5 этапов создания идеальной команды

5 этапов создания идеальной команды

Формула идеальной команды Материал редакции

Как Google искала способы создать для работников комфортную рабочую среду

Издание The New York Times опубликовало материал о том, как сотрудники ИТ-корпорации Google попытались вывести формулу идеальной команды и каких результатов они добились. Редакция vc.ru публикует адаптированный перевод заметки.

The New York Times описывает историю Джулии Розовски — девушки, которая к своим 25 годам успела поработать в консалтинговой компании и в одной из гарвардских лабораторий в качестве исследователя. Работа, по словам Розовски, была интересной, но ей хотелось заниматься чем-то, что позволяло бы ей больше общаться с людьми. «Это могла быть большая корпорация или быстрорастущий стартап — не важно. Я хотела стать частью сообщества, найти место, где люди создавали бы что-то вместе». Девушка рассматривала различные перспективы, но в итоге решила поступить в Йельскую школу менеджмента.

В школе учеников разбили на команды — так преподаватели надеялись подготовить их к будущей работе. В группе Розовски, не считая её самой, состояло ещё четыре человека. Все они, пишет The New York Times, были в чём-то похожи: они учились на одинаковых направлениях в колледжах и работали в схожих сферах. Как полагала девушка, общий бэкграунд поможет команде сплотиться и легче найти общий язык, на самом деле её группа стала для девушки постоянным источником стресса.

Я постоянно ощущала себя так, будто должна что-то доказать своим одногруппникам.

Товарищи по команде постоянно спорили, критиковали идеи друг друга и боролись за лидерство в группе. Конфликты возникали повсеместно — например, при выяснении, кто из группы должен будет представлять команду на очередном занятии. «Они пытались показать свою власть, кричали друг на друга и так далее. Я всегда старалась быть осторожной, общаясь с ними», — объясняет девушка.

Тогда Розовски начала искать другую команду, к которой она смогла бы присоединиться. Один из сокурсников подсказал девушке, что в школе часто проводятся различные соревнования, для которых ученики формируют команды самостоятельно. Девушке удалось попасть в команду, члены которой имели за плечами самый разный профессиональный опыт: в группу входил офицер армии, научный сотрудник аналитического центра, директор некоммерческой медицинской организации и консультант программы помощи беженцам. «Что-то щёлкнуло. Мы посылали друг другу по электронной почте глупые шутки, а первые 10 минут встречи проводили за болтовнёй. И когда мы принимались за мозговой штурм, то фонтанировали безумными идеями», — рассказывает Розовски.

Мы чувствовали, что можем предлагать любые идеи, и никто из нас не станет осуждать своего товарища по команде.

Учебная группа, в которой состояла Розовски, развалилась уже во втором семестре обучения — ученикам предложили самостоятельно выбрать, в каком формате продолжать обучение. Однако команда, с которой девушка участвовала в различных конкурсах, работала вместе все два года обучения.

«Сегодня во множестве компаний трудятся команды психологов, социологов и статистиков, исследующих вопросы взаимодействия сотрудников и построения идеальной команды», — пишет The New York Times. Исследователь Массачусетского технологического института Маршалл Ван Алстайн уточняет: «Мы живём в золотой век личной продуктивности. Мы выясняем, почему некоторые люди работают гораздо эффективнее других, изучая на первый взгляд совершенно незаметные детали».

Многие технологические компании приходят к пониманию, что следить только за окружением работника уже недостаточно. Всё больше задач работникам приходится выполнять в команде, и задача руководителей — выяснить, как можно улучшить командное взаимодействие. В Кремниевой долине многие компании рекомендуют разработчикам работать вместе — так они быстрее и эффективнее находят решения различных проблем, обнаруживают ошибки и предлагают новые пути решения задач. Исследования также показывают, что люди, работающие в команде, как правило, больше удовлетворены своими достижениями и работой в целом.

В начале 2010-х годов корпорация Google начала вести различные исследования, целью которых было выяснить, как сформировать идеальную команду. ИТ-гигант потратил миллионы долларов на отслеживание всех аспектов работы своих сотрудников — от того, какими чертами обладают лучшие менеджеры, до того, с кем предпочитает обедать каждый из работников.

В 2012 году Google запустила Project Aristotle — проект, в ходе которого исследователи изучали особенности взаимодействия членов каждой из команд, работающих в Google. Аналитики попытались выделить причины, по которым одни команды добиваются успеха, а другие — проваливаются. Примерно в это же время в компанию устроилась Джулия Розовски, которая занялась работой над Project Aristotle.

Исследователи изучали следующие вопросы: какие люди работали в лучших командах? Были ли у них какие-то общие интересы? Как часто члены команд общаются вне офиса? Есть ли у них общие хобби? Каков их уровень образования? Каковы их темпераменты?

Сотрудники Project Aristotle анализировали различные данные, но сколько бы они ни пытались, найти закономерности не удавалось. «Мы изучили 180 команд, работающих в компании, и не нашли никаких доказательств того, что состав команды каким-то образом влияет на её эффективность». Некоторые из групп, принявших участие в исследовании, пишет The New York Times, состояли из хороших друзей, которые постоянно общались вне работы. Другие говорили друг с другом только на совещаниях. Некоторым для успеха был необходим сильный менеджер, другие предпочитали «плоскую» структуру. Две совершенно одинаковые команды могли показывать разительно отличающиеся результаты.

В различных психологических и социологических работах исследователи постоянно сталкивались с таким понятием, как «групповые нормы» — негласные правила, регулирующие взаимоотношения между членами команды. Тогда сотрудники Project Aristotle приступили к поиску подобных норм в отобранных для исследования командах. Здесь найти единую модель также не удалось: в некоторых командах было принято перебивать друг друга — такое поведение поощряли и менеджеры, которые поступали схожим образом, когда говорил кто-то другой. В других группах сотрудники выслушивали друг друга, прежде чем взять слово. Одни на совещаниях обсуждали планы на выходные, другие предпочитали говорить только о бизнесе.

Команда исследователей поставила перед собой задачу найти и выделить самые важные групповые нормы, которые влияют на эффективность команды. Аналитики выделили десятки таких правил, однако многие из них противоречили друг другу. «Что лучше: позволить работникам говорить столько, сколько они хотят, или направлять их и прерывать дебаты, если они зашли не туда, куда нужно? Работает ли команда эффективнее, когда её члены открыто выражают своё несогласие друг с другом, или стоит по возможности подавлять конфликты? Собранные данные так и не дали аналитикам определённого ответа. Напротив, они указывали в противоположных направлениях».

Представьте, что вас пригласили присоединиться к одной из двух команд.

Команда А состоит исключительно из умных и успешных профессионалов своего дела. Каждый из них вступает в разговор только тогда, когда беседа заходит в его профессиональную область, а затем подолгу объясняет, как именно следует поступить в возникшей ситуации. Когда кто-то вставляет свой комментарий, говорящий напоминает о текущей повестке и направляет беседу в нужное русло. Это эффективная команда. Любая встреча начинается и заканчивается точно по расписанию. В ней нет места длительным обсуждениям и нерабочим разговорам на встречах.

В команде Б работает несколько руководителей и менеджеров среднего звена, у каждого из которых есть несколько профессиональных достижений. Члены команды легко меняют тему обсуждения с одной на другую. Встреча не заканчивается даже после обсуждения всех вопросов: сотрудники обсуждают личную жизнь и собственные планы.

К какой из команд вы предпочли бы присоединиться?

В 2008 году группа исследователей из различных университетов попыталась найти ответ на схожий вопрос — учёные решили выяснить, как общий уровень IQ команды зависит от уровня IQ каждого из её членов. Исследовав поведение 699 человек, аналитики пришли к выводу, что эффективные от неэффективных команд отличало то, как их члены относились друг к другу. Иными словами, общий уровень IQ команды зависел не от IQ каждого человека, а от наличия групповых норм, которые бы помогали людям работать вместе. При этом вывести единой формулы исследователям не удалось: все успешные группы вели себя по-разному.

Однако учёным удалось выявить две общих закономерности, которые отличали эффективные команды. Первая заключалась в том, что в успешных группах все сотрудники говорили примерно одинаковое количество времени. В некоторых командах каждый сотрудник брал слово по каждой задаче, в других каждый говорил только о том, что ему хорошо известно, но в целом пропорции оставались одинаковыми.

Второй аспект, который заметили учёные — в успешных командах сотрудники хорошо «чувствовали» друг друга. По жестам, мимике и тону коллеги они могли сказать, какое у него настроение и что он сейчас чувствует. Эта особенность называется «социальной чувствительностью». Один из самых простых способов её оценить — попросить сотрудников взглянуть на фотографии коллег и описать, какие эмоции испытывает человек, запечатленный на снимке. Работники из неэффективных команд, как правило, не могли определить эмоции своих коллег.

«В предложенном вопросе, вероятнее всего, следует выбрать команду Б, — пишет редакция The New York Times. — Работники команды А могут эффективно работать по отдельности, но вероятность, что они достигнут лучших результатов в сотрудничестве, очень мала. С другой стороны, работа команды Б на первый взгляд может показаться неэффективной, но все её члены могут говорить столько, сколько им нужно. Они делятся друг с другом личными историями и эмоциями, и чувствительны к настроению друг друга».

В психологии, пишет издание, социальная чувствительность часто описывается как один из аспектов психологической безопасности — чувства уверенности в том, что другие члены команды не осудят человека за высказанное им мнение и не заставит его чувствовать себя неловко. «Такой климат в команде характеризуется уровнем взаимного доверия и уважения, а также личным комфортом каждого сотрудника».

По словам Розовски, когда команда Project Aristotle впервые столкнулась с термином психологической безопасности, для исследователей вдруг «всё стало на свои места».

Психологическая безопасность — именно то, что отличало все успешные команды в Google от других коллективов. «Так, например, один из разработчиков признался, что руководитель команды всегда прямо выражает своё мнение — это создаёт для сотрудников безопасное пространство для экспериментов». При этом большинство сотрудников, принявших участие в исследовании, при описании работы в своей команде делали акцент на том, как они себя чувствуют, работая с коллегами.

Теперь перед исследователями встала задача найти способы, которыми можно создать в команде психологически безопасную среду. В конце 2015 года члены Project Aristotle поделились результатами своего исследования с другими работниками Google. Им так и не удалось найти эффективный способ создать в коллективе атмосферу психологической безопасности, и они надеялись, что, ознакомившись с результатами работы, сотрудники Google смогут самостоятельно поразмышлять над возможными вариантами.

После презентации, проведённой Розовски, к ней подошёл один из работников Google — Мэтт Сакагучи. Бывший спецназовец и продавец электроники, теперь работавший в корпорации, не обладал сильными техническими навыками, но оказался неожиданно хорош в управлении командами. В своей последней группе Сакагучи не удалось наладить командную работу, и теперь ему хотелось убедиться, что на новом месте в корпорации он сможет сделать для подчиненных больше. Розовски рассказала Сакагучи о том, как с помощью специального опроса он сможет выяснить, какие групповые нормы установлены в команде.

Сакагучи оказался недоволен результатами проведенного им опроса. Они показали, что сотрудники знают друг друга не так хорошо, как ему хотелось бы, а также не всегда понимают, чем именно они занимаются и какую роль в команде играет каждый из них. Тогда руководитель собрал команду на совещании и попросил каждого члена рассказать о себе нечто такое, чего не знают другие сотрудники.

Читать еще:  Как делать деньги из воздуха, или заработок на посредничестве

«Я выступил первым. Я рассказал подчиненным, что в течение долгого времени борюсь с раком. У меня четвертая стадия этого заболевания. В 2001 году врач обнаружил опухоль в моей почке, а к тому времени, как был диагностирован рак, он успел распространиться на всю спину. Во время работы в Google я прошёл курс лечения, но недавно врачи обнаружили, что заболевание гораздо более серьезное, чем казалось изначально», — говорит Сакагучи.

Никто из сотрудников не знал, что сказать. Все они работали с Мэттом в течение 10 месяцев, и искренне любили его, так же, как и любили друг друга. Никто и не подозревал, что имеет дело с подобной ситуацией.

После этого работники обсудили проблемы, с которыми пришлось столкнуться остальным, а затем перешли к рабочим вопросам. Они обговорили правила, которых должен придерживаться каждый сотрудник. Например, Сакагучи надлежало давать сотрудникам понять, как именно их работа влияет на настоящее и будущее всей компании. Члены команды условились наблюдать за самочувствием друг друга и определять, когда кто-то чувствует себя подавленным.

«В опросе, который члены Project Aristotle предложили Сакагучи, не было ничего, что могло бы натолкнуть его на мысль поделиться с сотрудниками своей проблемой. Но он решил, что психологическая безопасность и подобные эмоциональные беседы связаны между собой», — отмечает The New York Times.

Опыт Project Aristotle показал, что сотрудники не хотят, приходя на работу, оставлять все свои личные переживания «за порогом». «Никто не хочет оставлять часть своей личности дома. Мы должны чувствовать себя свободно, чтобы делиться вещами, которые нас волнуют, не опасаясь упреков», — пишет The New York Times. «Сотрудники технологических компаний, как правило, уклоняются от эмоциональных разговоров», — уточняет Сакагучи.

Парадокс заключается в том, что исследование миллионов данных привело Google к тому же выводу, который хорошо знаком большинству эффективных руководителей. В лучших командах сотрудники слушают друг друга и демонстрируют чувствительность к чужим эмоциям и потребностям.

Однако тот факт, что исследование не дало оригинальных результатов, отмечает редакция The New York Times, не делает его менее ценным. «Иногда только наличие определённых данных, полученных в масштабном исследовании, заставляет людей обратить внимание на то, что действительно важно. Не стоит недооценивать силу “оперативного языка”», — объясняет Джулия Розовски.

Пять этапов развития команды

Пять этапов развития команды

Одна из наиболее распространенных моделей развития команды единомышленников состоит из 5 этапов.

Формирование На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Они начинают устанавливать правила работы, стараясь определить, какую роль должен играть каждый из них, каковы ожидания относительно качества проекта, каковы межличностные отношения (кто действительно несет ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.

Смятение Как видно из названия, эта стадия отмечена внутренними противоречиями в команде. Сотрудники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает споры по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда эти споры разрешатся, лидерство руководителя проекта станет признанным и команда перейдет на следующую стадию.

Нормализация На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения и команда демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. В итоге структура команды укрепляется, и команда вырабатывает общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

Выполнение На этом этапе все согласны, что структура фирмы отлажена. Команда завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

Роспуск Для временных рабочих команд эта стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа больше не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на «упаковывание» проекта. Реакция на завершение работы может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Похожие главы из других книг

Кто контролирует каждый из этапов сбыта?

Кто контролирует каждый из этапов сбыта? Вопрос о реальной власти в канале сбыта очень важен при выборе вариантов реализации. Если ваш продукт уникален и пользуется спросом, вы, как производитель, обладаете реальной властью определять отношения внутри канала. Если это не

Шесть этапов становления эксперта

Шесть этапов становления эксперта Хотя и кажется, что превратиться в эксперта очень сложно, на самом деле это не так. Как и в случае со многими другими вещами в жизни, приложив усилия, можно пожать плоды. На пути становления в качестве эксперта трейдер должен пройти через

2. Исторический обзор важнейших этапов развития бухгалтерского учета

2. Исторический обзор важнейших этапов развития бухгалтерского учета Жан-Батист Демарше (1874–1946) – выдающийся французский ученый, создавший всем известный и популярный герб бухгалтеров, на котором изображены три предмета (солнце, весы и кривая Бернулли) и девиз «Наука –

Прогноз этапов развития проблемы во времени

Прогноз этапов развития проблемы во времени При сохранении текущей системы регулирования руководство Системы социальной защиты ожидает следующих последствий:• В 2018 г. Система социальной защиты должна будет выплачивать в качестве пособий больше, чем она получает

Человеческая деятельность как последовательность субъективных этапов

Человеческая деятельность как последовательность субъективных этапов Начнем с определения человеческой деятельности как любого обдуманного поведения[274]. Человек действует, чтобы достичь неких целей, которые, по его мнению, важны. Термин ценность указывает на степень

Пять ключевых этапов NLP-контакта

Пять ключевых этапов NLP-контакта Сколько NLP-практиков, столько и классификаций того, как проходит коммуникация с применением NLP. Когда речь заходит об NLP в продажах, на мой взгляд, имеет место 5 ключевых этапов, через которые проходит клиент на пути приобретения любого

Пять ключевых этапов nlp-продажи

Пять ключевых этапов nlp-продажи • Этап 1. Присоединение. • Этап 2. Подстройка. • Этап 3. Калибровка. • Этап 4. Ведение. • Этап 5. Раппорт. Каждый этап имеет свои особенности. На различных этапах необходимо уделять внимание различным аспектамобщения. Также стоит помнить, что,

Глава 8 Креативные команды и команды, занимающиеся решением определенных проблем

Глава 8 Креативные команды и команды, занимающиеся решением определенных проблем Старую догму не выучишь новым трюкам. Дороти Паркер Сегодня западные экономики переживают переломный момент. Компании в этих странах осознали наконец, насколько важно быть

Стадии развития команды

Стадии развития команды Первоочередная задача лидера команды – отчетливо понять стадии, через которые она проходит в своем развитии. Это позволит ему направлять и ускорять процесс. Хорошо понятная всем модель командного развития носит своеобразное название Firo B.

Шесть этапов совершенствования бизнес-процессов

Шесть этапов совершенствования бизнес-процессов Качественный менеджмент бизнес-процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Однако, чтобы их добиться, необходимо применять системный подход к совершенствованию

Сокращайте число этапов

Сокращайте число этапов Ключ к упрощению и рационализации работы и бизнеса в целом – сокращение числа этапов в каждом процессе. При сокращении процесса на один этап – например, с пяти этапов (уровень сложности равен двадцати пяти) до четырех (уровень сложности равен

81. Восемь этапов изменений (Коттер)

81. Восемь этапов изменений (Коттер) Инструмент«Осуществляйте изменения еще до того, как вам потребуется их сделать», – советовал Джек Уэлч.Но еще более предусмотрительным в этом отношении был Питер Друкер: «Культура компании похожа на культуру страны. Никогда

Глава 2. Как стать хозяином своей жизни: пять этапов завоевания контроля над рабочим процессом

Глава 2. Как стать хозяином своей жизни: пять этапов завоевания контроля над рабочим процессом Основной процесс, который осваивают участники моих тренингов, чтобы овладеть искусством организации интеллектуального труда, — это метод управления рабочим процессом,

Глава 3. Творческий подход к реализации проектов: пять этапов планирования

Глава 3. Творческий подход к реализации проектов: пять этапов планирования Когда делаешь мелкие дела, следует думать о крупных, чтобы все мелкие продвигались в нужном направлении. Элвин Тоффлер Основными составляющими внутренней уверенности и контроля над ситуацией

Планирование и определение промежуточных этапов

Планирование и определение промежуточных этапов Поставив перед собой ясную и измеримую цель, вы должны наметить путь, по которому намерены двигаться. Это означает, что надо составить проект плана и определить промежуточные этапы, чтобы вы могли отмечать по пути

Пять важнейших элементов успешных программ развития руководителей

Пять важнейших элементов успешных программ развития руководителей Хотя в период затягивания поясов работа по подготовке руководящих кадров уходит на задний план, она не исчезает полностью. Это подтверждается данными исследования, проведенного в 2010 году Bloomberg/Business Week и

Как лидеру создать эффективную команду: 5 основных принципов

Высокоэффективная и нацеленная на результат команда, управляемая талантливым лидером, является одним из самых сильных конкурентных преимуществ любого бизнеса вне зависимости от его размера. Это понимают все: и наемные менеджеры, которые управляют командами, и амбициозные предприниматели, которые пытаются выстроить команду для запуска стартапа. Однако и те, и другие допускают массу классических ошибок при:

  • Отборе людей в команду.
  • При управлении командой на разных стадиях развития бизнеса.

С одной стороны, ошибки – это нормально, от них никто не застрахован на 100 %, их не делают только те, кто ничего не делает. С другой стороны, есть системы и инструменты, которые позволяют минимизировать ошибки при работе с командой.

Обладание правильными инструментами позволяет избежать ошибок при формировании эффективной команды

Вначале давайте вспомним, откуда вообще взялись команды как таковые?

С чего все началось

Люди тысячелетиями эволюционировали, развивались, жили в социальных группах. Существование в группах позволяло людям выживать, занимаясь охотой и собирательством еды. На этой стадии первобытные люди учились договариваться друг с другом.

C развитием речи, инструментов труда и видов оружия группы выходили на новые стадии развития – занятие сельским хозяйством и вооруженные конфликты с другими группами в борьбе за ресурсы. В группах начали появляться первые иерархии и понятия лидерства. В группе кто-то становился главным и обладал статусом и полномочиями, кто-то был в середине иерархии, кто-то был внизу – исполнителем. Группы, которые жили в благоприятных климатических условиях, умели лучше договариваться друг с другом, умели с умом реинвестировать накапливающиеся ресурсы для дальнейшего развития, были открыты новым идеям и поощряли развитие первых зачатков научной мысли внутри, – эти группы были более эффективны, чем другие, и постепенно начинали доминировать в своих географических локациях, в том числе и за счет захватнических, военных действий.

Более эффективные команды становились доминирующими

Помимо развития способностей членов группы договариваться внутри и формировать социальные статусные иерархии, которые способствовали решению базовых задач по выживанию группы, а также накоплению ресурсов и их грамотному распределению, в группе начинали формироваться зачатки первых идей и смыслов – члены в группе пытались понять, ради чего и ради кого они существуют. Это привело к появлению идеологий и религий, которые также способствовали идентификации групп, их развитию, появлению более усовершенствованных внутренних социальных структур и устоев.

Читать еще:  Алгоритм создания детского клуба с нуля

Важно отметить, что группы не развивались сами по себе – очень многое (если не практически все) зависело от лидера, который оказывался по разными причинам во главе каждой группы и который на протяжении какого-то времени этой группой управлял, выдерживая внутреннюю конкуренцию с соперниками, а также внешнюю конкуренцию с другими социальными группами «по соседству». Вначале успешность этого лидера зависела от его физических качеств (часто – его агрессии и силы). В дальнейшем, с развитием более сложных социальных связей и цивилизованных отношений внутри группы, ее успех начинал целиком зависеть от личности лидера.

Все вышесказанное давно изучено, описано и проанализировано разными учеными – антропологами, историками, экономистами, психологами, социологами. Люди неплохо знают историю взаимодействия групп между собой, по полочкам разобрали личностные особенности Цезарей и Императоров, которые управляли огромными «группами» – целыми цивилизациями – и, казалось бы, должны были уметь делать соответствующие выводы при формировании и управлении командами в современном мире бизнеса. Однако они продолжают сталкиваться с массой проблем, как и 100, и 1000, и 10 000 лет назад. Корень этих проблем – личности людей, которые собираются в эти команды для достижения поставленных целей.

Команда – это

Существует 5 характеристик команды, которые в современной бизнес-среде отличают команду от группы:

  1. Количество членов команды – до 20 человек. Если количество превышает 20, то роли и связи ключевых людей «наверху» начинают размываться, пересекаться и путаться.
  2. Понимание членами команды общих смысловых целей и задач.
  3. Единый лидер, который объединяет членов команды.
  4. Позитивная взаимозависимость членов команды друг от друга.
  5. Разделение членами команды ответственности за успех и неудачу.

В команде каждый ответственен за результат

Принципы формирования команды

Принцип № 1. Выбор лидера команды.

От личности лидера зависит все. Who you are is how you lead. На базовом уровне от личности лидера зависит то, насколько успешно он формирует отношения с командой. И насколько успешно члены команды формируют отношения друг с другом. По сути, понимая особенности личности лидера, мы можем прогнозировать результат.

Есть 3 вопроса, на которых стоит заострить внимание:

  1. Кто занимается отбором лидера? (Совет директоров, акционеры, собственники, партнеры по бизнесу?) В процессе отбора лидера команды зачастую присутствует много подковерных игр, решения принимаются по политическим причинам. В результате во главе команды становится удобный, но не самый компетентный лидер.
  2. Принимается ли в расчет при выборе лидера команды фаза развития команды и организации (стартап, выход/прорыв на новые рынки, удержание доли рынка в кризис и т. д.).
  3. Какие личностные качества ставятся во главу угла при выборе лидера?

Если проигнорировать особенности личности лидера и не разобраться с тем, какими критериями руководствуются ключевые стейкхолдеры при выборе лидера, может быть допущена классическая ошибка и команда начнет формироваться в большей степени «под лидера», то есть под его личностные особенности, и в меньшей степени с учетом соответствия компетенций членов команды функциональным задачам.

Принцип № 2. Определение тактических и смысловых стратегических целей для команды.

Принцип № 3. Определение структуры внутри команды, которая нужна для достижения поставленных целей.

Принцип № 4. Определение баланса психологических ролей внутри структуры команды, который нужен для достижения поставленных целей.

Что такое психологические роли?

Помимо функциональных ролей, члены в команде «играют» и психологические.

  • Результат – члены команды, которые нацелены на достижение результата, организуют и распределяют работу других людей, ставят цели.
  • Отношения – члены команды, которые нацелены на поддержание отношений, беспокоятся по поводу внутренней атмосферы в команде и прикладывают максимум усилий, чтобы улаживать конфликты.
  • Процессы – члены команды, которые нацелены на соблюдение правил и поддержание бизнес-процессов. Они надежны, организованы, последовательны и трудолюбивы.
  • Инновации – члены команды, которые нацелены на изменения и инновации, они чувствуют, когда команда должна адаптироваться к новым условиям и, как правило, сами же их и создают.
  • Прагматизм – критично настроенные прагматики и реалисты, критично оценивающие проекты. Они готовы прямолинейно высказывать свою точку зрения.

Важно, чтобы в команде были правильно распределены не только функциональные, но и психологические роли

Понимая тактические и стратегические цели, которые стоят перед командой, и опираясь на функциональную структуру, лидер может на этапе формирования команды определить, какой баланс ролей ему необходим для достижения результатов.

Например, если речь идет про классический стартап и команду из 10 человек, то идеальное соотношение ролей может быть следующее:

  • 70 % членов команды про результат.
  • 40 % членов команды про отношения.
  • 20 % членов команды про процессы.
  • 50 % членов команды про инновации.
  • 20 % членов команды – прагматики.

Следует отметить, что команда – это не конструктор Lego с понятной инструкцией, а люди – не кубики. Даже если у вас есть четкие цели и KPI (что тоже редкость) и лидер принимает решение опираться на концепцию ролей при формировании команды, то даже в этом случае идеального баланса и состава достичь невозможно. Реальность, экономический контекст, «черные лебеди», неизбежные политические нюансы вносят свои коррективы в то, как в финале будет выглядеть состав команды. Ключевая нагрузка, ответственность ложится на лидера, как он управляет процессом отбора команды и далее занимается ее управлением. Это великое искусство, у некоторых лидеров есть талант к этому, у некоторых нет и вряд ли может быть развит до нужного уровня.

Принцип № 5. Инструменты, которые использует лидер для отбора правильных людей в команду, под структуру и роли.

Собеседование, неструктурированное интервью – один из наименее эффективных методов подбора людей в команду.

Один из самых эффективных – это комбинация тщательно собранных рекомендаций, структурированный раунд интервью с ключевыми стейкхолдерами, личностная оценка (ассессмент-центр или личностные опросники), бизнес-кейсы или симуляции.

Более тщательная оценка с использованием дополнительных инструментов на входе позволяет лучше понять в том числе и так называемую «темную» сторону личности кандидата (деструкторы) и его ключевые мотиваторы, которые им движут. Владея данной информацией и, возможно, с помощью квалифицированного HR ее структурируя, лидер команды получает возможность принимать обоснованные решения (не «на кофейной гуще») относительно будущих членов команды, а также получает мощную прогностическую аналитику для грамотного управления людьми в команде.

Использование инструментов оценки личности позволяет более осознанно формировать команду и прогнозировать ее результат

Команда – это ключевая квинтэссенция лидерства, его неизменный элемент. Ибо лидерство – это способность сформировать команду и поддержать ее высокоэффективную деятельность для того, чтобы экологично победить в конкурентной борьбе.

Рецепт по созданию идеальной команды для работы над видео

Исполнительный директор Biser

Галина Кисанд, исполнительный директор Biser, рассказывает, как сэкономить деньги, время и нервы, если ты только начинаешь работать над созданием видеоконтента.

С чего мы начинали

Четыре года назад у нас не было клиентов, было всего два сотрудника, один монтажный пост и маленькая комната на чердаке дома на Рождественском бульваре. Мы активно ходили по рынку, искали заказы, обзванивали около 100 компаний в день, придумывали и предлагали идеи роликов клиентам без каких-либо запросов от них, но с большой надеждой.

Сегодня в нашей компании работает 70 сотрудников, мы производим программы для «Первого канала», СТС, ТНТ, ТВ3, создаем ролики для «Россети», Oriflame, «Победы Вкуса», ЦСКА, ФСК ЕЭС и многих других.

У нас никогда не было инвесторов, богатых покровителей или влиятельных партнеров. Первые наши личные вложения в компанию составили всего 200 000 рублей, их мы потратили на монтажный пост, аренду чердака, зарплаты автора и монтажера.

До недавнего времени мы ходили по грани – денег хватало вот-вот. Каждый день перед нами стояла задача – где найти клиентов и как привлечь высококвалифицированных ребят на работу, на что платить им зарплату, какими проектами заинтересовывать. Сегодня задачи остались те же – за исключением интересных клиентов, клиентов у нас теперь достаточно.

Мы совершили достаточно ошибок и открыли для себя достаточно решений, вот наш рецепт.

Ингредиент №1. Люди

Сотрудники, безусловно, у нас были. Но важно было найти тех, кто подходил бы нам по духу, чувствовал наш стиль и разделял бы наши подходы. Решили искать людей не только на рынке, но и воспитывать их сами.

Фото со съемочной площадки

Мы предложили себя как лекторов ВШЭ, расписали план лекций для магистратуры факультета журналистики, деканат план согласовал — и в течение нескольких месяцев наши сотрудники разным составом проводили вечера в ВШЭ. После нас пригласили прочитать лекцию в РГГУ. А сегодня у нас своя программа в Школе радио и ТВ. Вообще, в наших планах открыть тренинг-центр студии Biser.

Как оказалось, в преподавании много плюсов:

  • Все были «на подъеме» после лекций. Студенты живо реагировали на наши рассказы, ребята поняли, что то, что они делают каждый день, вызывает удивление и интерес.
  • Студенты попросились на практику, в результате которой несколько остались работать – мы очень довольны их вовлеченностью, энергией и результатом.

Ингредиент №2. Деньги

Мы считаем, что нужно экономить, но нельзя экономить на людях. У нас хорошие зарплаты и мы разрешаем халтурить на нашей технике. Ребята знают, что могут спокойно приехать в офис на выходных или задержаться поздно вечером и пофрилансить.

Зачем отказываться, если сотрудникам предложили дополнительные деньги, и у них есть время. И зачем это скрывать. Мы только поддерживаем. Более того, мы сами часто подкидываем сотрудникам подработку.

Если нам неинтересно брать проект на компанию, например, он дешево стоит или слишком рутинный, или сжат по срокам, чтобы спускать его в рамках текущих задач (это вызовет определенный дискомфорт у ребят), то мы просто предлагаем его сотрудникам в виде халтуры — кто-то соглашается и зарабатывает дополнительные деньги.

Но мы считаем, что важно и нужно находить возможности сэкономить. Изначально мы снимали дорогой офис, даже два офиса. Это обходилось нам в копеечку, да еще и требовало сил на общение с арендодателями. Все изменилось, когда мы арендовали офис у государства на 10 лет.

Советуем потратить немного времени – и узнать об условиях аренды коммерческих помещений у Департамента имущества Москвы по льготным ставкам. Цена за схожее по площади и местоположению помещение может быть в 4 раза ниже рыночной.

Схема по аренде была такая:

  • Мы зарегистрировались на сайте Департамента имущества.
  • Подали заявки на просмотр офисов, которые нам были интересны.
  • Нам совершенно бесплатно показали помещения.
  • Мы выбрали подходящее по расположению, площади и стоимости.
  • Оформили все документы, приняли участие в аукционе и выиграли его.

Конечно, помещение было, мягко сказать, убитым. Но мы сделали стильный ремонт, который, учитывая текущую стоимость арендной ставки, окупится нам в течение года. Мы очень довольны.

Ингредиент №3. Клиенты

Мы не останавливаемся в поисках клиентов даже когда у нас все хорошо. Это важный момент. Связан он с тем, что мы помним голодные годы и не хотим расставаться с сотрудниками.

Фото со съемочной площадки

Даже когда у нас завал, мы берем нового клиента. Тогда мы либо ищем дополнительные руки на проект, либо все расходится как-то само собой, например, по одному из действующих клиентов сдвигаются сроки и у нас появляется окно, чтобы выполнить новый заказ.

Читать еще:  Как найти удачное название для интернет магазина?

Ингредиент №4. Офис

Нам важен уют и атмосфера в офисе. Ее, кстати, отмечают все, кто приходит к нам в гости. Мы пришли к решению, что необязательно покупать офисную мебель в магазинах. Даже если найти подходящую цену и модель, то в итоге можно столкнуться с тем, что товара в нужном объеме не окажется на складе.

Непросто найти столы, стулья и шкафы подходящего дизайна, цвета и размера. Изначально мы потратили время на обзвон магазинов и поиск мебели, но в итоге пригласили плотника, который сделал нам классную мебель из дерева (а не ДСП). Получилось по сроку и стоимости так же, как в магазине, но зато весь офис в одном стиле и настроении.

Фото из офиса Biser

Вообще, наш офис больше напоминает квартиру, куда каждый сотрудник считает подходящим принести свои личные вещи, картины или просто тащит личный хлам. У нас в офисе можно принять душ или попариться в сауне, приготовить себе обед, поспать на любом из диванов. Мы считаем, что это все ключевые истории, которые играют большую роль в формировании команды.

Ингредиент №5. Порядок

Порядок в офисе мы поддерживаем во многом тем, что ходим в сменной обуви. Мы подарили всем сотрудником одинаковые кроссовки Nike. В этом есть не только чистота, но и другое отношение к офису и коллегам.

Порядок в проектах мы поддерживаем, проводя статусы с руководителями отделов два раза в неделю, чтобы поставить задачи или понять, в каком состоянии проект. Это способствует хорошей горизонтальной коммуникации между руководителями.

Одно дело — знать, что есть руководитель другого отдела. А другое — довольно часто с ним общаться, что в результате многие вопросы решаются без нашего включения — ребята просто обсуждают все между собой, что безусловно, работает как плюс для компании.

Ингредиент №6. Покой

Мы регулярно собираем всех-всех сотрудников. И рассказываем им про текущие проекты и про будущие (которые вот-вот подпишутся), разбираем кризисные ситуации, представляем новых сотрудников, отвечаем на вопросы. Ребята знают не только про свои задачи, как следствие, не зарываются в них, они прекрасно понимают все поле проектов, знают, чем живет компания – и могут подключиться к другому проекту по желанию.

У нас в офисе нет стандартного графика работы. Никто не приходит и не уходит в определенное время. Но все прекрасно понимают: если проект не будет сдан, то деньги на счет не поступят — зарплату будет платить нечем.

Что это дает: выстраивается хорошая горизонтальная коммуникация. Ребята договариваются между собой о графике, если у них этап совместной работы. Плюс они могут спокойно решать свои личные дела в удобное для них время. И их голова не забита другими личными вопросами, например, что «я давно не проводил утро с мамой». Ты можешь спокойно провести утро с мамой и приехать на работу попозже.

Как результат, эффективность очень хорошая, мы все сдаем в срок (за редким исключением).

Материалы по теме:

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Руководство по созданию идеальной команды в вашей компании

Девяткина Екатерина, интернет-маркетолог украинского digital-агентства Artjoker, рассказывает о том, как создать команду мечты в вашей компании, рассмотрев во всех подробностях ключевые шаги к успеху в командообразовании.

Важность команды трудно переоценить, ведь именно люди предопределяют успех компании, в которой они трудятся. В исследовании Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» первоочередной задачей успешных компаний являлось как раз формирование эффективной команды:

«Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста – это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных – это способность найти и удержать нужных компании людей».

Сегодня мы расскажем о том, как создать команду мечты в вашей компании, рассмотрев во всех подробностях ключевые шаги к успеху в командообразовании.

Без чего не бывает команды мечты

Прежде, чем утверждать, что идеальная команда – это миф, предлагаем проверить вашу компанию на наличие следующих элементов, которые, как правило, и являются составляющими команды мечты.

1. Грамотное распределение ролей

Известный бизнес-консультант Ицхак Адизес выделил 4 ключевых роли в процессе управления. Эта модель настолько универсальна, что применить ее можно и относительно тимбилдинга. Давайте рассмотрим ключевые роли, которые могут выполнять члены команды:

Производитель результатов – исполнитель. Собственно тот, кто создает продукт (или услуги) в компании. В совершенстве знает нюансы разработки, технологии, следит за новейшими изобретениями в своей отрасли, чтобы после успешно внедрить их в собственную работу. Администратор – контроллер. Он же – менеджер. Часто перфекционист. Следит за всеми деталями процесса. Анализирует ситуацию, планирует на будущее. Организован. Задает много вопросов по делу, ищет «подводные камни». Предприниматель – идейный вдохновитель. Генерирует новые идеи, не боится рисковать. Вырабатывает стратегию направления деятельности компании, ее развития, освоения новых перспектив. У предпринимателя есть своеобразный «дар прогнозирования» – он чувствует тенденции и настроения рынка, в результате чего компанией создаются именно «выстреливающие» проекты. Интегратор – «суперклей». Сплачивает коллектив. Всегда выслушает, поймет, постарается помочь, донести идеи команды до руководства и сделать все, чтобы их воплотили в жизнь. Как правило – массовик-затейник, который организовывает всевозможные корпоративные мероприятия, коллективные собрания и встречи.

2. Интересные задачи и проекты

Людям интересно проявлять свои способности, открывать в себе что-то новое. Им нравится работать над тем, что увлекает с головой. А когда проекты сплошь под копирку и не требуют новых знаний и самосовершенствования – в таких случаях рутина не только гасит огонек в глазах сотрудников, но и убивает командный дух, а в результате и саму компанию.

Расплывчатость – враг результатов и эффективности. Перед тем, как ставить перед командой задачу, сформулируйте цели. Они должны соответствовать четырем простым требованиям: быть конкретными, измеримыми, ограниченными временными рамками, а также соответствовать общей концепции проекта. И, конечно же, цель должна быть достижимой – иначе, зачем вообще отнимать у команды время на заранее обреченный проект?

«Была бы цель, а цепочка проб и ошибок сама приведет к желаемому результату» Х. Мураками

4. Комфортная обстановка

Производительность труда растет в тех случаях, когда созданы все условия для работы: уютный офис, приятная атмосфера, кофе с чаем в неограниченном доступе, и, конечно же, вкусняшки .

5. Соответствующее задачам оборудование

Можно, конечно, попробовать разработать нечто сверхинновационное с помощью устаревшего инструментария, но вряд ли результат вас порадует. Обеспечьте своей команде мощное оборудование, на котором приятно работать – и уж поверьте, ваши сотрудники отблагодарят вас впечатляющей реализацией поставленных перед ними задач.

6. Сплоченность и «командный дух»

Естественно, что существование команды мечты невозможно без сплоченности и единства, без некого «командного духа», который объединяет и подстегивает сотрудников к покорению новых вершин.

7. Понимание карьерного роста

Согласитесь, мало кто готов приходить изо дня в день на работу и топтаться на одном месте, зная, что сегодняшняя должность – это потолок карьеры. Поэтому, необходимо дать сотрудникам четкое понимание того, что им есть, куда расти.

Политика вознаграждений включает в себя не только финансовую часть (бонусы, премии и прочие варианты денежной мотивации). Сотрудников необходимо хвалить, причем как в личной беседе, так и публично. Большая часть людей – тщеславна, и очень хочет, чтобы их самолюбие потешили, а заслуги – признали. В психологии есть такое понятие, как «поглаживание» – всевозможные комплименты, улыбка, та же похвала, а также физический контакт (например, похлопать по плечу, пожать руку, если уместно – приобнять).

Проблемы на пути построения команды мечты

Мало просто подобрать нужных людей и дать им работу. Человек – создание сложное, а совокупность людей – еще сложнее. Именно поэтому, далеко не всем компаниям удается создать свои команды мечты, ведь банальное непонимание психологии и потребностей, неверное распределение ролей, а также много других факторов может заставить даже самого высококлассного специалиста работать спустя рукава. Давайте рассмотрим, что же стоит на пути вашей команды мечты:

1. Непонимание приоритетов задач

Путаница – ваш главный враг. Когда нет четкого понимания того, какие задачи нужно делать в первую очередь, а какие могут подождать – время расходуется впустую, и это жутко раздражает. Избавьте ваших сотрудников от этого раздражения и помогите эффективно распределять свое рабочее время – расставляйте четкие приоритеты в поставленных перед ними задачах.

«Уметь управлять – значит, не мешать хорошим людям работать» Л. Капица

2. Неправильная постановка целей

«Самый медлительный человек, не теряющий из виду своей цели, все же проворнее того, кто блуждает без цели» Г. Э. Лессинг

3. Неверное распределение ролей

Не возлагайте на сотрудника ту роль, которая ему не подходит! Анализируйте то, что у человека получается лучше всего, и давайте ему соответствующие задания. Развивайте навыки, поощряйте способности.

4. Отсутствие влиятельного харизматичного тимлида

Дать полномочия руководить командой – это еще не все. Крайне важно, чтобы лидер был не просто формально назначенным, а истинно пользовался авторитетом среди своих подопечных. Управление – это искусство, не отдавайте его не в те руки.

5. Непонимание карьерных перспектив

Карьерная лестница должна быть прозрачной – сотрудники должны знать, что за свои старания, инициативность и достижения получат желанное повышение.

6. Рутина и скучные проекты

Не только креативщиков и прочих творческих работников нужно периодически «подкармливать» проектами, в которых их фантазия и таланты могут разгуляться на всю катушку. Даже технарям до мозга костей нужно разнообразие и сложные задачи, где они смогут проявить свои способности. Однообразие и унылость понравится, разве что, роботам или зомби.

7. Отсутствие мотивирующих факторов

Если вы не поощряете сотрудников за старания, за хорошие результаты и вообще, воспринимаете их как должное – будьте уверены, в скором времени они от вас уйдут. А если и останутся, то будут крайне недовольны и перестанут стараться. И уж точно команда мечты в таком случае превратиться лишь в миф.

8. Конфликты и разногласия между членами команды

Естественно, не нужно требовать от сотрудников, чтобы они общались друг с другом в стиле «мимими». Это нормально, если в процессе работы над проектом возникают разногласия – как говорил Сократ: «В споре рождается истина». Но очень важно, чтобы эти самые споры не привели к деструктивным последствиям, и не вызвали в команде раскол на лагеря, воинственность и прочий негатив.

Как создать команду мечты?

1. Грамотно распределяйте роли. От каждого по способностям – каждому по потребностям.

2. Совмещайте приятное с полезным – разбавляйте рутину увлекательными задачами и проектами.

3. Конкретизируйте факты и акцентируйте внимание на главном.

4. Вовлекайте в процесс – привлекайте к участию в мозговых штурмах, советуйтесь с теми, кто знает технологии лучше вас.

5. Проводите сплачивающие мероприятия – корпоративные вылазки, праздники, сборы и съезды помогают сблизить сотрудников в неформальной обстановке, что стирает границы и сносит все коммуникационные барьеры.

6. Способствуйте росту – литература, тренинги, курсы. Обучайте и взращивайте таланты.

7. Пиарьте наиболее выгодные проекты внутри команды.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector