Анатомия улыбки или как научить персонал любить клиента

Анатомия улыбки или как научить персонал любить клиента

Анатомия улыбки или как научить персонал любить клиента

найти еще статьи по теме:

Розничные и ресторанные сети учат сотрудников улыбаться. Связь между приветливостью продавца или официанта и ростом прибыли предприятия кажется очевидной только руководству.

Объяснить это тем, кто непосредственно общается с клиентом, – трудная задача. Миссия выполнима только при системном подходе.

Покупатель подошел к прилавку – продавца нет. Ждет. Прошло минут пять. Наконец продавец подходит. Покупатель: «Что ж вы так надолго без присмотра все оставили? Ведь своровать могут». Он: «Не своруете! Я за вами давно наблюдаю!» Подобные ситуации сплошь и рядом случаются не только в небольших торговых точках, но и в магазинах известных брэндов. Между тем покупатели все больше обращают внимание на сервис. У них есть выбор.

Стандартное приветствие

Каждое утро во всех магазинах Wall-Mart, крупнейшей в мире розничной сети, начинается с корпоративной пятиминутки. Ее ключевые слова: «Кто у нас главный, кто у нас прав? Клиент!» О заботливом отношении к покупателям говорят и в российских компаниях. Правда, реальные программы по совершенствованию качества обслуживания пока разрабатывают немногие.

Дмитрий Тарантин, ведущий консультант консалтинг-центра «Шаг» выделяет две ситуации, когда сеть задумывается об улучшении сервиса: «Либо появились симптомы – упали продажи или кто-то из знакомых пожаловался владельцу бизнеса на обслуживание в его магазинах. Либо в сети продвинутое руководство, которое следит за всеми новыми веяниями искусства управления».

Всерьез думать о повышении качества сервиса приходится и при смене позиционирования сети. Например, «Патэрсон» вплотную занялся персоналом после того, как решил переориентироваться на средний и высший сегменты среднего класса. «Этот потребитель претендует на более эффективное обслуживание. Такие требования диктуют иную степень доверительных отношений, устанавливаемых между покупателем и сотрудниками универсама», – говорит Виктор Корниенко, директор по организационному развитию сети «Патэрсон». Первым делом в компании определили стандарты обслуживания для каждой категории сотрудников. В них фигурируют как технологические, так и поведенческие моменты. Для закрепления стандартов разработан специальный тренинг, в рамках которого продавцы учатся, например, доброжелательно говорить «здравствуйте» каждому покупателю.

В одной из сетей автосалонов в корпоративных стандартах прописано, что, если клиент готов купить машину, продавец обязан поинтересоваться, не хочет ли он установить на нее дополнительное оборудование. При желании – лично проводить к сотруднику из смежного отдела и познакомить с ним покупателя. В стандартах оговорено даже предложение кофе покупателю, ожидающему заполнения документов.

Какими бы тривиальными не казались правила, они нужны. «В каждом магазине есть свои «звезды», которые обхаживают клиента без напоминаний. Но наличие формализованных стандартов вежливости и необходимых технических процедур при общении с клиентом делает их обязательными для всех сотрудников, позволяет контролировать выполнение», – отмечает Дмитрий Тарантин из «Шага».

От зубов отскакивает

Как правило, сотрудники встречают любые нововведения в штыки. В отличие от руководства, которое понимает, что качество обслуживания является конкурентным преимуществом, для продавца удовлетворенность клиента не является приоритетом. Особенно если премии персонала зависят только от оборота компании.

«Внедряя новые стандарты, надо быть готовым к сопротивлению коллектива, – отмечает Дмитрий Тарантин. – Поэтому хорошо бы привлекать сотрудников к разработке новых программ обучения, стандартов, системы мотивации. Не только топ-менеджеров разных отделов, но и директоров магазинов, старших продавцов, даже рядовых сотрудников, которые пользуются авторитетом у коллег. Об изменениях надо заранее информировать всех сотрудников по вертикали – и о намеченных мероприятиях, и о последствиях невыполнения норм корпоративного стиля общения с клиентом и т.д.».

Под новые стандарты должна быть изменена и система обучения. Центры подготовки персонала есть во всех компаниях, но далеко не все работодатели уделяют внимание отработке психологических навыков продавца или официанта: грамотно установить контакт с клиентом, выявить его потребности, презентовать товар, ответить на возражения, завершить общение.

Заказ специальных тренингов для отработки таких навыков пока редкость. Чаще компании обучают сотрудников в процессе стажировки. В сети «АБК», например, есть магазин-тренажер. А в ресторанной группе «Ромашка менеджмент» (рестораны «Шеш-Беш», «Джонн Булл», «Молли Гвинз», «Караван-сарай», «Мир пиццы» и т.д.) первая ступень обучения – погружение в среду. Для того чтобы новый сотрудник почувствовал атмосферу заведения, его на 3 – 5 дней отправляют в определенный ресторан. И там вся команда – и менеджеры, и официанты – оценивает, насколько он доброжелателен, вежлив, расторопен и т.д. В сети «Копейка» помимо собственно обучения действует система наставничества.

Психологические навыки можно дополнительно закреплять в процессе экспресс-обучения – например, раз в неделю на пятиминутках разбирать сложные ситуации при работе с клиентами.

Как измерить улыбку

Для поддержания уровня сервиса необходима система оценки. В последнее время среди ритейлеров и рестораторов вошел в моду метод «таинственный покупатель». Некоторые фирмы содержат даже специальные отделы, работающие с внештатными «покупателями», другие заказывают оценщиков на стороне. Стоимость одного замера варьируется от $20 до $150. Она зависит от объема исследования, расценок конкретной фирмы.

В компаниях, где сервис учитывается в системе мотивации, тотальную проверку всех магазинов проводят раз в месяц – оценочные баллы подставляют в формулу расчета зарплаты. Некоторые владельцы заказывают разовое исследование, чтобы снять общую картину и получить рекомендации. Например, если оказалось, что во всех магазинах низкий балл дан навыку выявления потребностей покупателя (продавцы не умеют грамотно задать вопрос), есть смысл включить в базовую программу подготовки дополнительные тренинги.

Оценкой качества обслуживания персонала в компаниях занимаются супервайзеры или менеджеры. В ресторанах за этим чаще всего следит управляющий. Наличие «слежки» стимулирует сотрудников не расслабляться. «Наше контрольно-ревизионное управление регулярно осуществляет проверки в универсамах сети, – рассказывает Владислав Егоров, председатель совета директоров «АБК». – Сотрудники КРУ могут приехать в магазин с проверкой в любой день и час».

Еще один инструмент для оценки сервиса – опрос или анкетирование клиентов. Сеть автосалонов, например, создала для этого отдельную клиентскую службу, которая помимо работы с претензиями обзванивает покупателей, чтобы выяснить уровень удовлетворенности обслуживанием. В идеале все три метода оценки должны использоваться в комплексе.

Лучший шиномонтажник

Важно, чтобы сотрудники осознали важность взаимоотношений с клиентом для компании и для себя лично. Для этого показатели качества сервиса должны учитываться в системе мотивации.

В торгово-сервисных центрах «МВО» мотивация сотрудников построена на возможности профессионального роста и оценке труда через премиальный коэффициент. Периодически в сети проводятся конкурсы «На лучшего шиномонтажника». Их победители могут повысить свою квалификацию за рубежом на предприятиях партнеров сети. «Наш бизнес строится из двух компонентов: продажа продукции и оказание сервисных услуг. И если качественные шины сейчас предлагают многие, то качественный сервис все еще встречается крайне редко, – отмечает Надежда Завершинская, начальник отдела маркетинга и рекламы. – Благодаря контролю за уровнем сервиса количество лояльных клиентов в нашей сети составляет 85%».

В магазинах люксового формата компании «Седьмой континент» 1 апреля стартует конкурс «Знак качества». «Цель конкурса – улучшить обслуживание и стимулировать сотрудников, – говорит Елена Пестрякова, директор по организации торговли. – Критерии определения магазина-победителя объективны: качество обслуживания, чистота, аккуратный внешний вид сотрудника, наименьшее количество жалоб от покупателей, постоянное наличие товара. Будут оцениваться – прирост клиентов, сумма штрафов при проведении внутренних проверок, выполнение плана по товарообороту, показатели рентабельности и оборачиваемости, количество уволенных».

Все чаще компании тратят средства на системы повышения уровня сервиса. По словам Виктора Корниенко из «Патэрсона», с ростом требований к качеству товара и обслуживанию розничные сети сразу же сталкиваются с ростом затрат. Однако их можно компенсировать за счет оптимизации бизнес-процессов. Да и клиентов в «улыбчивой» сети становится больше.

Как научить сотрудников любить клиента

Можно тратить миллионы рублей на продвижение бренда, но потерять клиента из-за того, что кто-то из линейных сотрудников будет не в настроении. Случается это сплошь и рядом. «С клиентоориентированностью у нас в стране проблема: нас этому не учили, в культуре этого нет. У нас услужливость не ассоциируется с успехом. Наоборот, успешнее кажутся люди, которые ведут себя агрессивно», — говорит Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании Formatta, занимающейся консалтингом в области управления персоналом.

Читать еще:  Как выбрать место под магазин?

Для успеха обучения нужна систематическая, ежедневная работа, говорит Иванов. Но прежде чем учить сотрудников услужливости, надо проанализировать внутреннюю культуру компании. «Если руководитель сидит за компьютером и не выходит к клиентам, сотрудники перенимают именно эту модель поведения», — говорит эксперт.

Хороший способ повысить качество работы с клиентами — продемонстрировать образец правильного поведения. Так, школа управления Сколково, разрабатывая для сотрудников МТС программу по улучшению клиентского сервиса, отправила их на экскурсии в компании, которые сервисом славятся. Вот несколько кейсов, о которых они узнали.

Обучение нон-стоп

В американской компании Interstate Managed Hotel Services (управляет отелями сетей Marriott, Holiday Inn и Hilton в Москве) полагают, что для воспитания идеального сотрудника гостиницы необходимо его регулярно обучать и контролировать.

Все рабочие смены в отелях начинают свой день с 15-минутного тренинга. На них разыгрывают сценки (например, постоялец покидает гостиницу) или разбирают реальные случаи последних дней. «Главное, научить людей быть полезными другим», — описывает суть этого упражнения HR-директор компании Елена Литвинова.

Что в компании подразумевают под полезностью? Литвинова конкретизирует: выполнять и предвосхищать пожелания гостя, а также пытаться улучшить его настроение. Работник гостиницы при общении с постояльцем должен смотреть ему прямо в глаза и улыбаться. Внешний вид должен быть консервативным. Например, сотрудницы отелей сети Marriott должны носить чулки только телесного или черного цвета, избегать яркого макияжа и педикюра, не надевать громоздких ювелирных украшений. Мужчинам не разрешают носить усы и бороду.

Внешний вид и поведение сотрудника постоянно контролирует менеджер смены. Он также следит, насколько благодушно сотрудник общается с клиентами и оперативно ли их обслуживает (например, по стандартам управляющей компании, пепельницу нужно поменять сразу после появления в ней второго окурка). Для контроля своих сотрудников в Interstate Managed Hotel Services используют также «таинственных посетителей». В основном с их помощью проверяют финансовую дисциплину.

Мотивация рублем

В сети супермаркетов «Азбука вкуса» создали специальный центр совершенствования обслуживания. За первый месяц работы новичок должен пройти семь программ обучения: вводный курс (как жить и развиваться в компании), правила торговли (многие сотрудники не имеют торгового образования), курсы по товароведению и стандартам обслуживания.

Шлифовать навыки обслуживания сотрудник будет уже на рабочем месте. В этом ему помогают три человека: наставник (занимается только обучением сотрудников), эксперт по ассортименту (из отдела, где сотрудник работает) и тренинг-менеджер, который приезжает в магазин 1-2 раза в месяц, чтобы понаблюдать за процессом обучения и при необходимости внести коррективы. «Мы вынесли визит тренинг-менеджеров за рамки учебного центра специально: чтобы работник максимально раскрепостился и мог сразу соотнести теоретические знания с реальной ситуацией», — объясняет директор по персоналу компании Елена Цуканова.

Обслуживание в магазинах сети не должно быть назойливым: например, как демонстрирует обучающий фильм компании, когда покупатель подошел к прилавку, продавец должен дать ему 2-3 минуты, чтобы осмотреться. Но при этом сотрудник должен исполнять план продаж по вверенному ему ассортименту (около 1000 наименований). Он должен знать не только названия продуктов, но и особенности хранения, состав, рецепты приготовления, сочетаемость с другими продуктами.

Как избежать формального отношения сотрудников к тренингам? В «Азбуке вкуса» введена внутренняя система категорий. Наивысшая — «продавец- эксперт». «Посещая тренинги, ты увеличиваешь свою категорию», — говорит представитель компании. А от категории напрямую зависит зарплата.

Поставь себя на место другого

Молодые люди с напряженными лицами двигают фишки по карте с нарисованными улицами и домами. Эта настольная игра — бизнес-симуляция «Добро пожаловать в DHL». Играют в обязательном порядке все новички, поступившие на работу в компанию — независимо от того, чем им предстоит заниматься.

В российском представительстве DHL порядка 2500 сотрудников, которые обрабатывают более 30 000 входящих и исходящих грузов в день. Игра копирует систему работы основных подразделений, в ней участвует пять команд по 4-6 человек в каждой. Команды смешанные, а роль определяется жеребьевкой — так, топ-менеджер вполне может оказаться «курьером», и на протяжении нескольких часов ему придется со всей ответственностью «работать» в этой должности.

Игроки проходят абсолютно все этапы доставки груза. Отдел по работе с клиентами оформляет заявки на получение грузов, передает их в курьерскую службу, где по ним формируется маршрут на доставку и прием отправлений. Он прокладывается по настольной карте города с учетом времени, плотности движения, дорожных знаков, разметки, расположения подъездов. На все грузы курьеры оформляют авиатранспортные накладные, которые затем передаются в отдел обработки, где отправления сортируются по пункту назначения. Далее информация поступает в финансовое подразделение, где выставляются счета. Коммерческий отдел привлекает новых клиентов, повышает лояльность уже существующих, увеличивает долю рынка, занимаемую компанией.

«Роль, которую такое «взаимопроникновение» сыграет в реальной работе, трудно переоценить», — отмечает представитель компании Мария Верномудрова. Например, считается, что основная задача департамента по работе с клиентами заключается в том, чтобы проконсультировать позвонившего и записать адрес доставки. Игрок может так и поступить. Однако затем окажется, что если бы он при этом уточнил еще и ориентиры, курьер добрался бы быстрее, и команда в этом случае добилась бы лучших результатов. Игра учит сотрудников ставить себя на место другого человека — без этого правильных отношений с клиентом не построишь.

Анатомия улыбки / Как научить персонал любить клиента

Розничные и ресторанные сети учат сотрудников улыбаться. Связь между приветливостью продавца или официанта и ростом прибыли предприятия кажется очевидной только руководству. Объяснить это тем, кто непосредственно общается с клиентом, – трудная задача. Миссия выполнима только при системном подходе.

Покупатель подошел к прилавку – продавца нет. Ждет. Прошло минут пять. Наконец продавец подходит. Покупатель: «Что ж вы так надолго без присмотра все оставили? Ведь своровать могут». Он: «Не своруете! Я за вами давно наблюдаю!» Подобные ситуации сплошь и рядом случаются не только в небольших торговых точках, но и в магазинах известных брэндов. Между тем покупатели все больше обращают внимание на сервис. У них есть выбор.

Стандартное приветствие

Каждое утро во всех магазинах Wall-Mart, крупнейшей в мире розничной сети, начинается с корпоративной пятиминутки. Ее ключевые слова: «Кто у нас главный, кто у нас прав? Клиент!» О заботливом отношении к покупателям говорят и в российских компаниях. Правда, реальные программы по совершенствованию качества обслуживания пока разрабатывают немногие.

Дмитрий Тарантин, ведущий консультант консалтинг-центра «Шаг» выделяет две ситуации, когда сеть задумывается об улучшении сервиса: «Либо появились симптомы – упали продажи или кто-то из знакомых пожаловался владельцу бизнеса на обслуживание в его магазинах. Либо в сети продвинутое руководство, которое следит за всеми новыми веяниями искусства управления».

Всерьез думать о повышении качества сервиса приходится и при смене позиционирования сети. Например, «Патэрсон» вплотную занялся персоналом после того, как решил переориентироваться на средний и высший сегменты среднего класса. «Этот потребитель претендует на более эффективное обслуживание. Такие требования диктуют иную степень доверительных отношений, устанавливаемых между покупателем и сотрудниками универсама», – говорит Виктор Корниенко, директор по организационному развитию сети «Патэрсон». Первым делом в компании определили стандарты обслуживания для каждой категории сотрудников. В них фигурируют как технологические, так и поведенческие моменты. Для закрепления стандартов разработан специальный тренинг, в рамках которого продавцы учатся, например, доброжелательно говорить «здравствуйте» каждому покупателю.

В одной из сетей автосалонов в корпоративных стандартах прописано, что, если клиент готов купить машину, продавец обязан поинтересоваться, не хочет ли он установить на нее дополнительное оборудование. При желании – лично проводить к сотруднику из смежного отдела и познакомить с ним покупателя. В стандартах оговорено даже предложение кофе покупателю, ожидающему заполнения документов.

Какими бы тривиальными не казались правила, они нужны. «В каждом магазине есть свои «звезды», которые обхаживают клиента без напоминаний. Но наличие формализованных стандартов вежливости и необходимых технических процедур при общении с клиентом делает их обязательными для всех сотрудников, позволяет контролировать выполнение», – отмечает Дмитрий Тарантин из «Шага».

Читать еще:  Как спроектировать магазин без ошибок: дизайн и оформление витрин

От зубов отскакивает

Как правило, сотрудники встречают любые нововведения в штыки. В отличие от руководства, которое понимает, что качество обслуживания является конкурентным преимуществом, для продавца удовлетворенность клиента не является приоритетом. Особенно если премии персонала зависят только от оборота компании.

«Внедряя новые стандарты, надо быть готовым к сопротивлению коллектива, – отмечает Дмитрий Тарантин. – Поэтому хорошо бы привлекать сотрудников к разработке новых программ обучения, стандартов, системы мотивации. Не только топ-менеджеров разных отделов, но и директоров магазинов, старших продавцов, даже рядовых сотрудников, которые пользуются авторитетом у коллег. Об изменениях надо заранее информировать всех сотрудников по вертикали – и о намеченных мероприятиях, и о последствиях невыполнения норм корпоративного стиля общения с клиентом и т.д.».

Под новые стандарты должна быть изменена и система обучения. Центры подготовки персонала есть во всех компаниях, но далеко не все работодатели уделяют внимание отработке психологических навыков продавца или официанта: грамотно установить контакт с клиентом, выявить его потребности, презентовать товар, ответить на возражения, завершить общение.

Заказ специальных тренингов для отработки таких навыков пока редкость. Чаще компании обучают сотрудников в процессе стажировки. В сети «АБК», например, есть магазин-тренажер. А в ресторанной группе «Ромашка менеджмент» (рестораны «Шеш-Беш», «Джонн Булл», «Молли Гвинз», «Караван-сарай», «Мир пиццы» и т.д.) первая ступень обучения – погружение в среду. Для того чтобы новый сотрудник почувствовал атмосферу заведения, его на 3 – 5 дней отправляют в определенный ресторан. И там вся команда – и менеджеры, и официанты – оценивает, насколько он доброжелателен, вежлив, расторопен и т.д. В сети «Копейка» помимо собственно обучения действует система наставничества.

Психологические навыки можно дополнительно закреплять в процессе экспресс-обучения – например, раз в неделю на пятиминутках разбирать сложные ситуации при работе с клиентами.

Как измерить улыбку

Для поддержания уровня сервиса необходима система оценки. В последнее время среди ритейлеров и рестораторов вошел в моду метод «таинственный покупатель». Некоторые фирмы содержат даже специальные отделы, работающие с внештатными «покупателями», другие заказывают оценщиков на стороне. Стоимость одного замера варьируется от $20 до $150. Она зависит от объема исследования, расценок конкретной фирмы.

В компаниях, где сервис учитывается в системе мотивации, тотальную проверку всех магазинов проводят раз в месяц – оценочные баллы подставляют в формулу расчета зарплаты. Некоторые владельцы заказывают разовое исследование, чтобы снять общую картину и получить рекомендации. Например, если оказалось, что во всех магазинах низкий балл дан навыку выявления потребностей покупателя (продавцы не умеют грамотно задать вопрос), есть смысл включить в базовую программу подготовки дополнительные тренинги.

Оценкой качества обслуживания персонала в компаниях занимаются супервайзеры или менеджеры. В ресторанах за этим чаще всего следит управляющий. Наличие «слежки» стимулирует сотрудников не расслабляться. «Наше контрольно-ревизионное управление регулярно осуществляет проверки в универсамах сети, – рассказывает Владислав Егоров, председатель совета директоров «АБК». – Сотрудники КРУ могут приехать в магазин с проверкой в любой день и час».

Еще один инструмент для оценки сервиса – опрос или анкетирование клиентов. Сеть автосалонов, например, создала для этого отдельную клиентскую службу, которая помимо работы с претензиями обзванивает покупателей, чтобы выяснить уровень удовлетворенности обслуживанием. В идеале все три метода оценки должны использоваться в комплексе.

Лучший шиномонтажник

Важно, чтобы сотрудники осознали важность взаимоотношений с клиентом для компании и для себя лично. Для этого показатели качества сервиса должны учитываться в системе мотивации.

В торгово-сервисных центрах «МВО» мотивация сотрудников построена на возможности профессионального роста и оценке труда через премиальный коэффициент. Периодически в сети проводятся конкурсы «На лучшего шиномонтажника». Их победители могут повысить свою квалификацию за рубежом на предприятиях партнеров сети. «Наш бизнес строится из двух компонентов: продажа продукции и оказание сервисных услуг. И если качественные шины сейчас предлагают многие, то качественный сервис все еще встречается крайне редко, – отмечает Надежда Завершинская, начальник отдела маркетинга и рекламы. – Благодаря контролю за уровнем сервиса количество лояльных клиентов в нашей сети составляет 85%».

В магазинах люксового формата компании «Седьмой континент» 1 апреля стартует конкурс «Знак качества». «Цель конкурса – улучшить обслуживание и стимулировать сотрудников, – говорит Елена Пестрякова, директор по организации торговли. – Критерии определения магазина-победителя объективны: качество обслуживания, чистота, аккуратный внешний вид сотрудника, наименьшее количество жалоб от покупателей, постоянное наличие товара. Будут оцениваться – прирост клиентов, сумма штрафов при проведении внутренних проверок, выполнение плана по товарообороту, показатели рентабельности и оборачиваемости, количество уволенных».

Все чаще компании тратят средства на системы повышения уровня сервиса. По словам Виктора Корниенко из «Патэрсона», с ростом требований к качеству товара и обслуживанию розничные сети сразу же сталкиваются с ростом затрат. Однако их можно компенсировать за счет оптимизации бизнес-процессов. Да и клиентов в «улыбчивой» сети становится больше.

Научите моих сотрудников улыбаться клиентам

Очень часто размытый запрос от руководителя бизнеса по сути своей скрывает только одну потребность — поиска энергии для выхода на новый более качественный этап развития, когда хочется обновления, системности и новых достижений, даже побед.

«Научите моих сотрудников улыбаться клиентам» — именно так сформулировал свою проблематику собственник небольшой частной клиники (30 человек персонала). Культура этой организации построена по семейному типу, когда сор из избы не выносится, все друг друга хорошо знают (стаж работы некоторых врачей более восьми лет), уже наработаны правила взаимодействия и с пациентами, и друг с другом. Возраст клиники восемнадцать лет.

Очень часто размытый запрос от руководителя бизнеса скрывает потребность выхода на новый, более качественный этап развития

Можно, конечно, для решения этой задачи собрать всех вместе и провести тренинг по продаже медицинских услуг, в который отдельным блоком ввести большой кусок по отработке навыков создания приятного впечатления, выхода из конфликта, обработке возражений и т. д. Но прежде чем предложить такой вариант решения, все же необходимо раскрыть, развернуть запрос собственника, так как любая потребность из серии «расшевелить персонал» скрывает под собой всегда более глубокую проблематику.

Поэтому необходимо прояснение запроса. В данном случае мы вышли на необходимость создания свода правил и норм взаимодействия с пациентом, которые, с одной стороны, гарантировали бы качественное лечение, а с другой — работали на коммерческую составляющую деятельности организации.

Декларативность многих правил и норм, миссии, убеждений и их полная бесполезность для реальной жизни сотрудников является не такой уж редкой ситуацией во многих компаниях. Данное несоответствие как лакмус подтверждает тот факт, что корпоративная культура требует изменений или как минимум прояснения системы ценностей собственников компании.

В этой организации в конфликт вступили две противоречащие позиции: «мы работаем для пациента и его здоровья» и «главной ценностью в нашей организации есть врач и его потребности». Как следствие — прием больных часто переносился, ожидание под кабинетом врача составляло сорок минут, причем не только по причине затягивания работы с предыдущим больным, а просто из-за опозданий. Теперь понятно, для чего собственник обозначил как приоритетную задачу наличие норм и правил.

Управлять организацией можно исходя из двух предпосылок, которые Дуглас Макгрегор обозначил как теория Х и Y

Дальнейшая работа проходила в несколько этапов, ориентированных на аналитику каркасных регламентированных составляющих:

1) анализ организационной структуры;

2) корректировка должностных инструкций;

3) анализ качества горизонтальных и вертикальных взаимодействий в организации;

4) анализ и составление норм взаимодействия с пациентом.

Теория Х и теория Y Макгрегора — Мнемоника

Х — «Не желаю работать!»

Управлять организацией можно исходя из двух предпосылок, которые Дуглас Макгрегор обозначил как теория Х и Y. Суть ее в том, что менеджеры (собственники в том числе) в теории Х исходят из установки, будто работники изначально ленивы и будут избегать работы, стараться делать минимум. И лучший способ мотивации для них — всем известные кнут и пряник.

Читать еще:  Своя фотостудия: расчет вложений и прибылей

Сторонники теории Y считают, что все работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, что уже само по себе является для них мотивирующим.

Менеджеры в теории Х исходят из установки, что работники изначально ленивы и будут избегать работы

В реальности есть и те, и другие сотрудники — точно так же, как есть те и другие управляющие. Теория Макгрегора интересна тем, что определяет два ценностных подхода к управлению:

1) когда изменения могут быть инициированы и привнесены руководством компании как неукоснительные правила, за несоблюдение которых — штраф и увольнение;

2) как оптимальное решение команды изменений, в которую, помимо руководства, входят представители разных подразделений и рядовые сотрудники (что уже само по себе гарантирует заинтересованность всего коллектива в этих изменениях).

В своей работе я предпочитаю второй вариант не потому, что первый плох (он как раз очень уместен в определенных конкретных локальных случаях), а из-за того, что при использовании энергии всего персонала качество изменений намного выше, мотивация к сохранению нового порядка сильнее, соответственно результат качественнее.

В нашем случае уже анализ организационной структуры показал, где скрыта проблематика. Есть такое выражение «у семи нянек дитя без глаза», которое очень точно характеризует ситуацию, когда четырем начальникам подчиняется один человек, а пара-тройка руководителей, приближенных к собственнику, несут ответственность одновременно за все, при этом границы их отношений и зон ответственности очень сильно размыты.

Так вот изменения организационной структуры и границ ответственности разрабатывались «наверху» собственником компании, спускались «вниз» как руководство к действию без обсуждений и дискуссий, то есть работал вариант Х. А разработка новых правил взаимодействия с пациентом, изменения качества «горизонтальных» отношений на всех иерархических уровнях компании стало ответственностью всех сотрудников без исключения.

Сторонники теории Y считают, что все работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы и стремиться взять на себя больше ответственности

Работа велась в формате рабочих групп. Рабочая группа отличается от совещания, хотя модель рабочей группы отлично подходит под задачи совещания. Основная особенность такого формата работы — включение энергии группы, каждого ее участника, постановка неудобных вопросов для поиска честных ответов.

Высокая степень мотивации достигается включенностью персонала в процесс изменений, не менее важным является потребность в открытости и ощущении собственной компетенции. Проведение заседания рабочей группы и участие в ней дают возможность быть причастным к важным событиям в организации.

Нам понадобилось три встречи по три часа для того, чтобы новый свод правил был составлен, принят и одобрен практически всеми. Параллельно с этой работой был проведен тренинг «Психология отношений в коммерческой деятельности персонала клиники», на котором отрабатывались навыки эффективного взаимодействия, и, конечно, сотрудники учились улыбаться своим пациентам.

Говорить об успехе данного проекта еще рано, но работа проделана большая, энергии вполне достаточно для того, чтобы новые ценности стали естественной частью корпоративной культуры этой компании. Результат — это процесс, и дорогу осилит идущий.

Как сделать:: научить персонал любить клиентов

Розничные и ресторанные сети учат сотрудников улыбаться. Связь между приветливостью продавца или официанта и ростом прибыли предприятия кажется очевидной только руководству. Объяснить это тем, кто непосредственно общается с клиентом, – трудная задача. Миссия выполнима только при системном подходе.

Каждое утро во всех магазинах Wall-Mart, крупнейшей в мире розничной сети, начинается с корпоративной пятиминутки. Ее ключевые слова: «Кто у нас главный, кто у нас прав? Клиент!». О заботливом отношении к покупателям говорят и в российских компаниях. Правда, реальные программы по совершенствованию качества обслуживания пока разрабатывают немногие. Дмитрий Тарантин, ведущий консультант консалтинг-центра «Шаг» выделяет две ситуации, когда сеть задумывается об улучшении сервиса: «Либо появились симптомы – упали продажи или кто-то из знакомых пожаловался владельцу бизнеса на обслуживание в его магазинах. Либо в сети продвинутое руководство, которое следит за всеми новыми веяниями искусства управления».

Попробуйте, сидя за рулем, улыбнуться соседнему водителю. Реакция предсказуема: от недоуменного взгляда до выразительного жеста у виска. Так же и в бизнесе: мы боимся раздавать улыбки из страха быть не понятыми и совершенно игнорируем тот факт, что именно от улыбки зависят порой наши успехи.

Однако первое правило успеха гласит, если хотите располагать к себе других, улыбайтесь! Бизнес не любит обремененных проблемами людей, даже если об этом говорят только выражения их лиц. К тому же улыбка — ценность измеримая. Американцы считают, что широкая и открытая, она стоит миллион долларов. 74% поляков не хотели бы вести дела с грустными людьми, 58% уверены, что понурые люди что-то скрывают, 69% не хотели бы с ними дружить и 56% не стали бы с ними работать.

Одна из крупнейших страховых фирм провела собственное исследование, согласно которому улыбающиеся и доброжелательные агенты, только начинающие свою карьеру, продают на четверть больше полисов, чем их суровые коллеги. На второй год работы эта разница составляет уже 130%. “Жизнерадостные люди более экспрессивны, чем печальные, и благодаря этому поднимают настроение у своих клиентов, что в результате выражается в удачных сделках”, — говорит американский психолог Дэниэл Голдман.

Улыбаться следует уже при первой встрече – это создает атмосферу доверия.

Улыбка очень важна во время переговоров и ни в коем случае не должна слетать с лиц, как только переговоры заканчиваются. Иначе следующей встречи может и не быть: вас заподозрят в неискренности и откажутся сотрудничать дальше. Во всем мире мрачные люди воспринимаются именно так, поэтому улыбка является просто стандартом в бизнесе как для крупных международных корпораций, так и для небольших семейных фирм. А работодатели в своих объявлениях в числе важных для кандидата черт указывают энтузиазм и оптимизм. Тактика улыбки На любом психологическом бизнес-тренинге предпринимателей специально учат улыбке. Оказывается, это не так просто – заставить улыбнуться человека с атрофировавшейся мимикой, считающего смех занятием пустячным.

Правила поведения:

  • Заставьте себя улыбнуться. Если вы в одиночестве, напевайте или насвистывайте какую-нибудь мелодию или песню. Даже натянутая дежурная улыбка играет положительную роль – вызывает прилив крови к мозгу, улучшая настроение и вселяя оптимизм.
  • Всякий раз, когда вы выходите из дома, приосаньтесь, высоко поднимите голову, как если бы она была увенчана короной, дышите полной грудью, приветствуйте улыбкой знакомых и вкладывайте душу в каждое рукопожатие. Не бойтесь быть неправильно понятым и не задумывайтесь о недоброжелателях. Чаще произносите комплименты, и обязательно – с улыбкой.
  • Делайте мимическую гимнастику – заставляйте работать мышцы, идущие от скул к губам и вокруг глаз. У многих они развиты настолько слабо, что им физически трудно держать естественную улыбку. Тренируйтесь регулярно: улыбке нужно учиться так же, как езде на авто.
  • Учитесь внутренне смеяться. По дороге на службу вместо серьезного обдумывания проблем вспомните что-то смешное, а в машине держите кассету с записями любимых сатириков.
  • Помните: люди больше реагируют на интонации и мимику, чем на смысл сказанного. Именно поэтому излишняя серьезность может запросто погубить любую хорошую идею или даже в целом переговоры.
  • Перед тем, как войти в кабинет человека с предложением или просьбой, на мгновение задержитесь и вспомните события, наполняющие вас чувством благодарности, чтобы вызвать на лице добрую улыбку, и затем входите с этой улыбкой, как бы тающей на лице. Этот простой прием во многом способствует успехам по службе. И наконец, всегда поступайте так, как если бы были счастливы.
  • Парадоксально, но это приведет вас к счастью. Высший сознательный путь к жизнерадостности – это взять себя в руки и заставить говорить и поступать так, как если бы она была уже обретена. Ведь счастье, в том числе в бизнесе, не зависит от внешних условий – только от внутренних.
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector