Десять секретов успешного обучения розничного персонала

Десять секретов успешного обучения розничного персонала

10 секретов успешного обучения розничного персонал

Сегодня, среди прочего, одной из серьёзнейших проблем ритейла является плохо обученный персонал (а порой и вовсе не обученный). Во многих магазинах: сонные мальчики и нерасторопные девочки, откровенно плохо знающие товар, которым они торгуют, не умеющие толком выявить потребность. О допродажах и вовсе говорить не приходится. Тут не подали, там не ответили, здесь неверно посчитали, а вчера и вовсе нагрубили.

Низкокачественное обслуживание в рознице – это настоящий бич сегодняшнего дня, вне зависимости от города, формата магазина или времени суток.
Но как можно изменить ситуацию? Как сделать так, чтобы персонал, постоянно взаимодействующий с клиентом (в торговом зале или ином пространстве), от которого напрямую зависят не только продажи и имиджевая составляющая, но и рост числа приверженцев бренда, стал предметом Вашей гордости, а не позора.

Решение есть. И первое из них – это качественное обучение.
Рассмотрим ДЕСЯТЬ ГЛАВНЫХ СЕКРЕТОВ, принимая во внимание которые, розничный бизнес станет более успешным.

СЕКРЕТ 1.
Отсутствие «свежей крови» – плохой знак.
Нет, речь не о продавцах, а о ТОП-менеджерах, которые, как известно, активно включены в процесс обучения, выступая не только в роли главного заказчика, но и обучающего. ТОП-менеджер, бывший в недавнем прошлом продавцом и не имеющий иного опыта работы, кроме как в Вашей компании, в большинстве случаев – это мина замедленного действия. «Почему? – удивятся некоторые, – ведь карьерный рост внутри любимой компании, это здорово, это мотивирует, как ничто иное». Да, но, управленцы, не видевшие и не знающие ничего, кроме стен одной единственной компании (какой бы замечательной она ни была), как минимум, ограниченны. Они не имеют ни малейшего представления о том, что же происходит ТАМ, за стенами «крепости». Это высоколояльные менеджеры, этакие рабочие лошадки, на которых, увы, в светлые дали не попадёшь, ведь в массе своей ничего нового они не привнесут, не сгенерят.

СЕКРЕТ 2.
Полученные знания, должны перерастать в навыки, а чтобы это происходило, их нужно постоянно применяться на практике.
Пословица, давно ставшая интернациональной, гласит: повторение – мать ученья. Персонал, прослушав новый материл, очень быстро его забудет, если не будет постоянно применять полученные знания на практике. Хороший эффект даёт цикличность обучения. Это и краткосрочные поддерживающие семинары, и всевозможные неформальные обсуждения, на которых можно закрепить полученные знания, и чем больше подобного рода мероприятий будет, тем лучше.

СЕКРЕТ 3.
Обучение по принципу: «Сверху – вниз, снизу – вверх».
Под данным принципом подразумевается следующее. Обучением розничного персонала должны заниматься не только внутренние тренера (в большинстве своём это бывшие продавцы-практики из Вашей же компании), но и (хотя бы изредка) приглашенные извне тренера («снизу вверх»), а самое главное – ТОП-менеджеры («сверху – вниз»), пришедшие в компанию из других успешных бизнесов. Именно они обогащают своих непосредственных подчиненных (директоров кустов магазинов, директоров магазинов), именно они транслируют собственные знания и собственный опыт, который будет полезен и ценен для сотрудников розницы.

СЕКРЕТ 4.
Программы обучения должны составляться практикующими специалистами, знающими все тонкости и подводные камни розничного бизнеса. Теоретики, сколь хороши бы они не были, в лучшем случае не разрушат созданное. Наряду с теоритическими знаниями, предлагаемыми персоналу на обучающих мероприятиях, стоит более детально подходить к вопросам разработки кейсов, сюжетно-ролевых игр и иных техник и заданий, вплетённых в канву тренинга. Ведь это аналоги тех самых рабочих ситуаций, с которыми в повседневной жизни сталкивается продавец.

СЕКРЕТ 5.
Экономия на заработной плате ТОП-менеджера – дорогое удовольствие.
Казалось бы, ну при чём здесь цена ТОП-менеджера и обучение? Связь очевидна. История знает много примеров, когда вполне успешный бизнес прекращал своё существование по одной, казалось бы, банальной причине. Собственники придерживались принципа: «Я не буду хорошо платить, на рынке полно тех, кто готов работать за меньшие деньги». Желание сверх меры сэкономить на ФОТе приводит к необратимым последствиям. На позиции ТОП-менеджеров (как и руководителей среднего звена), зачастую приходят люди, не соответствующие заявленным требованиям, не умеющие развивать подчинённых. В лучшем случае это начинающие руководители, а порой и вовсе сотрудники уровня – ведущий специалист, которые звезд с неба не хватают и компанию никогда не разовьют, зато прекрасно разовьются сами за Ваш счёт, чтобы через год-полтора претендовать в другой компании на совершенно иные деньги.

СЕКРЕТ 6.
Принцип: «УЧИТЬСЯ – это престижно», должен стать элементом корпоративной культуры.
Если прописанные в Корпоративном Кодексе (Регламентах) истины и постулаты не соответствуют реалиям, существующим в компании, возникает закономерный вопрос: зачем и для кого всё это создавалось? Если сотрудники, занимающие в компании ключевые позиции, не развиваются сами, длительное время находясь в состоянии стагнации (полагая что развиваться им уже некуда), это тревожный знак, и плохой ориентир для подчиненных.

СЕКРЕТ 7.
Сотрудники, проводящие обучение в обязательном порядке должны обучаться сами (и не только друг у друга), а интеллектуальная собственность (тренинги, семинары, бизнес-игры и пр.), рождённая в рамках Вашего бизнеса, накапливаясь, должна принадлежать компании.
Смело можно сказать, что тренер, из года в год, обучающий розничный персонал и не обучающийся сам (новым методикам, технологиям и пр.) у внешних провайдеров, варится в собственном соку. Со временем у него теряется острота восприятия, утрачивается способность за второстепенным и маловажным – видеть главное и основное, сбиваются ориентиры.

СЕКРЕТ 8.
Системность никто не отменял.
СИСТЕМНОСТЬ это:
– анализ ситуации (оценка исходных знаний персонала),
– планирование действий (определение тематики, подготовка программы),
– само действие,
– его анализ (оценка результатов обучающего мероприятия).
Игнорируя системность, обучение должного эффекта не даст, ведь всегда важно знать параметры и ориентиры исходной точки, дабы иметь возможность видеть и отслеживать динамику.

СЕКРЕТ 9.
Лучше иметь в штате трёх тренеров-универсалов (этаких универсальных солдат), которые смогут провести любой тренинг, чем десять узконаправленных тренеров, которые не смогут в случае форс-мажора, спасти ситуацию.
Многие компании уже давно пришли к выводу, что «многостаночник» это лучше, чем сотрудник, из года в год, выполняющий одну и ту же работу. С тренерами та же самая история. Месяцами, а то и годами, выдавая одну и ту же информацию, тренер не просто устаёт, он перестаёт развиваться, он попросту выгорает.

СЕКРЕТ 10.
Важна постоянная устойчивая связь между бизнесом (бизнес-задачами) и сотрудниками, проводящими обучение. Основная цель любого обучения – повышение эффективности персонала, и как следствие – эффективности бизнеса, выражающейся в числовом эквиваленте. KPI тренеров должны быть привязаны к результатам их деятельности, но при этом не резонировать с KPI сотрудников смежных подразделений (отдела подбора, оценки).

Возникают закономерные вопросы: КАК и ЧТО оценивать?

Лучше отказаться от субъективной оценки, когда прошедшим обучение, предлагается заполнить кучу анкет, с тем, чтобы оценить работу тренера. Вместо этого можно отслеживать динамику:

– Приводимую в оценочных заключениях, именуемых методом «Тайного покупателя»;

– Заработных плат новичков в первые три месяца, после обучения (с учетом формата магазина, города и иных особенностей);

– Роста/падения увольнений, среди новичков (в первые полгода);

– Роста/падения экономических показателей работы магазина (комплексность чека, процента обслуживания и пр.). Данные показатели могут являться индикатором того, насколько успешно Ваш директор по продажам взаимодействует (обучает) с подчиненными (директорами филиалов, кустов, отделений, магазинов).

(То, что не вошло в статью на сайте:

В заключении мне бы хотелось отметить важность ещё одного момента, упустить который, было бы непростительной ошибкой: даже отлично работающий департамент (отдел) обучения, не сможет решить проблем бизнеса, если в компании не будет действенных программ лояльности (программ карьерного роста, социальных программ и т.д.)).

Обучение персонала в розничных сетях или несколько мыслей по поводу

Здравствуйте. Я хочу поговорить сегодня об обучении в розничных сетях. Почему именно о розничных сетях. Ответ очень простой, потому что именно розничные сети рапортуют о том, что уделяют обучению персонала «колоссальное» (слово взято из пресс-релиза одной компании) внимание, периодически рынок сотрясается сообщениями компаний, о том какие программы обучения в сетях запускаются, каких тренеров они привлекают к работе. А если просто оценить названия учебных программ, то захватывает дух… у самих компаний. А если учесть, что во многих розничных сетях вопросами обучения персонала занимаются академии, университеты и т.п. институты, то хочется думать, что найден островок стабильности в нашем неспокойном мире, но что-то подсказывает, что не всё так радужно.

И чтобы сделать такой вывод не нужно быть экспертом в HR, не нужно быть даже экспертом в продажах. Нужно просто посетить одну из розничных сетей вашего города, любую в вашем обычном ритме жизни. И после визита понять, что не всё так хорошо, как рапортуют компании, то ли выпускники этих академий, университетов специалистов торговли были сегодня выходные, то ли вокруг были только те, кто лишь начинает постигать эти азы, или не дай бог всё это обучение вообще не работает или работает только на бумаге. Ладно, будем гнать последнюю мысль прочь. Давайте лучше подумаем, о том, что именно нам так часто встречается в магазинах и что не может нам понравиться как покупателю, как человеку с деньгами, который на самом деле может выбирать, где именно потратить свои деньги (эту мысль до персонала магазинов, по-моему, вообще никто не доносит).

Вот об этих проблемах я и хочу поговорить. По-моему мнению, каждая из этих проблем может быть решена во время обучения персонала, если её понять и уделить ей достаточно времени:

Проблема 1 – Некоторым продавцам противна даже сама мысль о том, что они должны быть полезными для покупателя и что они работают в сфере обслуживания. Охранять товар они как-то еще готовы (штрафы ведь скажут некоторые из вас), а чтобы понять, что нужно вот этому конкретному покупателю это уж извините. Не дождетесь. Иногда складывается такое впечатление, что оказавшись в рознице, продавец просто делает одолжение только неизвестно кому: то ли компании, то ли покупателю, а может быть еще кому-то.

Без сомнения розница – очень специфическая сфера и требует людей, которым мысль быть полезным для других как минимум не противна. Можно этот факт объяснять менталитетом, демографической ситуацией и даже экономическим кризисом (сейчас на него списывают вообще всё) и т.п. факторами, но… буквально в нескольких шагах есть пример того, как те же факторы дают совсем другой результат. Не догадались, что я имею в виду – это базар…, да-да самый обычный базар, который наверняка есть в каждом городе. Не нравится слово «базар» назовите его рынок, суть от этого не поменяется. Пройдитесь по рядам и вы увидите совсем другое отношение к покупателю, заинтересованное. Там вроде бы не профессионалы, наверняка они не проходили обучение в академиях и университетах, но главное они понимают очень хорошо, если покупатель к тебе попал – у тебя звёздный час и использовать эту возможность нужно на 200%. Я уже не говорю о тех, где продавец и собственник в одном лице. Я не идеализирую картину, на базаре, извините на рынке, вас могут послать очень далеко, а некоторых слов вы еще можете никогда даже и не слышать в своей жизни. Но я сейчас о другом, я о том, что продавец на рынке более эффективная продажная модель, заметьте получившаяся самостоятельно, просто, понимая, кто он и что он должен делать именно сейчас и какой результат получить. Кто-то возможно поморщится и скажет как можно сравнивать продавца розницы с торговкой на рынке. Продавец в рознице с образованием, с дополнительной подготовкой, психологическим тестированием. Ну и что. Результат есть? Если есть замечательно. А если нет, то все эти навороты – просто бесполезные расходы компании.

Читать еще:  24 способа привлечь посетителей на сайт

Кто-то из вас скажет, что главная проблема всё-таки в мотивации. Но я сейчас хочу поговорить как это всё связано с обучением. А прямо и связано. Я уверен в том, что начинать обучение персонала в магазине нужно не со знания товара, и не с цикла продажи, а именно с того, что продавец – обслуживающий персонал для клиента и зарабатывающая единица для компании. Пропишите вот эту простую и чёткую систему координат и вот только после понимания сотрудником всего этого навешивайте всё остальное, так сказать в подготовленную голову. А кто не смог усвоить это, тот будет всего лишь охранять товар (в лучшем случае) и тихо или явно ненавидеть клиентов, которые отвлекают его от мыслей о будущем и стоять между продавцом и его зарплатой. Розница – это слишком серьезно, чтобы следовать за иллюзиями, что в неё приходят те, кто понимает её суть. И даже, если вы отбираете жестко и то очень часто в розницу приходят те, кому просто некуда идти и по их мнению это самый простой путь получить хоть какие-то деньги. Вот им-то и нужно объяснить суть розницы, и избавляться от тех, кто этого не смог понять.

Проблема 2 – Очень часто продавец отвечает только за свой сантиметр и до всего остального ему нет никакого дела. Складывается впечатление, что продавец отвечает за свой товар, за свой отдел, иногда сам за себя, но ни в коем случае не за компанию. А иногда складывается такое впечатление, что он даже ненавидит компанию и своих коллег. То что от таких действий компания ничего не приобретает, в этом, я думаю, сомнений нет ни у кого. Можно ли решить эту проблему во время обучения, уверен, что можно. И через обучение нужно довести, что каждый в ответе не только за себя, но и за результаты компании. И своими действиями или бездействиями каждый работник работает на результаты компании. Но при этом не нужно перебарщивать. Буду последовательным и скажу, что в рознице я скорее за командно – индивидуальный подход. Но посвящать этому вопросу время в обучении персонала стоит обязательно.

Проблема 3 – Вам упорно что-то продают, при этом слепо следуют какому-то бездушному алгоритму, как будто его написали роботы. И защитная реакция покупателя отказать или вообще сбежать из магазина. Этой проблемы можно избежать во время обучения. Не заставляйте своих продавцов продавать, учите быть полезными и заинтересовать, слушать и слышать клиента. Не заставляйте продавцов дословно учить «волшебные» продающие фразы, а потом за их знание ставить оценки, как будто вы обучаете придурков. Я думаю давно пора понять, что в большинстве случаев эти фразы роботов не работают для людей. Между пятеркой по итогам обучения, жизнью и результатами компании – пропасть. У меня такое впечатление, когда читаешь учебные материалы, что они написаны роботами или пришельцами с других планет. Почему в них нет жизни для меня секрет и загадка. Может быть эти фразы пора перевести с иностранного языка на человеческий, а не следовать им дословно…

И в заключении, несколько слов об обучении в розничных сетях. Если в вашем городе несколько магазинов одной сети, то вы замечали, что все они разные. Я не об интерьере, оформлении и т.п., нет, я о персонале. Замечали ли вы, что в одном из магазинов сети вам приятнее находится, персонал приветливее и т.д. Я лично знаю много людей, которые делают покупки не возле дома, а там где это приятно делать. И почти всегда это заслуга управляющего, также я уверен, что очень часто это вопреки каким-то безумным внутренним инструкциям, и к сожалению, это также вопреки усилиям HR службы. Как-то в моей практике был такой случай, я присутствовал на совещании собственника компании с управляющими магазинов. Благодарили за работу одного из управляющих, за достигнутые показатели, за пользу для компании. И когда выяснилось, что эти результаты были получены по причине нарушения внутренних инструкций, написанных совместно департаментом продаж и HR службой, то собственник сказал буквально следующее «именно так и нужно работать, вы на местах лучше знаете, что нужно делать и мне всё равно как вы достигнете нужный для компании результат». Вот в этом отличие позиции собственника от позиции тех, кто думает, что знает как это должно работать. Опять возможно кого-то обидел, но я за то, чтобы HR помогал компании достигать нужных результатов, а для этого он должен работать рационально и разумно. Как всё это связано с обучением, да тоже самым прямым образом. Обучайте тому, что действительно работает, не в принципе, не в мире, а на практике, в вашей(!) конкретной компании. Утверждать, что все магазины вашей сети одинаковы – неправильно. И вы не хуже меня понимаете, что разница в результате это не только местоположение, трафик и т.п. Разница в результатах очень часто это и усилия управляющего, и отношение персонала и много других факторов. Вот именно эти факторы успеха и нужно распространять внутри сети, за этими факторами есть живые люди, а самое главное за этими факторами есть результат. И распространять это опыт ценнее. Именно в этом я вижу одну из задач обучения персонала. Может быть, не стоит всем следовать инструкциям, которые не из жизни. Обучайте жизни, а не теории и тогда результат будет наяву, а не в теории.

Давайте на этом остановимся, безусловно это не все проблемы, но решив хотя бы эти проблемы уже можно сделать обучение эффективным, полезным и результативным. Конечно, кто-то из вас скажет, что часть этих проблем связана с мотивацией персонала и наймом. Безусловно вы правы, потому что в HR важны все без исключения функции, а кто ищет в HR самые главный или самые важные функции будут разочарованы.

Я ничего не имею против того, что HR учат продажам, но делать это нужно так, чтобы это было по-настоящему и это обучение было наполнено жизнью, а не теорией, иллюзией или чем-то еще. К сожалению, очень часто между представлениями HR службы о продажах и реальными продажами большая разница. И даже привлечение к обучению лучших продавцов не всегда устраняет эту пропасть, так как специалистами в продажах управляют всё-таки HR со своим пониманием и получается то, что получается. Компаниям такое не живое обучение, не результативное обучение не нужно, и я уверен, что те, кто занимается обучением персонала, это чувствуют и знают, даже лучше, чем я. Осталось с этим что-то сделать, но сделать по-настоящему. И начинать менять ситуацию можно уже прямо сегодня. Я за это.

10 секретов успешного собеседования

10 секретов успешного собеседования

Любое собеседование — это новый опыт, который может оказаться полезным, даже если вы не настроены менять работу прямо сейчас. Это возможность оценить себя, завести деловые контакты, вовремя осознать, что, возможно, засиделись на нынешнем месте работы, и решить, куда двигаться дальше.

1. Самый первый совет: готовиться

Нельзя идти на собеседование наобум. Необходимо тщательно подготовиться: изучить информацию о компании, найти сведения о человеке, который будет проводить интервью, продумать свою речь-презентацию. В компании о кандидате не обязаны ничего знать заранее, вся ответственность за то, чтобы произвести правильное впечатление, показать себя адекватным, конструктивным человеком и опытным профессионалом, лежит на соискателе. Нередки ситуации, когда отличный кандидат пугался, зажимался в незнакомой обстановке и из-за этого проваливал собеседование. Нужно помнить, что первое впечатление нельзя произвести дважды, а значит, надо собраться и настроиться, чтобы проявить себя самым лучшим образом, ведь второго шанса не будет.

2. Начинайте с разговора ни о чем

Первые несколько минут поговорите о погоде, об уличном трафике, о чем угодно. Можно сделать комплимент офису, похвалить вид из окна, поздравить с недавно прошедшим корпоративным праздником, какими-нибудь спортивными победами (например, долгожданной победой нашей сборной) или профессиональными достижениями (высокое место в рейтинге компании-работодателя и т. п.). Это, во-первых, позволит «растопить лед», снять общее напряжение, расположить собеседника, а во-вторых (и это не менее важно), такой разговор даст вам возможность успокоиться, осмотреться, собраться с силами и не нервничать. Но не стоит говорить о политике и событиях, мнения о которых у вас с интервьюером могут не совпадать.

3. Не превращайте разговор в монолог

Будет неверно сразу же выдавать заготовленную речь. Сначала нужно послушать собеседника и постараться понять, кого именно компания ищет, какой по профессиональным и личностным характеристикам человек им нужен. И, сделав соответствующие выводы, рассказывать о себе. «Слушания» на первоначальном этапе встречи должно быть 80%, а «говорения» — 20%.

Довольно распространенная ситуация, когда кандидат в стрессе начинает рассказывать о себе, но говорит совсем не то, что от него ожидали услышать. При этом он может обладать всеми необходимыми для данной позиции компетенциями, но во время разговора не смог правильно расставить акценты в своем опыте и знаниях и не высветил ключевые для работодателя качества. И в результате у интервьюера сложится впечатление, что кандидат на эту должность не подходит.

4. Установите доверительный контакт

Любая коммуникация уже наполовину успешна, если установлен доверительный контакт. Модное сейчас слово раппорт означает «динамическое состояние, возникающее во время коммуникации, при котором повышается взаимопонимание и создается ощущение глубокого доверия». И вот этот неосознанный раппорт очень важен для успеха встречи. Интервьюер словно «примеряет» вас на свою компанию: насколько вы «свой», «похожий» на него, его коллег и всех сотрудников, разделяющих интересы и ценности компании-работодателя.

Читать еще:  Производство пластиковой арматуры

Для того, чтобы человек, который вас не знает, поверил вам и стал доверять, необходимо говорить с ним на одном языке, одними словами. А для этого уметь слушать и слышать.

Если генеральный директор — человек старой закалки, то и говорить с ним нужно словами из советского прошлого, например, вспомните какие-то истории из детства, которое у всех людей старшего поколения было примерно одинаковым. А если перед вами человек современной формации, то с ним нужно говорить на другом языке, к примеру, вставляя англицизмы, модные аббревиатуры (EBITDA, IRR, NPV и т. п.). Подстройка необходима, потому что только на 7% воспринимается то, что человек говорит, на 38% — то, как он это говорит, и 55% занимает язык тела (об этом пишет Питер Томсон, автор современного учебника коммуникации «Самоучитель общения»).

5. Постарайтесь быть модератором беседы

С помощью грамотных вопросов можно так построить диалог, чтобы вам было комфортно и чтобы именно вы задавали тон всей беседе. Вопросы должны быть «умными»: о бизнесе компании, о стратегии, о путях достижения целей, принятых в компании, о роли и ожидаемом вкладе искомого специалиста в реализацию этих целей. В нашей практике были примеры, когда кандидаты задавали вопросы типа «Какой метраж будет у моего кабинета?» или «Какими авиалиниями вы летаете в командировки?» и т. д. Понятно, чем заканчивались подобные собеседования. Из ваших вопросов работодатель должен понять, что вы серьезно относитесь к данному предложению, глубоко изучаете ситуацию, как говорится, «зрите в корень» и уже ощущаете сопричастность с компанией и командой.

6. Позаботьтесь о внешнем виде

Первое впечатление о человеке формируется в первые 30-40 секунд встречи.

Дружелюбное выражение лица, естественность движений и свежий, опрятный, презентабельный внешний вид — вот самые важные факторы, вызывающие симпатию собеседника.

На собеседовании необходим деловой стиль. Но не нужно быть мужиком в юбке. Женщина должна всегда оставаться женственной. Лучше всего подойдет элегантный костюм, но можно и строгое деловое платье. И нужна «изюминка»: шейный платочек, красивая брошь, нитка жемчуга.

Что касается причесок, то лучше всего воспринимаются убранные волосы и открытое лицо. Но все очень индивидуально. Был случай, я волновалась за одну кандидатку-финансового директора, которая пошла на собеседование в платье без рукавов и с распущенными волосами по пояс. Но встреча прошла успешно, клиент остался доволен беседой. С одной стороны, мужчине было приятно общаться с красивой молодой женщиной, он получил эстетическое удовольствие, и в то же время он воспринимал ее на равных, потому что она говорила очень взвешено, спокойно, профессионально, рассудительно. Не было ненужного намека на кокетство.

7. Не ведите себя, как сноб

На собеседование вы приходите, чтобы презентовать, «продать» себя. Будьте контактны, охотно отвечайте на вопросы, фраза «прочитайте мое резюме, там все написано» не сыграет в вашу пользу. У нас был пример, когда интервью длилось буквально 5 минут. Достойный по опыту кандидат выбрал неправильную стратегию самопрезентации: пришел, развалился в кресле и всем своим видом показывал, что это он оценивает компанию. Он сразу сообщил, что у него есть несколько предложений и спросил, чем его могут удивить. А финансовый директор просто встал и ушел, так как сразу понял, что такой человек компании не подходит.

8. Будьте готовы поделиться информацией

Ведите себя доброжелательно, открыто, делитесь информацией. Иногда кандидат не отвечает на вопросы, говоря, что это коммерческая тайна, несмотря на то, что вся информация доступна в интернете. Такое поведение вызывает недоумение у работодателей. Также не советую возмущаться, если задают вопросы о личной жизни. Если молодую женщину спрашивают, замужем ли она, сколько в семье детей и с кем они будут оставаться в случае возможной болезни, — это нормально. Работодатель просто хочет видеть в вас надежного и постоянного работника. Но бывает и обратная ситуация, когда кандидат рассказывает слишком много личной информации, которая совершенно не уместна. Необходимо во всем соблюдать меру.

9. Подружитесь с хорошим хедхантером

Очень часто талантливые соискатели проходят мимо, их просматривают, потому что никто их не порекомендовал. Я советую искать работу в том числе с помощью кадровых агентств. Грамотный хедхантер знает, как правильно преподнести достоинства кандидата, на что обратить внимание работодателя, чтобы он рассмотрел вашу кандидатуру. Кроме того, если все-таки собеседование прошло неудачно, он свяжется с клиентом, а потом проведет «работу над ошибками», в спокойной и необидной форме обратит внимание на зоны для развития и даст профессиональные советы.

10. Чаще ходите на собеседования

Каждое новое интервью — это опыт, через который вы становитесь мудрее, профессиональнее и увереннее в себе. Даже если вы не настроены менять работу прямо сейчас, такая периодическая «встряска» очень полезна. Вы сможете понять, насколько вы «в рынке», оценить свои возможности, завести деловые контакты, вовремя осознать, что, возможно, засиделись на настоящем месте работы и решить куда двигаться дальше.

ООО “Кадровый метод”“>ООО “Кадровый метод” – это современное кадровое агентство по быстрому и эффективному поиску, подбору персонала. Мы окажем услуги по рекрутингу необходимого Вам персонала. Оказываем услуги по поиску топ персонала (топ менеджеров, директоров, управленцев высшего звена), персонала среднего звена, IT специалистов, менеджеров продаж, линейного персонала, бухгалтеров, врачей, стилистов, .
Информацию для работодателей по услугам поиска и подбора персонала Вы можете найти на данной странице. На странице “Акции” Вы можете узнать о наших последних акциях и спецпредложениях для Заказчиков (работодателей).
Обращаем Ваше внимание, что Вы можете заполнить простую онлайн заявку на подбор персонала и мы свяжемся с Вами в самые сжатые сроки.
Для Вашего удобства мы создали раздел “Подбор персонала по профессиям” в котором мы разместили подробную информацию по основным позициям популярных вакансий для поиска и подбора по Заявкам от Заказчиков, но с привязкой к конкретному названию вакансии, к примеру “Секретарь”, “Менеджер по продажам”, “Товаровед”, “Удаленный менеджер по продажам”, “Менеджер по закупкам” “Топ персонал, руководители” и т.д.
Для соискателей созданы 3 полезных раздела, а именно “Как составить резюме”, “Советы соискателю” и “Открытые вакансии”. Подписка на рассылку наших новых вакансий на странице “Подписка на новые вакансии”

Система обучения торгового персонала

Система обучения торгового персонала

Продавцами не рождаются, продавцами становятся. И задача директора магазина – вырастить такую команду продавцов, чтобы потом не было мучительно больно за бесцельно упущенного покупателя.

Нанимая продавцов-консультантов, некоторые компании сразу же отправляют их на обучение. Руководство справедливо полагает, что «курс молодого бойца» поможет быстрее освоиться на новом месте и грамотно выполнять возложенные на сотрудника обязанности.

Оцените своих сотрудников

Разделите лист бумаги на две части и напишите в одной колонке, что вы, как руководитель, поощряете в своих сотрудниках, что вы считаете правильным для поведения персонала магазина. Например, правильно: вовремя приходить на работу, выглядеть опрятно и аккуратно, здороваться с покупателями, знать наизусть цены на товар и т. п. А в другой колонке напишите то, что неприемлемо. Причем здесь важно написать не просто общие фразы («неприемлема грубость по отношению к покупателю»), а максимально конкретно: употребление бранных и нецензурных слов и выражений, ответы покупателю «я не знаю», нахождение без дела в торговом зале, отсутствие информации, где расположен тот или иной товар.

Теперь оцените ситуацию в магазине. Систематизируйте результаты сначала по персоналу в целом. Например, все здороваются с покупателями (ура! я этого добился). Но плохо знают цены на новый товар (да и сам я еще не выучил). Потом, если будет необходимость, напишите поименный список. Например, Иванов – сказать, чтобы заменил обувь (не соответствует стандартам) и проверить, хорошо ли знает технические характеристики новой модели соковыжималки.

Сразу станет понятно, каких сотрудников вы хотите видеть в своей команде и чему именно ВЫ сможете их научить.

Подход правильный. Однако нередки случаи, когда, пройдя это обучение, сотрудник увольняется. У руководителей возникает резонный вопрос: зачем было тратить на продавца деньги и время?

Ответ прост: обучение для нового сотрудника – дело необходимое, но не первостепенное. Сначала следует правильно отбирать, и только потом обучать, т. е. убедиться в том, что сотрудник и компания взаимно подходят друг другу, и на пути к будущему успеху единственным препятствием для обоих останется только потребность в обучении. Для этого новому сотруднику дают возможность пару дней поработать в магазине, присмотреться к условиям работы и коллективу и принять решение, хочет ли он сотрудничать с этой компанией. Руководитель магазина также присматривается к новому человеку и выносит вердикт «годен/не годен».

Если отношения продавца и магазина продолжились, можно смело отправлять его на обучение.

Чему необходимо обучить?

1. Знакомство с компанией. Расскажите ему об истории компании, о системе ценностей и правилах рабочих взаимоотношений между сотрудниками. Если одновременно обучаются несколько человек, пригласите для знакомства вышестоящее руководство, устройте экскурсию по магазину, расскажите о планах на будущее.

Внутренний тренер: за и против

Выбирая между внешними тренерами и перспективой обзавестись своим внутренним менеджером по обучению персонала, руководство компании часто совершает следующую ошибку. Зачастую директор принимает волевое решение, полагая, что «мы знаем, как обстоят дела у наших конкурентов, и сделаем также, но еще лучше». Однако «лучше» в такой ситуации, как правило, не получается…

Чтобы принять правильное решение, необходимо, прежде всего, оценить внутренние потребности фирмы и персонала, а также перспективы развития всей организации. Для этого надо ответить на следующие вопросы.

• Сколько человек должно пройти обучение? Всего несколько сотрудников или компания в полном составе?

• Какого уровня персонал предстоит обучать? Тренинги будут проходить продавцы или директора магазинов? Новички или опытные сотрудники?

• Как часто персонал будет посещать тренинги? Будут ли это разовые занятия или серия тренингов и семинаров?

• Насколько типичны обучающие программы? Требуются ли сотрудникам дополнительные мероприятия помимо образовательных?

• Какой эффект следует ожидать от обучения? Увеличение продаж, сплочение команды, дополнительная мотивация сотрудников или создание кадрового запаса?

Только ответив на эти вопросы и проанализировав перспективы деятельности компании, следует принимать решение в пользу того или иного варианта. Ведь наличие внутреннего тренера помимо несомненных достоинств предполагает и недостатки.

Когда выгоден внутренний тренер?

Обычно о собственном корпоративном тренере руководство начинает задумываться, глядя на постоянные счета за обучение. Два главных вопроса, которые справедливо возникают: «Будет ли это дешевле?» и «Будет ли это так же эффективно?».

Преимущества присутствия штатного специалиста по обучению:

• Знание продукта и специфики сферы деятельности компании. Возможность разбирать теорию на реальных примерах, о которых он знает не понаслышке.

• Возможность планировать и оперативно реагировать на потребности персонала в обучении. При возникновении нестандартной ситуации внутренний тренер может оказаться как нельзя кстати.

Читать еще:  Greenex: как превратить обычные дрова в элитный бренд

• Надежное посттренинговое сопровождение сотрудников.

• Высокий уровень контроля качества обучения. Не нужно гадать, что останется в головах сотрудников, особенно после прохождения нового незнакомого тренинга.

• Более тесное взаимодействие тренера и службы персонала. Участие тренера в подборе и оценке сотрудников. Помощь в адаптационный период (например, проведение «курса молодого бойца»).

• Возможность использовать обучение в качестве одного из методов формирования корпоративной культуры, донесение до персонала корпоративных документов, внедрение стандартов и регламентов.

• Экономия средств в ситуации, когда численность персонала постоянно увеличивается и есть необходимость обучать большое количество сотрудников на регулярной основе.

Помимо плюсов наличие в штате менеджера по обучению имеет и ряд минусов.

• Разнообразие программ ограничено. Один человек не может быть специалистом сразу во всех областях. Скорее всего, одна из тем станет его «коньком», а вот качество других будет оставлять желать лучшего.

• Быстро теряется способность внутреннего тренера заражать сотрудников энтузиазмом. Обучение начинают воспринимать как давление и повинность перед руководством.

• Быстро теряется энтузиазм и самого тренера. Особенно когда приходится выполнять одну и ту же программу несколько раз в месяц.

• Может сложиться ситуация, когда возникнет непринятие внутреннего тренера менеджерами среднего и высшего звена. Как правило, высококвалифицированным сотрудникам всегда требуется «более опытный эксперт» с новыми идеями и нестандартным подходом к решению задач.

• Иногда тренеру мешают дружеские отношения, сложившиеся с сотрудниками. Или, наоборот, его образ «нудного ментора» мешает жить окружающим.

• Тренер не нужен в штате, если в компании 20 человек, которых предстоит обучать один-два раза в год.

Как правило, внутренний тренер обходится компании ежемесячно в сумму, состоящую из его зарплаты плюс затрат на его «содержание» (например, обучение). Ведь уровень подготовки ваших сотрудников во многом будет зависеть от квалификации, навыков и опыта нанятого тренера. Поэтому отбирать специалиста на эту должность следует особенно тщательно. Хорошо, если владение методами обучения и знание психологии будут совмещаться с опытом работы по профилю компании. Это позволит не только качественно проводить тренинги, но и понимать потребности сотрудников, а следовательно, повышать производительность труда и энтузиазм персонала.

Наличие внутреннего тренера вовсе не исключает возможности привлечения внешних специалистов. Мнение со стороны может внести не только элемент новизны в работу, но и создать дополнительную мотивацию персонала. Лучшим вариантом для того, чтобы повышать профессионализм и квалификацию сотрудников, является подключение к работе внутреннего и внешнего тренеров. Внутреннего – для постоянного базового обучения, внешнего – для приобретения новых знаний и привнесения свежих идей в деятельность компании.

Источник: Гордонова Ю. Внутренний тренер: за и против // Элитный персонал. 2003. № 25 (309). – 1 июля.

2. Обучение по товару с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». Некоторые компании возят своих продавцов на экскурсии к основным поставщикам или производителям. Это не только оживляет процесс обучения, но и расширяет знания сотрудников о технологии изготовления продаваемых товаров. В конце обучения хорошо устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение по товару нужно проводить на регулярной основе, особенно если в ассортименте часто появляются новинки.

3. Тренинг навыков продажи, который должен научить находить подход к покупателям, не только красиво, но и убедительно рассказывать о продаваемом товаре и приводить аргументы в ответ на возражения и сомнения. Тренинг навыков продажи рекомендуется проводить два раза в год.

Хорошо, если есть возможность совместить обучение с работой. Например, до обеда сотрудник учится, а после обеда под руководством более опытного продавца усваивает новые знания в торговом зале магазина.

Обучение сотрудников – недешевое, на первый взгляд, мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанимать на его место нового. Тем более, что не обязательно поголовно обучать всех продавцов общению с покупателями, если только у одного-двух с этим возникли проблемы.

Пример графика работы супермаркета

Для круглосуточных супермаркетов можно рекомендовать следующий график работы персонала.

• Дневная смена: с 8:45–22:00; сменность: 2/2/3.

• Ночная смена: с 21:00–09:00; сменность: 2/2. Дневные смены:

Данный режим имеет следующие преимущества.

Для персонала: два раза в месяц сотрудники гарантированно имеют выходные дни – пятница, суббота, воскресенье, что дает им возможность отдыха вместе с членами своей семьи.

Для торгового процесса удобно, когда одна и та же смена работает в самые торговые дни (пятница, суббота), а в конце смены (воскресенье):

• лучше контролируется выкладка новых пятничных приходов товара;

• наводится порядок на складе и в торговом зале;

• производится тотальная проверка сроков реализации (к понедельнику уже можно подготовить возврат поставщикам – для менеджеров ОЗ);

• распечатываются «исчезнувшие в неизвестность» ценники после удачной торговли;

• «наводится лоск» к началу новой торговой недели.

При проведении сплошной инвентаризации (в ночь с воскресенья на понедельник) и для торгового процесса и для персонала удобно, что:

• основная смена в свое рабочее воскресенье отдыхает и выходит считать в ночь «на свежую голову» и утром в понедельник идет отдыхать;

• привлеченная смена в свое выходное воскресенье выходит на работу в день и в понедельник встает в свою рабочую смену, проводит проверку результатов тоже «на свежую голову».

Привлечение персонала для предпраздничной торговли при таком графике значительно облегчает вызов персонала на работу в один из трех своих выходных дней.

Источник: Новоселова Н. А. «Учет и контроль в розничном магазине». Питер, 2006.

Конечно, самым важным условием эффективности обучения персонала является его желание развиваться. Даже самый блестящий тренинг может оказаться абсолютно бесполезным, если сотрудники не понимают, для чего он им нужен. От тренинга, на который люди пришли «из-под палки», можно добиться только результата, строго противоположного желаемому. Необходимо понять, какие выгоды приносит обучение В зависимости от интересов персонала это может быть и карьерный рост, и повышение заработной платы, и самосовершенствование. Максимального эффекта от тренингов добиваются только те продавцы, которые хотят учиться.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Обучаем продавцов в розничном магазине. Некоторые правила

Автор: Екатерина Мартынова, бизнес-тренер

Думаю, все вы знаете Арнольда Шварценеггера – известный актер, губернатор калифорнии, бизнесмен… И мало кто знает, что в 1967 году Арнольд стал самым молодым в истории «Мистером Вселенная». И еще меньше знает о том, что спортсмен тренировался по 4-5 часов в тренажерном зале. А если зал был закрыт, то он выбивал стекла, и все равно попадал внутрь зала.

Эту историю я часто рассказываю на тренингах для директоров и управляющих розничных магазинов. Обучение персонала — это как спорт, — можно быть любителем и время отгонять в футбол во дворе, а можно быть профессионалом, играть в большой спорт и зарабатывать на этом, получать славу и так далее.

Итак, чтобы стать чемпионом, в спорте или в продаже, необходимы ежедневные тренировки. Какие же правила обучения продавцов в розничном магазине ?

Сегодня многие понимают необходимость тренингов по продажам. После тренинга, само собой, все ждут повышения продаж. И мало кто задумывается о том, что умение продавать складываться из отдельных навыков – навык задать правильные вопросы, навык говорить на языке выгод и т.д. Это, как завязывать шнурки. Завязывать шнурки у малыша получается только после нескольких неудачных попыток. То же самое и с навыками продаж. Тренинг длится 2-3 дня, а навык, как утверждают специалисты, формируется 21 день. Иногда происходит следующая ситуация: на тренинге участники получили новую информацию, попробовали использовать новые приемы и техники. После выхода в торговый зал продавец понимает, что использовать фразы, которые он говорил вчера, нельзя, а новый навык еще не сформирован. И здесь очень важна поддержка и закрепление навыка на практике, иначе продавец возвращается к старому опыту: «Ну, ведь, раньше я продавал – и получалось!».

Итак, есть два основных направления обучения в розничном магазине – это продукт (что продаем) и техника продаж (как продаем). Причем сначала необходимо обучить продукту. 3 этап продажи – это презентация товара и, если продавец не знает товар, то все усилия тренера будут напрасны. Для того, чтобы научиться презентовать на языке клиента нужно знать характеристики, свойства товара.

Можно выстроить следующую структуру обучения продавцов в розничном магазине:

  1. Ежедневно. Конечно же, все мы понимаем, что ежедневно наши сотрудники не могут обучаться по 3-4 часа, как профессиональные спортсмены, ведь еще и продавать нужно. Что же входит в ежедневное обучение? Это утренние планерки-пятиминутки. Кроме постановки задач на день на планерках нужно повторить те фразы, которые продавцы будут использовать при продаже, например, по текущим акциям, как предлагать дополнительные услуги и т.д. Такое повторение «речевок» с утра дает правильный настрой – во время продажи продавец обязательно вспомнит про эту акцию.
  2. Еженедельно. Это- обучение по продукту – дистанционные курсы, вебинары, видео по продукту, изучение материалов для самостоятельного обучения. Сегодня многие компании используют различные системы дистанционного обучения, что дает возможность постоянно обучать сотрудников удаленно.

Второе направление – это обучения навыкам, что подразумевает индивидуальную работу с каждым продавцом. Это так называемые тренировки и ролевые игры. В ролевой игре отрабатывается 1 навык. Например, это навык вступать в контакт с покупателем, который говорит: «я сам посмотрю». Обучающий играет роль покупателя, а после продавцу дается обратная связь. Такая тренировка позволяет продавцу избежать ошибок в работе с клиентом и дает возможность сформировать новый правильный навык.

  1. Ежемесячно. Ежемесячное обучение – это могут быть небольшие мини-тренинги на 2-3 часа по отдельной теме, вебинары по технике продаж, тренинге от производителей продукции.
  2. Ежеквартально. 1 раз в квартал или 1 раз в полгода необходимо обязательно проводить аттестацию. Аттестация – это, в первую очередь, обучающее мероприятие. Часто аттестация в наших головах воспринимается «как оценка, по результатам которой нужно кого-то уволить». Цель аттестации — показать продавцу его «сильные стороны» и «зоны роста». После аттестации составляется индивидуальный план развития с каждым сотрудникам – именно он и ложится в основу еженедельного обучения сотрудников. Правильно проведенная аттестация дает зачастую результат даже выше, чем тренинг по продажам.

Раз в полгода рекомендуется проводить тренинги по продажам.

  1. Ежегодно. Сторонние тренинги с приглашенным тренером, которые дают возможность посмотреть по-новому на привычные вещи.

И помните: при обучении важно соблюдать золотой принцип: «все хорошо в меру». Не стоит несколько раз отправлять продавца на одно и то же обучение под лозунгом: «Лишним не будет! Повторение – мать учения». Как показывает практика, это вызывает обратную реакцию и негативное отношение к обучению.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector