Что мешает развитию стоматологической клиники?

Что мешает развитию стоматологической клиники?

Развитие стоматологии — советы для бизнеса

Успех стоматологической клиники закладывают три аспекта – расширение клиентской базы, грамотное продвижение и качественные услуги. Основа – квалифицированный персонал. Развитие стоматологии невозможно без комплексной работы. Рентабельность бизнеса требует контроля качества, продвижения, рекламы и маркетинга.

Как развивать стоматологический бизнес?

Развитие стоматологической клиники начинается с проработки маркетинговой стратегии. Сформулируйте торговое предложение, служащее мотивацией для потенциальных клиентов. Не обязательно привлекать многомиллионные инвестиции в закупку самого дорогого оборудования, предлагать услуги от пломб до имплантатов и строить «зубную империю» с множеством филиалов.

Достаточно сформулировать лучшее предложение для аудитории, в рамках имеющегося бюджета. Старайтесь повышать рентабельность посредством продаж продукции сегмента – зубных щеток, паст, гелей, бальзамов. Оборудуйте кабинеты терапии, хирургии, ортопедии и рентгена, не принимайте пациентов в одном помещении. Создайте зуботехническую лабораторию для оказания ортопедических услуг.

Универсальная стоматология специализируется на лечении и восстановлении зубов. Рентабельные направления – терапия, хирургия, ортопедия, ортодонтия, имплантация и детский прием. Востребованы профилактические услуги и эстетическая стоматология – снятие зубных отложений, полировка и отбеливание.

Альтернативное решение – узкая специализация клиники. Детская, эстетическая, хирургическая стоматология, кабинет для беременных, отбеливание зубов, установка имплантатов, ортодонтия – направленность подходит малому бизнесу. Гарантируйте комфорт – создайте парковку, поставьте диваны в зоне ожидания, обустройте детский уголок. Откажитесь от жесткой фиксации цен – разработайте программу лояльности.

Актуализация и повышение качества услуг

Развитие стоматологического бизнеса требует внимания к качеству услуг. Плохую пломбу вашим потенциальным клиентам могут поставить и в государственной поликлинике – необходим стимул обратиться к вам. Залог качества услуг и успешного продвижения:

  • наем квалифицированных терапевтов, хирургов, ортопедов и ортодонтов;
  • регулярное обновление услуг, материалов, оборудования;
  • обучение администраторов ресепшна;
  • контроль качества работы персонала;
  • получение обратной связи от клиентов.

Предложите лучшее в рамках потенциала бизнеса. Лечение во сне, бережное удаление зубов пьезоскальпелем и 3D-отбеливание не влекут многомиллионных вложений, но повышают интерес целевой аудитории. Подбирайте стоматологов с непререкаемым авторитетом. Наймите в штат квалифицированных медсестер, техников и администраторов. Бухгалтерию и правовую поддержку рентабельнее передать на аутсорсинг.

Продвижение стоматологической клиники

Стоматологический бизнес работает в условиях высокой конкуренции и остро нуждается в продвижении. Если есть уже работающая стоматология развитие бизнеса начинается с создания сайта. Он рассказывает об услугах и представляет функционал для онлайн-записи. Свыше 60% ваших потенциальных клиентов ищут услуги и отзывы в интернете – сделайте акцент на продвижении сайта, интернет-рекламе. Проработайте стратегию маркетинга в социальных сетях – развивающееся сообщество полезно для продвижения и выстраивания коммуникации с клиентами. Развитие стоматологии в России требует продвижения бренда компании или конкретного стоматолога. Уделите внимание работе с отзывами, закрывайте возражения, улучшайте репутацию клиники.

Расширение клиентской базы

Расширение базы клиентов происходит по универсальным алгоритмам, вне зависимости от направления вашей работы.

Проведите исследование целевой аудитории и соответствуйте ожиданием ваших клиентов. Развитие детской стоматологии требует работы не с юными пациентами, а с их родителями – именно они принимают решение о первом и повторном заказе услуг.

Гарантируйте комфорт обращения: развитие стоматологического кабинета сопровождает забота об удобстве клиента. Онлайн-запись, планирование времени, недопущение очередей, программа лояльности – с этим прекрасно справляется система YCLIENTS. Она помогает проводить направленные рекламные и маркетинговые кампании, увеличивать поток клиентов. Оцените функционал системы в рамках бесплатного тестового периода.

Как задержки мешают вашей стоматологической практике

В английском языке существует такое понятие, как bottleneck, по аналогии с горловиной бутылки, узость которой не позволяет вылить или высыпать все ее содержимое сразу, даже если её перевернуть. При увеличении ее ширины увеличивается и скорость, с которой бутылка опустошается.В русском языке это явление называется узким местом. Относительно бизнеса узким местом является фактор, ресурс, процесс или подразделение, которое ограничивает общую производительность определенным верхним пределом даже при условии существенного увеличения производительности всех остальных компонентов.

А теперь задумайтесь, есть ли в вашей стоматологической практике такие узкие места? Возможно. Но мы не будем разбирать все сложности и нюансы, а поговорим об одной из самых распространенных причин узких мест в стоматологии – ожидании пациента. И вот, какие рекомендации на этот счет дает канадский стоматолог Грегори Винтерег. В свое время, его клиника стала одной из лучших в стране благодаря четкой политике взаимоотношений с пациентом. Конечно, реалии отечественной стоматологии во многом отличаются от зарубежной, но некоторая информация может оказаться весьма полезной.

Нюансы, которые приводят к задержкам

Вечный вопрос: можно ли заставлять пациентов слишком долго ждать? Конечно же, нет, однако, у каждого практикующего врача найдется несколько оправданий на тему того, почему это происходит.

Пока мы лечим пациентов, всегда будут нюансы, которые могут привести к тому, что что-то займет больше времени, чем ожидалось. Тем не менее, грамотная политика взаимоотношений с пациентом может значительно сократить время ожидания и не создавать проблем внутри клиники.

В качестве примера рассмотрим типичную последовательность событий для новых пациентов: они звонят, им назначают время, они прибывают, садятся, их осматривают врачи, они платят, назначается следующий прием, они уходят.

Казалось бы, все просто. Что же могло пойти не так? Вот несколько примеров:

  • Во время звонка пациентов переводят в режим ожидания;
  • Вариант похуже: во время звонка им никто не отвечает;
  • Следующего приема приходится ждать в течение одной-двух недель, а то и больше;
  • Придя в клинику, им приходится слишком долго ждать своей очереди;
  • Им приходится без конца напоминать о себе, чтобы, наконец, попасть в кабинет;
  • Врач осматривает их, но прерывается на других пациентов;
  • Им приходится слишком долго ждать, пока врач позвонит и назначит следующий прием;
  • Они уходят.

Как ожидание влияет на отношение пациентов?

В исследовании, проведенном Velaro выяснилось, что 60% людей вешает трубку, если ожидание ответа превышает 60 секунд.

Другое исследование, опубликованное в «Journal of Dental Hygiene»только подтверждает эту точку зрения. В заключении говорилось: «Длительное время ожидания до запланированного стоматологического осмотра негативно влияет на удовлетворенность пациентов своим визитом, оценку отношений между пациентом и врачом, а так же на намерение пациентов вернуться».

Как видим, проблема не только в проведении процедур. Большое значение имеет управление практикой и взаимоотношения с пациентом. Спросите себя: «Мне нравится ждать? Вряд ли кто-то вообще ответит на этот вопрос положительно. Многими пациентами ожидание воспринимается как знак того, что владелец и персонал совершенно их не ценят.

Решение этой проблемы требует слаженной работы всей вашей команды. Каждый работник клиники должен знать, где и когда система выходит из строя, что приводит к ожиданию пациентов. Ситуация должна исправляться ​​как можно скорее любым членом команды.

К сожалению, нередки случаи, когда основным виновником является главный врач, который приходит на работу поздним утром, а иногда и после обеда, и подолгу разговаривает с одним пациентом, в то время как его ждут остальные. Такая дисциплина не лучшим образом влияет на коллектив. Все-таки, начальник должен быть главным примером для своей команды.

В конечном итоге все сотрудники должны согласиться с тем, что заставлять пациентов ждать недопустимо. Этот подход создает основу для разработки офисной политики и планирования процедур. Вот лишь несколько советов, которые помогут решить эту проблему.

Входящие звонки

Отвечайте на телефонные звонки не позже третьего гудка. А дотягивать до перехода на автоответчик, если вы в офисе совершенно непозволительно. Если это вообще возможно, переключите пациента на члена команды, который сможет им помочь.

Планирование

Назначайте прием на ближайшие 48 часов. Для некоторых людей визит к стоматологу — самый большой страх в жизни, сравнимый с пытками. Другие относятся к визиту, как к совершенно необязательной процедуре, которую можно пропустить, и приходят, когда уже нет сил терпеть. Поэтому, облегчите жизнь и себе и другим, не давайте им слишком много времени на раздумья, а то ведь и передумать могут.

Регистрация пациентов

Старайтесь сразу же провести пациента в кабинет. Это достаточно трудно и требует больших усилий от персонала, но зато оправдывает доверие. Для этого необходимо все грамотно распланировать, чтобы успеть провести уборку, подготовить инструменты и завершить работу с предыдущим пациентом.

Не оставляйте пациента одного

Никогда не оставляйте пациента одного в процедурной комнате. У него может создаться неправильное впечатление, что персоналу до него нет дела, или что еще хуже – будто бы врач не знает, как продолжить лечение. Такие мысли могут создать панику в его голове, а когда ты находишься в кресле, это влияет не лучшим образом.

Читать еще:  Запись с виниловых пластинок на диски

Четкая политика

Только строгие правила планирования смогут помочь клинике. Если процедура запланирована, то она должна выполняться. И никак иначе. Для этого лучше всего, если в клинике несколько кресел, за каждым из которых работает специалист с ассистентом.

Следующее посещение

Нам нравилось назначать пациентам несколько приемов, поэтому у нас редко возникали задержки при планировании посещений.

В моей практике мы прилагали все усилия, чтобы все делать вовремя. Даже пятиминутное опоздание было для нас непозволительной роскошью. Во многих случаях мы старались посадить пациентов в кресло раньше запланированного времени. Ведь не будем забывать об одном маленьком нюансе – иногда, очень часто, пациенты сами опаздывают на прием. Это позволяло нам избежать задержек.

Итоги опроса: что хотят изменить владельцы в своих стоматологических клиниках

В бизнесе всегда хочется качественно что-то менять, совершенствовать, привносить… Конечно, все весомые изменения в большей степени зависят от руководителя, который на то и руководитель, чтобы направлять и быть лидером. В стоматологическом бизнесе владельцы клиники разделяются на два лагеря: руководитель не видит каких-то качественных перспектив (кроме приобретения новой техники), другой лагерь — это руководители, которые недовольны кем-то или чем-то, они постоянно хотят что-то поменять в своей практической деятельности. Приверженцев второго лагеря большинство, по-видимому, в силу нашей русской ментальности.

Пытаясь понять, что же хотят изменить руководители в своих стоматологических клиника, Виктор Васильевич Бойко — академик международной Балтийской педагогической академии, д. м. н., профессор, завкафедрой психологии и медицинской деонтологии Санкт-Петербургского института стоматологии последипломного образования для своей книги «Психология и менеджмент в стоматологии» провел анонимный опрос среди 112 руководителей стоматологического бизнеса (владельцы, директора и главные врачи клиник), получив 450 различных мнений.

Были предложены вопросы:

· в ближайшей перспективе, чтобы вы хотели изменить или усовершенствовать у себя в клинике?

· кто / что тормозит нормальное развитие коллектива?

Любопытные результаты исследования

Что требует усовершенствования или изменения?

% к общему числу соображений

Ситуация в коллективе

Отношения сотрудников к своим обязанностям

Отношения руководителей к сотрудникам

Отношения сотрудников к пациентам

Качество услуг и лечения

Отношения между совладельцами бизнеса

Система оплаты труда

Оценивая результат, видим, что первые три места занимают факторы, которые относятся к ситуации в коллективе, производственному потенциалу и отношению к своим обязанностям. А вот вывод одного из респондентов: «В коллективе надо преодолеть «противостояния персонала и элементы мобинга». Мобинг — нападение многочисленных слабых групп на отдельных более сильных членов коллектива. В другом опросном листе читаем: «надо навести порядок в работе персонала — каждый должен четко выполнять свои должностные обязанности без «пинков» сверху; воспитать врачей как менеджеров своих продаж; осуществить мероприятия по интерактивному маркетингу; осуществить мероприятия по оздоровлению психологического климата в коллективе; внедрить новые технологии».

Как показал опрос, респонденты называют не один, а несколько факторов, которые мешают динамичному развитию клиник.

«Хочется изменить отношения между людьми и корпоративную культуру; научить сотрудников работать коллегиально; надо поменять некоторых работников; требуется ввести штрафные санкции; нет единства взглядов на общее дело; коллектив нестабилен, постоянно меняется; надо сплотить коллектив» — такими формулировками выражается неудовлетворенность ситуацией в коллективе. Многие руководители говорят об эмоциональном «выгорании» сотрудников, проработавших в стоматологической клинике более 5 лет. Один из респондентов отметил, что хотел бы изменить отношения «врач-ассистент», «врач-администратор», «завотделением-врач», «завотделением-ассистент».

Также многие респонденты рассуждают о недостатках в организации бизнеса в целом: «персоналу даются дополнительные функции, но в стиле управления ничего не меняется; отсутствует система экспертизы качества лечения и сервиса; не сложилась хорошая корпоративная культура; не поставлен компьютерный учет показателей работы клиники; плохо организована логистика».

Выясняется, что для персонала проводится очень мало занятий и тренингов повышения квалификации: «подготовка других представителей передней линии мало волнует руководителей, хотя недовольства работой ассистентов и администраторов высказываются». Единичны случаи, когда в опросном листе руководители отмечают, что хотят внести изменения в оплату труда персонала: «повысить зарплату администраторам и ассистентам».

Что мешает развитию клиник?

В первую очередь в ответах указывалось: «дефицит кадров, отсутствие у сослуживцев интереса к работе, совместительство, нежелание медперсонала повышать профессиональный уровень, недостаточно критичное отношение к собственным достижениям». Один из респондентов ответил на вопрос, что мешают «временщики». Скорее всего, имелись в виду доктора, которые взяли курс на быстрый заработок и конвейерный стиль отношений с пациентами. «У врачей нет привычки нести ответственность за результат своей работы» — этот ответ полностью доказывает вышесказанное.

Кто мешает развитию клиник?

Хозяин клиники. Вывод парадоксальный, потому что очевидно, кто как не владелец бизнеса должен быть заинтересован в качестве ведения дел. «Я хочу поменять место работы. Важно иметь дело с умным работодателем-управленцем» — это многое доказывает.

Директор клиники. Из анкет читаем красноречивые характеристики: «неграмотный, выслуживается перед хозяином, ничего не понимает в управлении, случайный человек».

В каждой десятой анкете указано, что планомерному развитию мешает главный врач клиники.

Ведущие врачи. Такой вывод был в очень многих опросных листах. Отмечают: «отсутствие желания меняться, работать и мыслить по-новому — командой».

Персонал. Указываются такие характеристики: «нежелание расти, менять психологию, безынициативность в работе».

Из этого можно сделать вывод, что все-таки, меняя что-то, нужно начинать с себя. Руководителям клиник нужно быть дальновидными в построении успешного бизнеса и обладать качествами лидера, чтобы руководить в «правильном направлении».

Что мешает развитию стоматологической клиники?

В.В. Бойко д.пс.н., профессор,

зав. кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПб ИНСТОМ

Я взглянул окрест меня – душа моя страданиями стоматологов

Изм. по А.Н. Радищеву (1749-1802)

В плане намечаемых целей владельцы клиник разделяются на два подотряда. Одни не видят ближайших перспектив, разве кроме приобретения какой-либо новой технологии или желания поскорее вернуть деньги, потраченные на очередную инновацию. Другие большей частью чем-то и кем-то недовольны, постоянно живут с мыслью о том, что и как бы изменить в своей практике. Таких большинство по простой причине: что делать и кто виноват – вечные вопросы, характерные для русской ментальности. Следуя ее духу, мы всякий раз обращаемся к руководителям клиник, участникам наших коммерческих семинаров, с просьбой ответить на такие вопросы:

  • Что Вы хотите изменить у себя в клинике в ближайшей перспективе?
  • Что тормозит развитие коллектива?
  • Кто тормозит развитие коллектива?

Большинство владельцев клиник, директоров и главных врачей размышляет на эти темы. Может быть, беспокоящие проблемы формулируются иначе, но, конечно, в любой стадии существования клиники есть над чем задуматься. Тем не менее, прежде чем попросить слушателей ответить на поставленные выше вопросы, мы проводим на занятиях своего рода «артподготовку»: предварительно дается вводная теоретическая предпосылка и дискуссия на тему «Болевые точки в стоматологии». Таким способом удается активизировать мышление участников семинаров и навести их на актуальные проблемы, чтобы исключить стереотипы самодовольства и заставить людей действовать «по свежим следам» и осмысленно.

Такая подводка к опроснику дает свои результаты. Некоторые респонденты писали об этом в бланках для ответов в таком духе: после полученной информации многое в работе клиники осознается иначе. Вот тут-то и вспомнились первые строчки из бессмертной книги А.Н. Радищева «Путешествие из Петербурга в Москву», за которую он был сослан на каторгу. Уж какие только насущные проблемы не упоминают в опросниках руководители коммерческой стоматологии! Впору выразить им сочувствие.

Итак, мнения 112 руководителей стоматологического бизнеса (владельцы, директора и главные врачи клиник), от которых поступило свыше 450 различных мнений (факторов, указаний, соображений) при ответе на предложенный анонимные опросник.

ЧТО РУКОВОДИТЕЛИ ХОТЯТ ИЗМЕНИТЬ ИЛИ УСОВЕРШЕНСТВОВАТЬ В КЛИНИКАХ

Высказано около 200 соображений на эту тему, которые распределены нами на несколько групп:

Требуют усовершенствования или изменения

% к общему числу соображений

Ситуация в коллективе

Отношения сотрудников к своим обязанностям

Отношения руководителей к сотрудникам

Отношения сотрудников к пациентам

Качество услуг и лечения

Отношения между совладельцами бизнеса

Система оплаты труда

Как видим, более всего и примерно одинаково руководителей клиник напрягают факторы, относящиеся к ситуации в коллективе, производственной мощи (потенциалу) и отношениям сотрудников к своим обязанностям. Среди актуальных целей указываются такие, которые, как нам кажется, возникли под впечатлением предварительной дискуссии: скорректировать документы, сопровождающие пациентов от «входа» до «выхода»; обозначить и распределить функции между внешним и внутренним маркетингом. А вот вывод одного из слушателей, явно подсказанный содержанием нашего вступления к теме и введенной терминологией: «В коллективе надо преодолеть «противостояния персонала и элементы мобинга». Мобинг – нападение многочисленных «слабаков» на отдельных более сильных членов коллектива.

Читать еще:  Что такое юр адрес

Во многих случаях респонденты не ограничиваются указанием на какое-нибудь одно обстоятельство, требующее усовершенствования. Иногда рассуждения захватывают комплекс зависимых или самостоятельных явлений. Например, респондент, отвечая на вопрос «что сдерживает развитие клиники», называет такую группу факторов: система организации работы клиники, недостаток средств, инертность персонала.

В другом опросном листе читаем целый список мероприятий под рубрикой «надо»: навести порядок в работе персонала – каждый должен четко выполнять свои должностные обязанности без «пинков» сверху; воспитать врачей как менеджеров своих продаж; осуществить мероприятия по интерактивному маркетингу; осуществить мероприятия по оздоровлению психологического климата в коллективе; внедрить новые технологии.

Как показал анализ «помех» на пути развития клиник, респонденты называют, как правило, несколько различных обстоятельств. И только один владелец клиники, ограничился краткой формулировкой: «Грех жаловаться». Если такая самооценка объективная, пожелаем коллеге попутного ветра.

Неудовлетворенность ситуацией в коллективе выражается разными формулировками: хочется изменить отношения между людьми и корпоративную культуру; научить сотрудников работать коллегиально; надо поменять некоторых работников; требуется ввести штрафные санкции; нет единства взглядов на общее дело; коллектив нестабилен, постоянно меняется; надо сплотить коллектив. Часто фиксируется профессиональное (эмоциональное) выгорание у сотрудников, проработавших в клинике 8-10 лет.

В некоторых ответах находим признание неэффективности сложившейся системы как вертикальных, так и горизонтальных взаимоотношений в клинике. Среди первоочередных целей один из слушателей хотел бы изменить отношения «врач-ассистент», «врач-администратор», «завотделением-врач», «завотделением-ассистент», «старшая медсестра-ассистент»». Ко всему автор отклика добавляет: «Необходима субординация и ответственность». Создается впечатление, будто надо решительно перестроить все деловые связи.

В рубрику «производственная мощность» попадают ближайшие намерения, требующие более или менее существенных материальных затрат и организационных усилий. Пожалуй, относительно несложно организовать работу врача-гигиениста, ввести прием детей, расширить помещение. Сложнее увеличить число клиник, отделить стоматологию от косметологии. Гораздо труднее усовершенствовать производство в целом и тем самым повысить эффективность персонала. В отдельных случаях слушатели рассуждают о серьезных недостатках организации бизнеса. Например, говориться о том, что персоналу даются дополнительные функции, но в стиле управления ничего не меняется; отсутствует система экспертизы качества лечения и сервиса; не сложилась хорошая корпоративная культура; не поставлен компьютерный учет показателей работы клиники; плохо организована логистика.

Максималистскими кажутся желания «отладить трудовые процессы», «создать сплоченную систему». Подобные задачи – архисложные. Кто-то из слушателей цикла увязал их с размером клиники: «Надо сократить количество кресел до 3-х, в результате появятся условия для лучшего сервиса».

Что касается недостатков обучения персонала, то здесь упоминают редкие занятия и тренинги для врачей. Подготовка других представителей передней линии мало волнует руководителей, хотя недовольства работой ассистентов и администраторов высказываются.

Претензии по поводу отношений персонала к своим обязанностямвыражаются в довольно широком диапазоне: сотрудники безразличны к своей работе; отсутствует мотивация к мышлению и работе по новому – командой; нет желания «меняться», не выполняются стандарты поведения в общении с пациентами (часто они отсутствуют); не принимаются нововведения в любой сфере. В нескольких ответах выражается желание повысить лояльность кадров. Очевидно, имеется ввиду преданность клинике, ее хозяину. Хорошая мечта, только как ее осуществить?

– Изменение отношений с пациентами предполагает: научить врачей быть продавцами услуг и менеджерами продаж; ввести обратную связь; повысить качество персонала до уровня «бизнес-единиц».

В ответах респондентов хорошо просматриваются проблемы разрастающихся учреждений: сложная схема управленческого аппарата, дублирование обязанностей; отток сотрудников, вызванный увеличением компании; отсутствие хорошо спланированных рекламных проектов. При этом замечается такая связь факторов: как только респонденты сетуют по поводу проблем больших фирм, так появляется указание на основное препятствие развитию организации – это владелец бизнеса.

Напрашивается вывод:по мере увеличения и усложнения организаций выявляется предел управленческой компетенции их владельцев.

Отношения сотрудников к пациентам не удовлетворяют тем, что в них нет ориентации на получателей услуг и сервис. Под влиянием предварительной «артподготовки» и дискуссий слушатели указывают на недостатки сервиса в общекультурном и медицинском аспектах, что можно расценивать как расширение сферы восприятия ситуации в клинике.

Отношения между владельцами клиник. Они неудовлетворительны, поскольку в них нет согласованности: один хозяин что-то предлагает, другой – сопротивляется. Результат – нулевой, клиника «топчется» на месте.

– Увы, нечасто респонденты ставят задачу повысить качество лечения и сервиса. Один руководитель хотел бы добиться того, чтобы работа медперсонала осуществлялась в режиме «триады»: «врач-ассистент-пациент». Другой респондент хочет, чтобы администраторы улучшили работу по обслуживанию пациентов, чтобы врачи на консультациях проявляли индивидуальный подход к каждому посетителю клиники и для всех составляли планы лечения. Прямо скажем: само собой разумеющееся попадает в разряд мечты. Есть единичные пожелания улучшить качество работы докторов и контроль со стороны главного врача. Кто-то из опрашиваемых отметил актуальность усовершенствования общекультурного и медицинского сервиса.

– В единичных случаях руководители хотели бы внести изменения в оплату труда сотрудников: повысить зарплату администраторам и ассистентам.

ЧТО МЕШАЕТ РАЗВИТИЮ КЛИНИК

В ответе на этот вопрос в первую очередь указываются общеизвестные факторы: дефицит кадров, отсутствие у сослуживцев интереса к работе, совместительство, нежелание медперсонала повышать профессиональный уровень. В качестве препятствий на пути к успехам респонденты называют «звездную болезнь» у стоматологов и недостаточно критичное отношение к собственным достижениям.

А вот нестандартный отклик: клинике мешает «чрезмерный упор на лечебный процесс». Вероятно, автор отклика хочет обратить внимание также на сервис.

Один респондент на вопрос «что мешает» ответил категорично и хлестко: «временщики». Полагаю, речь идет о владельцах клиники и докторах, которые взяли курс на быстрый заработок и конвейерный стиль отношений с пациентами. Другой участник опроса отмечает: «У врачей нет привычки нести ответственность за результат своей работы». Признание полностью изобличает тип стоматолога-временщика.

В отдельных случаях среди «помех» на пути развития клиник указываются организационно-правовые нормы собственности, «муниципалисты» и Минздрав.

КТО МЕШАЕТ РАЗВИТИЮ КЛИНИК

Если судить по совокупности мнений, в виновниках нет недостатка. Виноваты оптом и в розницу владельцы клиник, директора, главные врачи, персонал, врачи, пациенты, «мы», «я сам», министерство здравоохранения. При этом отмечается такая закономерность: когда участники опроса отвечают на вопрос «что препятствует развитию клиники», обычно называется несколько факторов; при ответе на вопрос «кто виноват», как правило, указывается какой-либо один субъект – хозяин, директор, главный врач.

Среди тех, кто мешает развитию клиники, настоятельно фигурирует ее хозяин. Факт, на первый взгляд, парадоксальный: кто как не владелец бизнеса заинтересован в его эффективности! Но при более внимательном рассмотрении положения дел, удивляться не следует. Среди владельцев клиники встречаются «алчные», «малообразованные», «чехардисты», «марионетки» и прочие типажи, неадекватные коммерческой структуре. Поэтому нам хорошо понятен такой отзыв в анкете: «Я хочу поменять место работы. Важно иметь дело с умным работодателем-управленцем».

Успехам клиник препятствуют директора. Они наделяются выразительными характеристиками: неграмотный, выслуживается перед хозяином, ничего не понимает в управлении, случайный человек. В одном опросном бланке читаем короткую, но выразительную исповедь: «Тормоз – директор. Это человек из другой системы, не дает выхода на владельца бизнеса, который не общается с врачами».

– Каждая десятая анкета указывает на главного врача клиники как помеху на пути ее развития. Иногда главный врач и хозяин представлены в одном лице, что, очевидно, особенно напрягает коллектив. Есть мнения, выраженные кратко и категорично: «поменять главного врача». Наверное, сделать это непросто, если предложение высказывается в рамках обучения и в анонимной форме.

Развитию клиники мешают ведущие врачи. Такая жалоба со стороны опрошенных руководителей встречалась нередко. Указываются либо общие факторы, например «отсталость» менталитета, умонастроения «мануальщиков», отсутствие желания меняться, работать и мыслить по новому – командой. Либо называются конкретные проблемы: беспокоит качество работы ортопедов, их сопротивление новшествам.

Помеха на пути к достижениям – персонал. Чаще всего указываются его неудовлетворительные характеристики: нежелание расти, менять психологию, безынициативность в работе. Встречаются также весьма оригинальные суждения: мешает развитию клиники «персонал, выставляющий завышенные претензии к руководству». К сожалению, реплика не расшифрована, а хотелось бы понять, что имеется ввиду под «завышенными претензиями».

«Работе мешаю я сам» – признается некоторое число директоров, главных врачей и владельцев клиник. В анкетах иногда даются комментарии: «причина – мое психологическое выгорание», «трудно совмещать лечебную работу с руководством коллективом», «недостает знаний». Несколько вызывающе звучат признания: развитию клиники препятствую я – главный врач, я – руководитель. Напрашивается вопрос: это эпатаж или истина? Если так оно и есть, почему люди не оставляют свои посты?

Читать еще:  Бассейн съедает до 50% расходов на содержание недвижимости

Подробнее – см. в книге «Психология и менеджмент в стоматологии», Том I «Клиника под ключ».

Что мешает развитию стоматологической клиники?

Новости компаний

Новости издательства

Издания

Тренды развития стоматологической отрасли

Основная задача во многих отраслях – создание качественного и быстрого сервиса. Стоматология не исключение.

Компания «Контакт» сегодня – это широкий выбор возможностей развития. Мы вместе с производителями, поставщиками, торгующими организациями и клиниками находимся в поиске оптимальных вариантов, полезных стоматологам и их пациентам. Одним из вариантов непрерывного совершенствования мы видим регулярный обмен опытом. Идея международной конференции партнеров компании «Контакт» «Путь к победе» – прямое отражение миссии компании «Контакт»: мы объединяем усилия людей и компаний, работая на улучшение здоровья россиян, помогаем радоваться жизни и дарить окружающим здоровую улыбку!

Эту статью мы сформировали на основе результатов III конференции по теме «Практики развития: людей, команд, компаний» вместе с участниками из числа руководителей клиник и торгующих организаций, крупнейших мировых производителей, лекторов, сотрудников компании «Контакт», а также независимых бизнес-тренеров и консультантов.

КУРС НА БОЛЬШУЮ ОТКРЫТОСТЬ И ОБЪЕДИНЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СООБЩЕСТВА

Стоматологическое сообщество становится все более доступным. К партнерским стремятся отношения между врачами разных специальностей, между врачами и менеджерами торгующих организаций, руководителями, поставщиками, производителями.

Объединению всегда способствует развитие технологий. Активно идет развитие интернет-продаж.

Сегодня компаниям недостаточно иметь только веб-сайты. Неотъемлемой частью становятся мобильные приложения, позволяющие удобно и быстро получить информацию и сервис.

Увеличивают свое влияние социальные сети. Одним из стратегических инструментов роста влияния является интеграция с внешними сайтами, программами. Активно социализируются и desktop-приложения.

ТРЕНДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Особый акцент в управлении персоналом сделан на развитии команды. Одна из задач организации – дать возможность каждому человеку «быть собственником своей работы».

Команде нужны личности со своими ценностями, историей и привычками. Ключевой компетенцией становится способность управлять эмоциями и делиться опытом. Стрессовых факторов все больше, успешен тот, кто умеет бороться с последствиями стресса и устранять причины появления нового. На одном из мастер-классов отмечено, что одной из составляющих успеха является умение поймать конфликт на ранней стадии.

Позитивное мышление становится трендом: когда люди счастливы, продуктивность выше.

Еще одна из тенденций – интерес к построению «бирюзовых организаций» и самоуправлению. Формат конференции оpen-space (открытое пространство) – как раз одна из «бирюзовых» особых форм работы.

Бережливое производство (lean production) позволяет существенно сократить потери, увеличить прибыль, сделать производство и сферу обслуживания ближе к потребителям. Настало время применить lean-управление и в клиниках. Это можно представить, например, как шкаф с расходными материалами, который самостоятельно, на основании плана лечения, делает при необходимости заказ поставщику.

НА ЧТО СЕГОДНЯ ОРИЕНТИРОВАН ПАЦИЕНТ

Участники конференции отметили, что все более заметны изменения в поведении пациентов. Теперь им с гораздо большей вероятностью, чем раньше, хочется посетить клинику, где ждут, помнят, рады, где решают проблемы и делают это максимально комплексно, быстро и безопасно, где разъяснят, что именно делают, где понятно, почему эта услуга стоит именно столько.

Появляется все больший запрос на скорость лечения без потери в качестве и безопасности.

КУРС НА ПРОФИЛАКТИКУ В ЛЕЧЕНИИ ДЕТЕЙ И ВЗРОСЛЫХ

Развитие детской стоматологии постоянно набирает обороты. Седация на детском приеме, особая атмосфера приема, игровые подходы снимают страхи у детей и увеличивают поток маленьких пациентов. Особое внимание к таким пациентам способствует привитию культуры посещения врача-стоматолога.

Профилактика стоматологических заболеваний – одна из важнейших задач здравоохранения.

ТЕНДЕНЦИИ В СТОМАТОЛОГИЧЕСКОМ ОБРАЗОВАНИИ

В условиях быстрого технического прогресса и с учетом постоянно растущих требований к качеству образования врачей-стоматологов, очевидно, что традиционные подходы не могут полноценно решить задачу обучения и совершенствования врачей. Набирает популярность концепция создания независимых образовательных учреждений, которые тесно аффилированы с компаниями-производителями или являются проводниками их интересов.

Такой опыт уже есть в Европе, когда крупные инновационные компании-производители реализуют совместные проекты по оснащению учебных классов. Другим примером может служить создание специальных обучающих центров при производителе, где практикующие стоматологи могут проходить постдипломную переподготовку на современном оборудовании под руководством квалифицированных преподавателей.

Мы как компания всецело разделяем и применяем такой подход. Поэтому с первого дня работы занимаемся развитием сотрудников клиник и лабораторий, а также фирм-партнеров. В 2005 году была открыта оснащенная современным оборудованием и самая крупная за Уралом учебная база. В планах непрерывное расширение сотрудничества с университетами России, 15 из них мы уже оснастили учебными модулями и демонстрационными моделями для того, чтобы студенты-стоматологи разных специальностей как можно раньше начали получать полноценный практический опыт.

НЕКОТОРЫЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ РИСКИ И УГРОЗЫ

По новому закону «Об основах охраны здоровья граждан в РФ» вводятся новые термины, в результате появления которых было прекращено действие регламента Росдравнадзора, а у производителей и импортеров начали возникать проблемы с регистрацией медицинских изделий.

Также вопросы возникают и по термину «производитель», который не отражается в новом законе. Но есть понятие «изготовитель». В результате медизделие проходит регистрацию в Росдравнадзоре по одним параметрам, а оценка соответствия – по другим.

Все эти нюансы могут стать причиной внесения большого количества поправок в различные документы, что займет много времени и затруднит работу.

Из-за особенностей отечественной системы сертификации и регистрации медицинской продукции все то, что для мира является премьерой, для врачей из России длительное время остается абстракцией из-за невозможности легально купить и использовать многие стоматологические продукты.

Еще одной важной темой обсуждения на конференции стал потребительский экстремизм. Основной вывод участников конференции таков: важно работать на опережение и устранять причины потенциальных негативных последствий для клиники.

ТЕНДЕНЦИЯ ОБЩЕГО УСКОРЕНИЯ

Один из трендов – скорость развития технологий. Увеличение темпов обслуживания пациентов достигается за счет роста доли техник дентальной реабилитации, производимой врачом без привлечения лаборатории, за счет использований комплексных компьютеризованных решений, предусматривающих максимально тесное взаимодействие клиники и лаборатории.

В настоящее время есть множество интересных способов оптимизации процессов. Например, на первом этапе дентальной реставрации необходимо получение цифровых слепков. Некоторые из таких сканеров являются портативными устройствами и могут переноситься из кабинета в кабинет. Интраоральные камеры становятся более компактными.

Некоторые виды протетической реставрации теперь могут быть произведены в клинике. Вехой на этом пути является возможность изготовления мостовых конструкций из оксидциркониевой керамики.

3D-печать съемных полимерных протезов по методу DLP (Digital Light Projection) становится все ближе.

Программное обеспечение (ПО) позволяет не только сочетать многочисленные производственные процессы, но и дает возможность осуществлять посредством виртуального моделирования максимально точный расчет и прогнозирование.

В имплантологии цифровые технологии позволяют максимально использовать возможности организма по адаптации дентальных имплантатов через тщательное планирование операции и точные первоначальные данные.

Цифровые технологии доступны и для эндодонтии: лечение корневых каналов также может быть спланировано и смоделировано заранее.

Новые открывающиеся возможности цифровой стоматологии поистине безграничны, перечислим только часть из них:

  • Повышение безопасности лечения и уровня инфекционного контроля.
  • Повышение качества диагностики и планирования лечений за счет более точной цифровой диагностики и программных решений и инструментов для детальной визуализации очагов болезни, патологий и пр.
  • Снижение рисков негативных последствий после лечения и постоперационных процессов за счет более точного планирования лечения и прогнозирования.
  • Снижение погрешностей за счет перехода от традиционных решений к цифровым и уменьшения количества промежуточных шагов.
  • Обеспечение более комфортных условий как для врача, так и для пациента.
  • Повышение эффективности работы клиники за счет интеграции концепции «всё в одном».
  • Повышение эффективности и качества взаимодействия врачей различных специализаций в самой клинике, степени ответственности докторов, снижение затрат клиники за счет оптимизации многих процессов и, как следствие, повышение качества и конкурентных преимуществ клиники.
  • Возможность внедрить в работу модуль управления клиникой позволяет обеспечить удаленное управление клиникой. В будущем цифровые компьютерные сети будут иметь ключевое значение при оказании стоматологической помощи.

Самый большой вызов – это пытаться спрогнозировать будущее. Темпы изменений сегодня зачастую опережают темпы адаптации человека к ним. Каждый из нас своими действиями и бездействиями влияет на формирование будущего!

Мы благодарим всех участников конференции партнеров компании «Контакт» за отличный мозговой штурм, который, надеемся, будет полезен всем стоматологам.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector