Дефицит внимания как причина безынициативности сотрудников

Дефицит внимания как причина безынициативности сотрудников

Дефицит внимания как причина безынициативности сотрудников

«Знаете, какая самая востребованная тема на тренингах для руководителей? – спрашивает коуч, бизнес-тренер Денис Родионов. – Как сделать сотрудников инициативными, ответственными, успешными. Называться образовательные программы могут по-разному, но суть того, что там происходит, именно в этом». Но чтобы подобные программы работали, важно, чтобы ответственные лица сами не мешалиподчиненным развиваться.

В статье «Что делает сотрудников безынициативными? Дефицит доверия» мы рассмотрели один из трех основных факторов «внешней среды», делающих сотрудников безынициативными. На желание членов коллектива ударно работать разрушительно действует чувство, что руководитель им не доверяет и не предоставляет информацию, что происходит в компании. Примерно такое же влияние оказывает и отсутствие внимания со стороны начальства. Что это значит и как с этим бороться?

Меня никто не замечает…

«Все руководители и HR знают, что сотрудника важно достаточно часто и в нужном количестве хвалить, выделять, поощрять. Также необходимо грамотным образом выстроить критику, чтобы она действительно помогала исправлять ошибки, – говорит Денис Родионов. – И оба этих направления в большинстве компаний не работают или работают неправильно». По словам эксперта, некоторые современные руководители раздают похвалы, словно ценный ресурс, который надо не просто заслужить, а заслужить неоднократно и только после этого стать кандидатом на получение одобрения.

С точки зрения психологии, это неправильный подход. Потребность в похвале и признании собственных заслуг человек испытывает каждый день, и у большинства сотрудников она остается неудовлетворенной: как бы человек ни старался и как бы хорошо ни делал свою работу, он не получает положительной обратной связи. Из-за этого у личности формируется негативное мнение о собственном труде: «Да кому нужно то, что я делаю?!».

… и моя работа никому не нужна

Со временем это чувство становится все крепче, и люди, не получающие благодарности за свою работу, начинают считать, что компании их труд не интересен, да и вообще – не так уж и необходим. Подобный настрой приводит к полной атрофии инициативы: зачем стараться, рисковать, добиваться чего-то, если это не нужно бизнесу и непосредственному начальнику?

«Некоторые руководители все еще верят, что деньги – самый главный мотиватор, – рассуждает Денис Родионов. – Что факт получения сотрудником заработной платы дает ему необходимый мотивационный заряд. Это не так». Известно, что нематериальная мотивация также, а в некоторых случаях даже более важна, чтобы повысить работоспособность сотрудников.

Многих похвала буквально окрыляет, не дает расслабиться и делать работу спустя рукава, показывает значимость выполненных задач, приобщает к общему делу. Удовлетворить потребность сотрудника в оценке его заслуг способны буквально одно-два предложения. Почему бы не произнести их?

Роботы, а не люди…

Генри Форд – известный сподвижник научной теории организации труда – на заре карьеры произнес известную фразу: «Удивительно, но когда мне требуется пара рабочих рук, я получаю к ним всего рабочего в придачу». Она стала символом построения отношений в капиталистическом обществе первой половины XX века. Казалось бы, с тех пор многое изменилось. Но давайте посмотрим на то, как именно происходит процесс найма, как организованы системы труда и развития потенциала в современных российских компаниях?

И вот здесь выясняется, что принцип, работавший век назад, все еще актуален. «Чтобы ни прописывалось в миссиях многих организаций, чтобы ни декларировала корпоративная культура, для подавляющего большинства функционал важнее личности, результаты важнее состояния людей, а деньги важнее развития», – говорит директор консалтинговой и рекрутинговой компании «Простые решения» Анна Шихова. Однако, по мнению специалиста, в этом сложно обвинять только топ-менеджеров, так как дело не в их компетенции или подходе к бизнесу.

…руки, а не таланты

Подобная точка зрения в общем и целом отражает отношение к труду в обществе. По природе своей человек всегда шире любой работы, которую он выполняет, однако руководители об этом часто забывают. Им хочется, чтобы взаимодействие с подчиненными сводилось к упрощенной схеме: дал задание, получил его выполненным точно и в срок, заплатил. Самое главное, чтобы сотрудник делал свою работу четко по инструкции. И подобный алгоритм действует на уровне как конкретной компании, так и общества в целом.

Конечно, в теории работодатели имеют на это право, но такой подход делает сотрудника все менее и менее успешным и инициативным. Многие руководители просто не анализируют, почему, например, в первый квартал работы на данном месте человек был активным, жизнерадостным и эффективным, а во второй – все его устремления сошли на нет.

Часто топ-менеджеры просто не понимают, насколько выгодным для компании может оказаться раскрытие человеческого потенциала. Привлечение новых клиентов, интересные проекты, неожиданные решения задач, оптимизация рабочего процесса – да мало ли что может придумать увлеченный и поощряемый человек.

А что в итоге?

Чтобы преодолеть возникающие с инициативностью сотрудников проблемы, руководители записывают коллектив на тренинги или приглашают в офис консультантов. Однако результаты подобных мер не будут долговечными, если не исправить ошибки, приведшие к текущей ситуации, – борьба с «симптомами» бессмысленна, если не установить причину «заболевания».

Конечно, не все зависит только от шефа и/или рабочего процесса – зачастую вина за отсутствие инициативности лежит на самих членах коллектива. О решении этой проблемы мы рассказываем в статьях «Как стать инициативным сотрудником?».

Что делает сотрудников безынициативными? Дефицит доверия

Но при этом многие руководители даже не задумываются, что сами мешают подчиненным соответствовать данным высоким идеалам.

Давайте представим сотрудника, работать с которым начальнику одно удовольствие, — он досконально знает все в области своей профессиональной деятельности, погружен в то, что делает, и с радостью берется за новые проекты. Такому подчиненному можно не объяснять задания, раскладывая все по полочкам, как школьнику. На него можно положиться и не контролировать состояние задачикаждые пару часов. Он всегда проявит инициативу, если что-то пойдет не так, а когда все идет как надо, занимается оптимизацией рабочего процесса или расширением проекта.

В таких сотрудниках хорошо все, кроме одного — встречаются они реже, чем хотелось бы. Работодатели могут сетовать на недостаток образования или культуры у персонала, на отсутствие мотивации, желания чего-либо делать и/или приносить пользу обществу. Однако, как это ни парадоксально, порой именно сами руководители виноваты в безынициативности собственных подчиненных.

Что не так?

Многие люди начинают работать тогда, когда запал юношеского максимализма в самом разгаре — юноши и девушки приходят в офис с горящими глазами и желанием перевернуть мир. Куда уходят эти чувства? Почему те, кто хотел добиться всего, что только можно, превращаются в роботов, выполняющих должностные инструкции больше на автомате и проводящих каждый будний день в ожидании выходных?

Конечно, многое зависит и от конкретного человека, от его характера, мотивации, желания работать. Но воздействие «внешней среды» не менее важно, и, если говорить о влиянии руководителя, то можно выделить три основные причины, почему инициатива его подчиненных сходит на нет.

  • «Меня никто не замечает». Из-за того, что сотрудников не хвалят, они считают свою работу бесполезной, а бесполезную работу делать не хочется.
  • «Руки вместо талантов». Компании декларируют, что люди — главное в бизнесе, но по-прежнему желают видеть лишь рабочие руки или роботов, не беря во внимание то, что люди не хотят и не умеют работать как роботы.
  • «Дефицит доверия». Лучше вообще ничего не говорить сотрудникам, чем сказать лишнее.

В рамках данной статьи мы поговорим именно о последней причине как о самой неоднозначной (о первых двух читайте в статье «Что делает сотрудников безынициативными? Дефицит внимания»).

Читать еще:  Как назвать парикмахерскую?

Дефицит доверия.

Расхожее офисное выражение «работу работаю» хорошо показывает, чем на самом деле занимаются сотрудники в компаниях. «Часто у людей нет понимания того, что именно надо сделать, нет осознания, ради чего это вообще делается», — говорит коуч, бизнес-тренер Денис Родионов. Проекты, задания и сроки раздаются руководителями, но подчиненные находятся в полной дезориентации относительно того, что, почему и как происходит.

При этом работники понимают, что события не случаются сами по себе — у всего есть причины и следствия, однако коллектив ими часто просто не интересуется. Почему? Потому что, пару раз спросив и получив в ответ нечто невразумительное, они перестают пытаться и просто делают свою часть работы, даже не представляя, что из этого должно получиться.

За непонятной формулировкой шефа могут стоять, например, его неумение четко объяснить происходящее или состояние стресса, из-за которого начальник не может собраться. Бывают и такие ситуации, когда он и сам не всегда понимает, ради чего нужно сделать данную работу, поскольку ее просто «спустили сверху». И по подобным примерам красной нитью проходит отсутствие в компании или ее подразделениях простого человеческого доверия.

. приводит к дефициту участия

Говоря о том, что нужно раскрывать — в определенной степени — карты перед сотрудниками, мы не имеем в виду, что надо выложить перед ними все коммерческие тайны. Главное, удовлетворить потребность в получении информации о происходящем, показать, что весь персонал важен для бизнеса, что все — часть команды.

Человек, который осознает, что ему не доверяют, становится все более безучастным к происходящему. Он воспринимает себя выключенным из процесса, обиженным или недостойным, недостаточно хорошим, а потому выполняет работу больше автоматически. В такой ситуации сотрудник будет скорее задумываться о том, а в этой ли компании его место, а не о том, как стать более инициативным на данной позиции.

С другой стороны, доверие — вопрос с неоднозначным ответом, замечает коуч, тренер, руководитель компании Coaching and Trainings Мария Жиркова: «Большую часть информации некоторые руководители привыкли скрывать. Отчасти потому, что с ними когда-то поступали так же. Отчасти потому, что имели печальный опыт, когда тот, кому они доверяли, их предал».

Рискните!

С проблемой нарушения коммуникаций сталкиваются почти все крупные компании — низы не знают, что и зачем делают верхи. Хотя на самом деле организовать необходимое взаимодействие не так сложно — если преодолеть дефицит доверия. Дать универсальный рецепт, кому и сколько информации открывать, мы не в состоянии — все зависит от конкретной ситуации, конкретного проекта, конкретного коллектива. Этот процесс требует серьезного обдумывания и в чем-то похож на принятие инвестиционных решений — всегда есть риск.

Утечки данных могут снижать выгоду проектов или вообще мешать их реализации, рушить планы, создавать неожиданные проблемы. Но тотальное недоверие однозначно приводит к тому, что за несколько лет любой уверенный в себе и инициативный оптимист, готовый ради работы на все, превращается в недоверчивого скептика, не понимающего и не желающего понимать, что происходит в компании, и последствия этого процесса могут быть куда печальнее.

Публикации

Что делает сотрудников безынициативными?

Давайте представим сотрудника, работать с которым начальнику одно удовольствие, — он досконально знает все в области своей профессиональной деятельности, погружен в то, что делает, и с радостью берется за новые проекты. На такого подчиненного можно полностью положиться и не контролировать состояние задачи каждые пару часов. Он всегда проявит инициативу, если что-то пойдет не так, а когда все идет как надо, занимается оптимизацией рабочего процесса или расширением проекта.

В таких сотрудниках хорошо все, кроме одного — встречаются они реже, чем хотелось бы. Работодатели могут сетовать на недостаток образования или культуры у персонала, на отсутствие мотивации, желания чего-либо делать и/или приносить пользу обществу. Однако, как это ни парадоксально, порой именно сами руководители виноваты в безынициативности собственных подчиненных.

Что не так, или основные причины безынициативности

Многие люди начинают работать тогда, когда запал юношеского максимализма в самом разгаре — юноши и девушки приходят в офис с горящими глазами и желанием перевернуть мир. Куда уходят эти чувства? Почему те, кто хотел добиться всего, что только можно, превращаются в роботов, выполняющих должностные инструкции больше на автомате и проводящих каждый будний день в ожидании выходных?

Конечно, многое зависит и от конкретного человека, от его характера, мотивации, желания работать. Но воздействие «внешней среды» не менее важно, и, если говорить о влиянии руководителя, то можно выделить три основные причины, почему инициатива его подчиненных сходит на нет.

  • «Меня никто не замечает». Из-за того, что сотрудников не хвалят, они считают свою работу бесполезной, а бесполезную работу делать не хочется.
  • «Руки вместо талантов». Компании декларируют, что люди — главное в бизнесе, но по-прежнему желают видеть лишь рабочие руки или роботов, не беря во внимание то, что люди не хотят и не умеют работать как роботы.
  • «Дефицит доверия». Сотрудник, который осознает, что ему не доверяют, становится все более безучастным к производственному процессу и происходящим в компании событиям.

Меня никто не замечает…и моя работа никому не нужна!

Потребность в похвале и признании собственных заслуг человек испытывает каждый день, и у большинства сотрудников она остается неудовлетворенной: как бы человек ни старался и как бы хорошо ни делал свою работу, он не получает положительной обратной связи. Из-за этого у личности формируется негативное мнение о собственном труде: «Да кому нужно то, что я делаю?!».

Со временем это чувство становится все крепче, и люди, не получающие благодарности за свою работу, начинают считать, что компании их труд не интересен, да и вообще – не так уж и необходим. Подобный настрой приводит к полной атрофии инициативы: зачем стараться, рисковать, добиваться чего-то, если это не нужно бизнесу и непосредственному начальнику?

Некоторые руководители все еще верят, что деньги – самый главный мотиватор. Что факт получения сотрудником заработной платы дает ему необходимый мотивационный заряд. Но это не так. Ведь тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал работника на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. А потому нематериальная мотивация в некоторых случаях даже более важна, чем материальная. Ведь многих похвала буквально окрыляет, не дает расслабиться и делать работу спустя рукава, показывает значимость выполненных задач, приобщает к общему делу. И открытое признание заслуг работника, его профессионализма, проявление уважения к нему – эффективнейший метод моральной мотивации.

Примеров такого признания может быть множество, в частности:

  • публичная оценка заслуг сотрудника, похвала за выполненную работу, высказанная руководителем как лично, так и в присутствии коллег;
  • награждение именной грамотой, к примеру «Лучший сотрудник отдела продаж», «Открытие года» и т.д.;
  • сувенир (не обязательно дорогой, но запоминающийся);
  • приказ о поощрении работника с внесением записи в трудовую книжку.

Согласитесь, примеры перечисленные выше, не затратны и не сложны. Почему бы ими не воспользоваться? Очень часто грамотно выбранный вид нематериальной мотивации с лихвой может заменить звонкую монету.

Руки, а не таланты…роботы, а не люди!

Генри Форд – известный сподвижник научной теории организации труда – на заре карьеры произнес известную фразу: «Удивительно, но когда мне требуется пара рабочих рук, я получаю к ним всего рабочего в придачу». Она стала символом построения отношений в обществе первой половины XX века. Казалось бы, с тех пор многое изменилось. Но давайте посмотрим на то, как именно происходит процесс найма, как организованы системы труда и развития потенциала в современных компаниях?

Читать еще:  Весы продуктовые: как не ошибиться с выбором

И вот здесь выясняется, что принцип, работавший век назад, все еще актуален. «Чтобы ни прописывалось в миссиях многих организаций, чтобы ни декларировала корпоративная культура, для подавляющего большинства функционал важнее личности, результаты важнее состояния людей, а деньги важнее развития.

Подобная точка зрения в целом отражает отношение к труду в обществе. По природе своей человек всегда шире любой работы, которую он выполняет, однако руководители об этом часто забывают. Им хочется, чтобы взаимодействие с подчиненными сводилось к упрощенной схеме: дал задание – получил его выполненным точно и в срок – заплатил. Самое главное, чтобы сотрудник делал свою работу четко по инструкции.

Конечно, в теории работодатели имеют на это право, но такой подход делает сотрудника все менее и менее успешным и инициативным. Многие руководители просто не анализируют, почему, например, в первый квартал работы на данном месте человек был активным, жизнерадостным и эффективным, а во второй – все его устремления сошли на нет.

Часто топ-менеджеры просто не понимают, насколько выгодным для компании может оказаться раскрытие человеческого потенциала. Ведь для любого, уважающего себя специалиста, важно участвовать в инновационных проектах, нужных и значимых для компании: внедрение новой техники, услуг, неожиданные решения производственных задач, оптимизация рабочего процесса и пр. Включение человека в такие проекты приносит двойную пользу. С одной стороны, он очень высоко это ценит, а, следовательно, это очень мощный способ поощрения. С другой стороны, в группу, работающую на перспективу, автоматически попадают наиболее увлеченные своей работой специалисты, и отдача от их труда для компании будет наиболее ощутимой.

Дефицит доверия. и дефицит участия!

Расхожее офисное выражение «работу работаю» хорошо показывает, чем на самом деле занимаются сотрудники в компаниях. Часто у людей нет понимания того, что именно надо сделать, нет осознания, ради чего это вообще делается. Проекты, задания и сроки раздаются руководителями, но подчиненные находятся в полной дезориентации относительно того, что, почему и как происходит.

При этом работники понимают, что события не случаются сами по себе — у всего есть причины и следствия, однако коллектив ими часто просто не интересуется. Почему? Потому что пару раз спросив и получив в ответ нечто невразумительное, они перестают интересоваться и просто делают свою часть работы «на автомате», даже не представляя, что из этого должно получиться.

За непонятной формулировкой шефа могут стоять, например, его неумение четко объяснить происходящее или состояние стресса, из-за которого начальник не может собраться. Бывают и такие ситуации, когда он и сам не всегда понимает, ради чего нужно сделать данную работу, поскольку ее просто «спустили сверху», или он имел печальный опыт, когда тот, кому он доверял, предал. По подобным примерам красной нитью проходит отсутствие в компании или ее подразделениях простого человеческого доверия, а это, в свою очередь, приводит уже к дефициту участия, когда сотрудники теряют интерес к общему результату работы компании.

Ведь человек, который осознает, что ему не доверяют, становится все более безучастным к происходящему. Он воспринимает себя выключенным из процесса, обиженным, недостойным или недостаточно хорошим, а потому выполняет работу больше автоматически. И в такой ситуации он скорее будет задумываться о том, а в этой ли компании его место, а не о том, как стать более инициативным на данной позиции.

Говоря о том, что нужно раскрывать — в определенной степени — карты перед сотрудниками, мы не имеем в виду, что надо выложить перед ними все коммерческие тайны. Главное, удовлетворить потребность в получении информации о происходящем, показать, что весь персонал важен для бизнеса, что все — часть одной команды.

Дать универсальный рецепт, кому и сколько информации открывать, невозможно — все зависит от конкретной ситуации, конкретного проекта, конкретного коллектива. Этот процесс требует серьезного обдумывания и в чем-то похож на принятие инвестиционных решений — всегда есть риск. К тому же утечки данных могут снижать выгоду проектов или вообще мешать их реализации, рушить планы, создавать неожиданные проблемы…

Но! Тотальное недоверие однозначно приводит к тому, что за несколько лет любой уверенный в себе и инициативный оптимист, готовый ради работы на все, превращается в недоверчивого скептика, не понимающего и не желающего понимать, что происходит в компании, и последствия этого процесса могут быть куда печальнее.

А что в итоге?

Чтобы преодолеть возникающие с инициативностью сотрудников проблемы, руководители записывают коллектив на различные тренинги, или приглашают в офис консультантов. Однако результаты подобных мер не будут долговечными, если не исправить ошибки, приведшие к текущей ситуации, – не мешать подчиненным развиваться! Ведь борьба с «симптомами» бессмысленна, если не выявить и не устранить причину «заболевания».

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ

Дефицит внимания как причина безынициативности сотрудников

В теории компанию можно представить как более или менее отлаженный механизм, машину, где каждая деталька и каждый винтик на своем месте. Однако такое сравнение плохо тем, что не учитывает основу любой организации – людей. Отношение к коллективу как к набору “деталек” губительно сказывается на отношении сотрудников к собственной работе.

«Знаете, какая самая востребованная тема на тренингах для руководителей? – спрашивает коуч, бизнес-тренер Денис Родионов. – Как сделать сотрудников инициативными, ответственными, успешными. Называться образовательные программы могут по-разному, но суть того, что там происходит, именно в этом». Но чтобы подобные программы работали, важно, чтобы ответственные лица сами не мешали подчиненным развиваться.

В статье «Что делает сотрудников безынициативными? Дефицит доверия» мы рассмотрели один из трех основных факторов «внешней среды», делающих сотрудников безынициативными. На желание членов коллектива ударно работать разрушительно действует чувство, что руководитель им не доверяет и не предоставляет информацию, что происходит в компании. Примерно такое же влияние оказывает и отсутствие внимания со стороны начальства. Что это значит и как с этим бороться?

Меня никто не замечает…

«Все руководители и HR знают, что сотрудника важно достаточно часто и в нужном количестве хвалить, выделять, поощрять. Также необходимо грамотным образом выстроить критику, чтобы она действительно помогала исправлять ошибки, – говорит Денис Родионов. – И оба этих направления в большинстве компаний не работают или работают неправильно». По словам эксперта, некоторые современные руководители раздают похвалы, словно ценный ресурс, который надо не просто заслужить, а заслужить неоднократно и только после этого стать кандидатом на получение одобрения.

С точки зрения психологии, это неправильный подход. Потребность в похвале и признании собственных заслуг человек испытывает каждый день, и у большинства сотрудников она остается неудовлетворенной: как бы человек ни старался и как бы хорошо ни делал свою работу, он не получает положительной обратной связи. Из-за этого у личности формируется негативное мнение о собственном труде: «Да кому нужно то, что я делаю?!».

… и моя работа никому не нужна

Со временем это чувство становится все крепче, и люди, не получающие благодарности за свою работу, начинают считать, что компании их труд не интересен, да и вообще – не так уж и необходим. Подобный настрой приводит к полной атрофии инициативы: зачем стараться, рисковать, добиваться чего-то, если это не нужно бизнесу и непосредственному начальнику?

«Некоторые руководители все еще верят, что деньги – самый главный мотиватор, – рассуждает Денис Родионов. – Что факт получения сотрудником заработной платы дает ему необходимый мотивационный заряд. Это не так». Известно, что нематериальная мотивация также, а в некоторых случаях даже более важна, чтобы повысить работоспособность сотрудников.

Читать еще:  Как правильно размещать рекламу?

Многих похвала буквально окрыляет, не дает расслабиться и делать работу спустя рукава, показывает значимость выполненных задач, приобщает к общему делу. Удовлетворить потребность сотрудника в оценке его заслуг способны буквально одно-два предложения. Почему бы не произнести их?

Роботы, а не люди…

И вот здесь выясняется, что принцип, работавший век назад, все еще актуален. «Чтобы ни прописывалось в миссиях многих организаций, чтобы ни декларировала корпоративная культура, для подавляющего большинства функционал важнее личности, результаты важнее состояния людей, а деньги важнее развития», – говорит директор консалтинговой и рекрутинговой компании «Простые решения» Анна Шихова. Однако, по мнению специалиста, в этом сложно обвинять только топ-менеджеров, так как дело не в их компетенции или подходе к бизнесу.

…руки, а не таланты

Подобная точка зрения в общем и целом отражает отношение к труду в обществе. По природе своей человек всегда шире любой работы, которую он выполняет, однако руководители об этом часто забывают. Им хочется, чтобы взаимодействие с подчиненными сводилось к упрощенной схеме: дал задание, получил его выполненным точно и в срок, заплатил. Самое главное, чтобы сотрудник делал свою работу четко по инструкции. И подобный алгоритм действует на уровне как конкретной компании, так и общества в целом.

Конечно, в теории работодатели имеют на это право, но такой подход делает сотрудника все менее и менее успешным и инициативным. Многие руководители просто не анализируют, почему, например, в первый квартал работы на данном месте человек был активным, жизнерадостным и эффективным, а во второй – все его устремления сошли на нет.

Часто топ-менеджеры просто не понимают, насколько выгодным для компании может оказаться раскрытие человеческого потенциала. Привлечение новых клиентов, интересные проекты, неожиданные решения задач, оптимизация рабочего процесса – да мало ли что может придумать увлеченный и поощряемый человек.

А что в итоге?

Конечно, не все зависит только от шефа и/или рабочего процесса – зачастую вина за отсутствие инициативности лежит на самих членах коллектива. О решении этой проблемы мы рассказываем в статьях «Как стать инициативным сотрудником? Внутренние изменения» и «Как стать инициативным сотрудником? Внешние изменения».

Последствия безынициативности

Последствия безынициативности – это невозможность состояться как личность, реализоваться, достичь своих жизненных целей. Безынициативный человек – это по сути вечный ребенок, которому нужна опека взрослых. Но если ребенка родители опекают бескорыстно, из любви, то для взрослого человека таких опекунов найти не всегда удается. Чаще всего на их роли претендуют всевозможные манипуляторы, которые за свою опеку запросят немалую цену, и приведут своего «подопечного» совсем не туда, куда нужно ему, а туда, куда нужно им самим. Иными словами – будут пользоваться им для своих целей.

Там, где инициативный человек сам выберет себе работу, дом, семью – безынициативный пойдет на поводу у других, и сделает так, как ему велят. Потом он будет говорить, что у него не было выбора, от него ничего не зависело, его заставили, поставили перед фактом, принудили… Он не понимает, что нежелание делать выбор – это тоже выбор, его собственный выбор. Когда мы отказываемся делать выбор, то предоставляем право выбора кому-то другому. И чаще всего это совсем не тот выбор, который нужен нам.

Безынициативный человек просто теряет бразды правления своей жизнью. Он сам себе не принадлежит. Он передает ответственность за себя в чужие руки. Какое-то время он может наслаждаться комфортом и покоем бездействия… Но рано или поздно обнаружит, что получил в своей жизни совсем не тот результат, который бы ему хотелось.

Упражнение 1.

Выясни, кто на самом деле делает выбор в твоей жизни

Подумайте о тех ситуациях в вашей жизни, которые вас не устраивают. Вспомните весь путь, каким вы пришли к ним. С чего все началось? Какие решения вы принимали (или не принимали), в результате чего что-то сложилось не так, как бы хотелось?

Говорите ли вы себе: «От меня ничего не зависело», «У меня не было выбора»? Вероятно, в таком случае вы шли на поводу у других людей или обстоятельств, и не хотели принимать собственного решения. Но ведь такой отказ от собственного решения – это тоже было ваше решение, это был ваш выбор! Вы выбрали подчиниться, хотя могли бы сделать иначе – выбрать что-то другое.

Например, вы оказались на нелюбимой работе, и вам казалось, что другого выбора нет. На самом деле, другой выбор был – может быть, вы могли найти любимую работу, но она была ниже оплачиваемой. Вы предпочли высокую зарплату возможности заниматься любимым делом – но ведь это был ваш выбор, и он зависел только от вас! Признайтесь в этом себе – и вы сразу почувствуете себя сильнее. Даже если вы сделали неверный выбор, все равно его сделали вы, а не кто-то другой. Это значит, вы – хозяин своей жизни. Осознайте, что это так, и вы уже не будете чувствовать себя маленьким человеком, от которого ничего не зависит.

Упражнение 2.

Научись ставить цели и достигать их

Наверняка в вашей жизни накопилось немало мелких проблем, решение которых вы откладываете. Может быть, надо что-то отремонтировать, или разобраться в шкафу, или сделать какое-то приобретение, или навестить родственников, или посетить врача. Подобные заботы можно использовать для тренировки умения проявлять инициативу, принимать решения и достигать целей. Начав с таких, небольших целей, вы постепенно сможете перейти к более значительным.

Скажите себе, что с сегодняшнего дня вы берете на себя ответственность за наведение порядка в своей жизни. Составьте список всех дел, которые вы давно откладывали. Задайтесь целью выполнять по одному такому делу в день, или в неделю, если задача довольно крупная. Запланируйте, когда и что вы будете делать. Таким образом вы поставите цели. Решите для себя, что вы непременно сделаете то, что запланировали. И приступайте к делу. Когда достигнете первой цели, обязательно похвалите себя. Отметьте, что вы это сделали самостоятельно и добровольно – поставили цель и достигли ее. Продолжайте дальше в таком же духе.

Упражнение 3.

Найди новые возможности для действия

Возьмите лист бумаги, ручку, и выпишите все ситуации, по поводу которых вы говорите, что от вас ничего не зависит.

Перечитайте, и подумайте по каждому пункту: действительно ли от вас совсем ничего не зависит? А может быть, вы могли бы предпринять что-то, чтобы изменить ситуацию к лучшему?

Если ничего не приходит в голову, задайте себе вопрос: «А что бы на моем месте сделал другой человек – инициативный, решительный, уверенный в себе, верящий в свои силы, и знающий, что у него все получится?»

Представьте себя таким человеком. Скажите себе, что вы – и есть он. Посмотрите на ситуацию его глазами, и запишите хотя бы десять вариантов возможных решений и действий. Рассмотрите ситуацию с разных сторон, и начинайте ваши размышления со слов: «А что, если…» А что, если сделать так, попробовать вот это, испытать эту возможность… Пишите все, что в голову придет, не анализируя. Пусть некоторые варианты даже будут совершенно фантастическими! Главное – настроить свое сознание на поиски возможностей действия, возможностей перемен, на то, чтобы отыскать лучшие решения.

Важно выйти из состояния сознания «маленького человека», который и не пытается думать и искать возможности. Когда вы настроите свой мозг на поиски этих возможностей – они будут сами приходить к вам.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector