деструктивный конфликт часто возникает из-за узости поставленных целей или отсутствия гибкости при решении задач. Обычно при таких конфликтах соперники ждут сдачи позиций от противной стороны, готовы к атакам и угрозам [4] . Результат — враждебные отношения между сотрудниками, появление у них чувства обиды и неудовлетворенности, нежелание работать сообща.

Для движения компании вперед можно и даже необходимо использовать конструктивные конфликты. В то время как деструктивные следует пресекать любой ценой.

Мотивационная доска

Повысить работоспособность аккаунт-менеджеров также позволит мотивационная доска. Обычно она представляет собой мольберт, офисную доску или просто лист ватмана. На доске фиксируются следующие показатели: оборот продаж по каждому из менеджеров (для внутренней конкуренции сотрудников), оборот отдела продаж с начала месяца, план на текущий месяц, рекорд оборота за месяц за всю историю компании (или максимальный за последний год). Все это делается, чтобы сотрудники видели — выполнение текущего плана реально и желаемый результат достигался не раз. Также на мотивационной доске можно размещать план продаж, план обучения отдела продаж, информацию о конкурсах и соревнованиях между сотрудниками, ключевые показатели эффективности (KPI), сообщение о лучшем сотруднике месяца.

Стратегия развития отдела продаж

Для разработки стратегии развития отдела продаж важно определить слабые места отдела — провести аудит. В начале статьи мы выделили три цели развития продаж. Для каждой из них существуют свои стратегии.

Для увеличения прибыли необходимо увеличить количество продаж, сумму сделки или среднего чека, а также оптимизировать использование имеющихся ресурсов.

В качестве метода для достижения цели по территориальному развитию можно использовать: наём индивидуальных региональных представителей, развитие партнерских отношений, создание собственного регионального филиала, построение дистрибьюторской сети, франчайзинг.

Чтобы повысить стабильность и безопасность бизнеса, требуется увеличение регулярных платежей, снижение финансовой нагрузки на бизнес во время сезонных спадов продаж.

Итак, если вовремя не понять суть проблемы и не скорректировать организационную структуру отдела продаж, можно столкнуться с множеством негативных последствий — от шантажа со стороны менеджеров до потери бизнеса. Избежать неприятностей вполне реально, если заранее предусмотреть все пессимистичные варианты развития компании. Успех бизнеса во многом зависит от контроля качества работы аккаунт-менеджеров. Важно заранее позаботиться о внедрении эффективных инструментов управления, о ведении статистики, продумать мотивацию для сотрудников, разработать стратегию развития отдела продаж на год.

Аудит и помощь в развитии отдела продаж

Комментарий по этой теме дал генеральный директор компании Baksht Consulting Group, эксперт в области построения отделов продаж и управления продажами Константин Бакшт:

«Любое развитие начинается с определения текущего положения дел. Чтобы зафиксировать состояние отдела продаж, можно провести аудит, обратившись, например, к экспертам моей компании. У нас подберут специалистов с опытом построения системы продаж в нужной вам отрасли или сфере.

По результатам организационной диагностики ОП вашей компании сотрудники Baksht Consulting Group готовы разработать оргструктуру, внедрить мотивационные схемы, технологии и стандарты продаж, запустить конкурс по подбору персонала. Будет составлена программа адаптации, проведены тренинги по продажам, переговорам и специфике бизнеса заказчика, разработана система KPI и премирования отдела. Словом, за два–четыре месяца эксперты смогут полностью выстроить оперативное управление коммерческими подразделениями.

Наша компания уже более 15 лет занимается созданием систем продаж в сегменте B2B. Мы реализовали 500 с лишним проектов под ключ не только по всей России, но и в других странах. В нашей команде трудится немало практикующих коммерсантов с опытом работы в самых разных сферах бизнеса. Для каждого заказчика мы подбираем специалистов в нужной ему отрасли. Благодаря применению специальной технологии построения отдела продаж и совместной работе эксперты Baksht Consulting Group способны создать подразделение с нуля или улучшить уже существующую систему всего за три месяца».

Усовершенствование отдела продаж может привести к увеличению прибыли и развитию компании в целом.

Участие в тренинге позволит узнать технологию правильного построения продаж в сжатые сроки.

Некоторые консалтинговые компании готовы организовать отдел продаж под ключ.

Больше информации о построении отдела продаж — в книге одного из ведущих российских экспертов.

Для диагностики существующих проблем и получения практических рекомендаций по их исправлению можно заказать аудит отдела продаж.

Правильная организация отдела продаж обеспечивает независимость его работы от кадровых изменений, а также способствует выполнению плана продаж и увеличению сбыта.

  • 1 https://yadi.sk/i/_F9SUDP47WNMIg
  • 2,3 https://www.fif.ru/stati/upravlenie-boevoj-komandoj-prodazh/
  • 4 https://students-library.com/library/read/34903-konstruktivnye-i-destruktivnye-konflikty-ih-posledstvia

Ос­нов­ные функ­ции ме­нед­ж­мен­та (пла­ни­ро­ва­ние, мо­ти­ва­ция, ор­га­ни­за­ция и кон­троль) име­ют свою спе­ци­фи­ку, если речь идет об управ­ле­нии от­де­лом про­даж. Ее не­до­ста­точ­но прос­то знать — что­бы до­бить­ся эф­фек­тив­нос­ти, не­об­хо­ди­мо уметь при­ме­нять весь ме­то­ди­чес­кий ин­ст­ру­мен­та­рий на прак­ти­ке. Тех­но­ло­гии по­стро­е­ния и стра­те­ги­чес­ко­го раз­ви­тия ком­мер­чес­ко­го под­раз­де­ле­ния слож­но ис­поль­зо­вать, не имея опы­та их при­ме­не­ния в раз­ных от­рас­лях и сфе­рах хо­зяйст­вен­ной де­я­тель­нос­ти. Та­кой опыт бес­це­нен — иног­да его мож­но по­черп­нуть лишь у про­фес­си­о­наль­ных кон­суль­тан­тов.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector